采购与供应谈判_培训课件_图文

1、 CIPS注册采购与供应经理高级研修班课程级别:CIPS四级-采购与供应基础文凭课程名称:采购与供应谈判讲师姓名:王保华(Bobby Wang授课日程:2012-03-17星期六2012-03-18星期日 上海现代物流科技培训指导服务中心未经MLTC和讲师授权不得复制、转载本课件资源 CIPS认证讲师简介王保华毕业于香港理工大学,持有国际航运和供应链管理硕士学位。中国物流学会常务理 事;中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会核心专家。英国CIPS系列课程授权讲师。美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师,主讲CPM / CPSM(注册采购经理/注册采购供应经理师全系列课程。获得

2、2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号;他拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验;他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监,之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监,随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后,曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理,主管集团全球直接采购、间接采购,供应链管理、物流营运、安全、能源,及行政管理等职能部门。曾应南开大学现代物流研

3、究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的中国现代物流发展报告(2003;中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物资出版社出版的中国采购发展报告(2008、中国采购发展报告(2010;翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书供应管理的领导力。在工作之余,常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学;2005年赴新加坡主持国际采购论坛;2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida2007”国际采购论坛;2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。培训和指导过的企业有:惠

4、普(HP、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械(中国有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、厦门恒坤精密工业有限公司、山东网通、中国移动、国电靖远发电有限公司(兰州,宇通客车股份有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备(中国有限公司、先声药业集团、正泰集团、广西南宁中烟集团、重庆长安伟世通

5、等。 课程大纲第1章在不同背景下谈判第2章了解供应商组织第3章谈判准备第4章财务工具在谈判中的应用第5章分析财务贡献第6章理解谈判的财务背景第7章谈判过程第8章为谈判各阶段分配资源第9章说服的技巧第10章谈判战术第11章结束谈判第12章有效沟通第13章理解谈判行为第14章成功谈判者的特点第15章提高提问技巧第16章谈判中的文化因素第17章电话谈判第18章内部谈判第19章电子谈判第20章个人绩效评估 课程大纲第1章在不同背景下谈判1.1 谈判的定义1.2 谈判的阶段1.3 谈判中的整合性方法和分配性方法1.4 谈判方法的比较1.5在谈判方法上的影响 1.1谈判的定义:牛津字典将“谈判”(Nego

6、tiation定义为:试图通过讨论来达成协议,因此而安排一项事务或取得某项结果;取得或支出现金价值(支票或债券等;克服障碍或困难。然而谈判的定义,根据其应用的环境而有所不同。很少有作者给谈判下过正式的定义,因此对该术语显然没有取得一致意见。然而,各种研究显示,谈判有五个方面的不同特征:谈判双方之间存在一致意见和冲突。议价过程。信息交换。影响技巧和说服技巧的使用。各方达成协议的能力。随着时间的推移,由于研究者们调查并了解了谈判过程更为详细的方面,包括人类行为、情感和其他无形因素是如何影响谈判过程和结果的,谈判的定义已经日趋复杂化。议价过程暗示谈判双方能够并且愿意达成协h议。显然,如果一方不愿意,

7、进入谈判从一开始就毫无意义! 1.2谈判的阶段根据正常的惯例以及文化背景,谈判各方在每一阶段将耗费不同的精力。一些谈判方会花费大量的时间来建立关系,然后才进入下个阶段;另一些谈判方在筹备阶段所花费的时间则很少,这取决于他们对谈判背景的熟悉程度及对对手的了解程度。同样重要的是要意识到在一些条件下进入谈判是根本不明智的。Lewicki等(2003 b将其确定为:当你会失去你所拥有的一切时一在此情况下,要选择其他的做法而不是去谈判。当你处于最大(生产能力时。当强加给你的要求缺乏职业道德时。当你对取得的成果不感兴趣时(即你无从受益。当你没有时间按自己的意愿谈判时。当你在谈判中无法信任对手时(因此也就无

8、法相信他们来执行一致司意的解决方案。当等待将改善你的整体态势时。当你还没有做好充分的谈判准备时。 1.3谈判中的整合性方法和分配性方法普遍认为,有两类明显不同的谈判情景。1:首先,有这样一些情形,人们通过合作来寻求协议(整合以及解决问题;2:还有另一些情形是,人们通过分配(竞争的方法来达成协议:“谈判的一般概念是要取得在本质上具有整合性质的成果。整合性成果( Integrative outcomes是指那些可以产生共同收益的成果。从定义上讲,他们作出决定是谈判各方认定的最佳协议。这和分配性结果形成对比,分配性结果( distibutive outcomes是以牺牲对方的代价来使已方获益,而不去

9、考虑分割所有可用资源,而这却是整合性成果这一概念的基本点。”一Aranachalam和DiUa(1995。竞争性的谈判者是一个充满热情的倡导者:强硬、聪明、精明、清晰、不诉诸情感、苛刻、咄咄逼人并且不易接近-是一个兰博(Rambo”式的人物,此类人通过战胜对手而取得胜利。而问题解决者却是:同样的精明和清晰:但与此同时还是:有个人易于合作、坚定、原则性强、关心对方的利益并致力于公平和高效一史密斯先生去华盛顿影片中主角史密斯先生所采取的方法,即,友好地解决问题。包括Lewicki等(2003b在内的作者们已经提出了五条关键性方法,通过这些方法可以达成整合性解决方案:把馅饼做大:当资源稀缺时,谈判各

10、方寻求增加可用的资源。隐性补偿:为了回报某种让步,一方从芳一方得到其他方回的补偿。滚木法(Logrolling:当几个问题同时出现而有主次之分时,谈判一方在较次要的问题上作出让步,以便对方能够在较重要的问题上让步。降低成本:为了回报某种让步,一方削减成本或完全减除成本。过渡法(Bridging:设计一个新方案,使双方都修正它们最初的要求。 课程大纲第2章了解供应商组织2.1 谈判的采购环境2.2 支持谈判2.3 波特五力框架2.4 PESTLE框架 2.1 谈判的采购环境Gadde和Hakansson(2001 指出了采购环境中的变化:大部分组织越来越依赖外部采购;越来越注重与供应商的合作以确

11、保供应,并且减少了他们所使用的供应商数量以集中精力处理与少数供应商的关系。Monczka与Morgan(2000指出,采购面临如下挑战:增加效率的要求,即对基线的增值。利用信息技术整合与合并,特别考虑到全球化采购环境的要求。内部采购与外部采购,以及与供应商之间关系的本质。战略性的成本管理。“网络工作”管理一对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。在这种环境下,组织的工作就在于沟通和战略性地交换信息。Gadde和Hakansson( 1993确定了三种不同类型的对于供应环境很重要的信息:技术、商业和行政管理。这些信息对于以下情况很关键:协调组织各部门的力量;影响内部的利益相关者使

12、他们能够接受变化;增加对外部组织的了解(通过采购者与供应商之间的信息传递,反之亦然。在采购方与供应商之间的相互关系这一点上,谈判的关键作用在于为组织获得增值(added value。 2.1 谈判的采购环境(续Sheth( 1973也强调了影响组织内部决策过程的四个主要因素:决策制定部的期望一尤其是那些组织内部的个人,如在财务部或生产部的人。影响购买过程的因素一如,风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度。决策过程和如何解决冲突,包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用。供应商及其所处环境的因素丶如,现金流、行业关系等。很显然,谈判者需要对相关因素有广泛的知识,这些知

13、识对谈判过程有直接和间接影响,同时也影响与供应商当前的关系。 2.2 支持谈判与供应商的谈判典型地有几个不同阶段:合同签署前,为了制定一个供应规格,阐明合同上的任何条款,包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系。主要谈判,讨论并通过合同的条款和条件,以及谈判双方当前的关系。合同签署后和双方关系回顾,由于市场力量和双方关系的发展,以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾,相关条款和条件可能会被重新审定。同样地L 对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的:合同签署前,获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的。在主要谈判阶段,信息主要在

14、于合同的细节上(价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等。评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况。 2.2 支持谈判(续对组织而言,与供应商的关系被看成是有战略意义的资源。虽然如此,一个组织如果避免与供应商建立固定关系的话,可能会有更好的弹性去“四处逛逛”从而获得更优惠的价格和不同的技术。因此,对于与供应商的关系有多种不同的考虑( Gadde和Hakansson,2001 :现有的双方关系的经济结果,其成本是难以测量的。因此,有必要不断地对收益和成本进行评估,以确保双方关系有继续维持的意义。直接成本可以从定价方法和关系管理的“硬性”条款上看出来;收益与节约的关系更密切,如它对

15、效率的贡献,以及对销售额的影响。因此,在谈判中,了解并评估这些要素是很重要的。组织与供应商之间关系的多样化一没有任何两种关系可以用同,一种方法来管理!收益可能来自于不同的关系方式,这些关系方式需要在谈判中公开探讨。过度友好或低于正常关系,会导致高成本低效率,必须加以修正。这也要求两个组织考虑他们之间关系的本厉,资源。相互性,即谈判双方都要为合作关系的长久和利益作出贡献。这与第1章中提到的“双赢”是相关的。因此,为了支持谈判和巩固已达成的协议,需要广泛而大量的信息。 2.3波特五力框架(续竞争对手之间竞争的程度取决于:1.市场上竞争对手的数量。对手越多,竞争越激烈。2.成本结构。高资金投人可能导

16、致低成本,因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转,而不是空转或是待命开工。3.产品与服务之间的差异优势。客户感觉有别于其他的产口起竞争行为的可能性较小。4.客户选择其他竞争性产品所支出的成本。如果花费高,那么消费者不大可能另作选择,而避免激烈竞争。5.竞争对手所追求的战略性目标。如果一个竞争对手持有或大量制:造出产品,那么他对于激烈的竞争行为不会很关心。6.退出市场的障碍。如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁,从而使竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。Drummond和Ensor(2003指出,五力框架使组织能提出一些关键的问题,这些问题需要在更广阔的市场环境下理解(同时参看下

17、面2.4节的PESTLE框架图。需要考虑以下问题:结构与关系可能发生什么变化,组织是否有办法从这些变化中受益?组织如何在市场中提高自己的相对地位?怎样才能降低竞争中的敌对状态,以及对供应商应采取怎样的行动?为什么已确认的竞争对手很强大?他们的势力能被削弱吗?如果能,该怎样去做?大致说来,波特五力模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。这确实是准备谈判的起点,从这样的分析中收集来的信息有助于识别谈判中所使用的 2.4PESTLE框架PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估。PESTLE:P olitical政治E conomic经济S ocial社会T ec

18、hnological技术L egal法律E nvironmental环境或“绿色的”进行PESTLE(有时也称为PEST,STEP,STEEP分析的目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。 课程大纲第3章谈判准备3.1 风险评估3.2 什么是SWOT3.3 法律框架3.4分析供应商投标 3.2什么是SWOT SWOT:S trengths优势W eaknesses劣势O pportunities机会T hreats威胁 3.3法律框架成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义。最明显的就是协议成为采购者与供应商之间合同的基础。因此,在准备谈判时考虑到合同法是很重要的,以便

19、谈判双方能制定一个彼此都愿意遵守的协议。Jennings(2004认为协议包含很多不同的条款:明示条款(Express terms:双方同意的条款。默示条款(Implied terms:谈判双方虽未达成一致,但一旦上诉法庭,法律会认可的条款。法定条款(Statutory terms:虽是双方同意的明示条款,但法律不予认可的条款。非法条款(illegal terms:即使双方同意,法庭也不予执行的条款。条款和条件是关于买卖双方达成的协议范围的声明。它们可以是协议的基本部分,这样如果发生违约,采购者有权立即终止协议;或者它们也可以是附加的,有限制索赔的效果。在进入谈判时,一些法律方面的问题要考虑到

20、,其中包括:合同。法律(议会法案。可能直接影响谈判协议的条款和条件。争端的解决。 3.3法律框架(续本章的学习范围不包括对法律因素进行全面讨论,但可能会用到一些(英国法律:1979年货物销售法:这是与采购和分期付款购买产品和服务(包括仟设备与软件有关的一项法律。1982年货物与服务供应法:与该法案有关的是作为一种服务的一部分而提供的货物的租用、采购以及部分抵价。1984年资料保护法:这是指持有自动化设备(包括计算机包含的个入资料,供应商的雇员、部门员工及咨询顾问的详细个人资料。1973年公平贸易法:本法是审查由于可能的垄断环境而对客户产生不利影响的行为;所谓“串谋投标”(collusive t

21、enders属于1976年限制贸易行为法的管辖范围。1980年竞争法:这是有关反对竞争行为的一个法案。1977年不公平合同条款法:该法案考虑的是,依据1982年货物与服务供应法之规定违约和忽视合同所应承担的民事责任。1980年限制法:该法案对迄背合同采取行动提供了指导方针。 3.4分析供应商投标投标可以是公开的、限制性的或选择性的(Lysons,2000,供应商章可以毛遂自荐或是已经为采购方所熟知。其他投标形式为采购者和供应商提供谈判的可能,这一点与其称之为惯例,倒不如说是特例。英国工业贸易部(The Department of Trade and Industry,缩写DTI对投标作出了简明

22、清楚的指南并通知潜在的供应商,但是并未提及谈判:确保平等对待所有供应商,为所有投标人提供相同的信息。从一开始就要明确评估标准,清楚说明商业、技术以及财务条款。以商业遵从( commercial compliance为基础进行评估,包括任何接接受的条款和特殊条件、交付、付款安排、所有权等。以技术信息为基础进行评估,这些信息与货物规格、服务及其价值有关,包括性能、标准、质量、操作/维护、标准化、支持服务、消耗、培训、取样、质量担保。以财务成本和利益为基础进行评估,包括生命周期成本(life cycle cost、可量化利益、固定价格和可变价络、零配件成本、目前的,汇率、财务风险分析。对已收到的投标

23、书进行比较。欧盟指令指出,如果是非正规招标,当招标标书没有得到遵守,或者当供应品是用于开发的目的时,有可能采取谈判的形式( Lysons,2000。由于成本、时间因素以及严格的程序,使得招投标并非总是可行,而投标后谈判( PTN : Post-tender negotiation却为组织在投标过程增加一些灵活性提供了一条途径。PTN可以用在有必要对供应商的出价做进一步评估的情况下。包括( Lysons,2000 :当订单价值超过100000英镑时。当投标人差别有限时。当供应商的出价规格不明确时。当供货期限超过12个月时。当怀疑供应商串谋时。 课程大纲第4章财务工具在谈判中的应用4.1固定成本与

24、可变成本4.2固定成本与可变成本的不同视角4.3 盈亏平衡分析 4.1固定成本与可变成本Masterson和Pickton(2004把这些术语定义如下:总成本指所有成本之和。固定成本( Fixed costs是指不随产量的变化而变化的成本。可变成本(Variable costs是指随着产量的变化而变化的成本。固定成本是指不随着由于生产、销售或价格水平等活动的总量变化而发生变化的成本。譬如说租金、费率或保证金。一般说来,成本都是周期性支付的(通常只有通货膨胀才会引起变化。可变成本因产量的增加而发生直接变化。例如,在生产中,原材料的使用会随着产品数量的增加而增加。所以这些成本被称为可变成本,因为它

25、们随产品数量的变化而变化。有些成本兼具固定成本和可变成本。电信就是其中一个例子,接通电话通常都有固定收费,打电话还有额外收费。这样的成本通常被称为半可变成本(也可称为半固定成本或是混合成本。固定成本与可变成本可用下列公式进行计算。首先,计算可变成本(单件产品:(两种产量水平上的成本差÷产量差然后,固定成本可这样来计算:(在指定的产品数量上的总成本一总可变成本 4.2固定成本与可变成本的不同视角价格的本性通常反映了生产与供应中的因素而不是成本如市场力量(公平竞争以及消费者所感觉的价值和议价的能力。显然非常重要的一点是要充分了解如何制定价格,以及PESTLE分析与五力框架分析方法。在定价

26、时,确定所购产品和服务的实际成本是很有用的。这些信息可从下列渠道获得:竞争性投标,譬如通过招标程序。中立的专家分析,专家能够将一个产品或服务细分,以便精确计算每一个部分的成本。市场信息,对于商业化的产品和服务,市场信息是很实用的,可以从不同的渠道获得广泛的信息(互联网,贸易和行业协会,调查,产品目录,股票市场。价格和成本指数,如那些在供应管理(ClPS每月出版的行业杂志中能找到的数据。专门定制的或是公开发表的行业特别报告。通常,采购者有关价格的谈判重点会放在供应商提供的利润构成上。这是供应商价格结构中最能直接用于讨论的部分。在谈判准备阶段,采购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法。共有

27、三种方法:1.标高定价法(mark-up pricing。2.全成本定价法(full-cost pricing。3.差异定价法( contribution pricing。差异定价法只采用可变成本;并不考虑固定成本。这一方法通常用于短期市场战略,比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易。Masters0n和Pickton(2004认为在下列情况下供应商可考虑这种方法:固定成本已经包括在其他客户的订单中了。他们有能力为此订单制造或供货。订单能带来好的未来,可能带来订单以及潜在的更长久的合作关系。订单对其他客户的影响是有限的。如果供应商发现另一个可能是竞争对手的公司提供了一个 课程大纲第5章分析财务

28、贡献5.1定价和总成本5.2供应链对成本核算的影响5.3 成本模型 5.1定价和总成本总成本为固定成本和可变成本之和。成本也和某一恃定产品和服务有着直接或间接的关系。因此,成本又被分成另外两类:直接成本(Direct costs:是指与产品或服务直接发生联系的成本。间接成本(Indirect costs :是指不能追溯到具体产品或服务的成本。直接成本可以进一步细分为原料、劳动力成本和费用:原料是指某一特定产品的组成部分,如发动机零件。劳动力成本与生产线上参与生产的职工的薪酬发生联系。费用(Expenses是指与产品相关的额外成本,如生产过程中租用的特殊工具。上述三种直接成本合称“主要成本”(p

29、rime costs。一般管理费用(Overheads同样可以被分摊到生产、销售和分销以及行政管理上。这些成本可以被分配到产品中,从而得出总成本。可以说,有若干方法能够对成本进行分配,使用所谓的“分摊”技术(absorption techniques,包括:劳动力工时费,即每小时的劳动力费用,当劳动力为主要成本时使用。机械工时费用,即每小时的机器的运转费用,当机械加工为主要成本时使用。直接原料成本百分比。直接劳动力成本百分比。主要成本百分比。所生产单位产品的分摊比率。 5.2供应链对成本核算的影晌原材料(Raw materials:在制造过程中所使用的基础产口属、石油。辅助材料( Supple

30、mentary materials :生产过程中所使用的材料,如润滑油。半成品(Semi-manufactured products :组织内部需要进一步加工的预制品,如电镀钢。零件(Components:为采购者具体设计或依据某种标准预定。成品(Finished products:最终的产品,如安装在汽车上的卫星导航系统。投资货物或资本设备(Investment goods or capital equipment :在生产过程中长期使用,如机械设备。MRO物品(MRO items:用于保养、维修和操作的供应品。服务(Services:从简单(清洁和园艺到高度复杂(如法律咨询。这些货物和服务

31、被组织以不同的方式加以运用,为组织实现不同的增值。针对项目,如安装和管理生产线资本设备,需要进行一个被称为资本预算( capital budgeting的特殊财务分析。这使组织能够评估若干时间段(如3 4年与具体项目生命周期有关的投资情况。作为一种管理成本的技能,它可以用来计算整个项目的利润,因此资本预算是一种更具有战略性的方法。影响计算的一些重要的考虑事项如下(Horngren等,2005:项目运作的商业环境,例如,预测生产线运行所需燃油的成本上涨。项目资金成本。如果是贷款,需要考虑利率。预测的利润税。通货膨胀/通货紧缩的预测将会影响到整个项目周期。项目对人力资源的影响:如果生产线比工人的效

32、率高,那么成本下降。 课程大纲第6章理解谈判的财务背景6.1衍生需求6.2标杆管理6.3 规模经济 6.1衍生需求以数量和成本为基础的定价技术不一定准确反映生产一件产品的准确成本。原因是这种方法不考虑规模经济或生产过程学习曲线,这可能意味着更多数量或更长时间进行生产其成本会更低。由于经验的积累而造成的成本降低可能由于:劳动效率提高生产技术专业化。设备使用而提高了绩效。资源组合发生变化,如使用的原料。针对生产效率进行的产品再设计。同样,以成本为基础的定价方法不考虑增加供应对最终用户需求的影响。产品供应充足,购买力就强,也就是说需要降价才能达到相同的需求等级。因此,能够对指定的需求量(产品或服务的

33、定价水平进行评估是很重要的。这就导出了弹性( elasticity的概念,价格的敏感性有助于计算不同价格水平上的需求量。需求弹性( elasticity of demand的两个基本概念:如果产品或服务的价格不影响需求的变化,那么称该产品或服务是价格无弹性的( price inelastic。如果产品或服务的价格影响需求的变化,那么就称该产品或服务是价格弹性的( price elastic。 6.1衍生需求(续Lambin( 2002总结了采购者对价格波动不敏感的情况:供应品在采购者成本中只占很小的比例。供应失败可能会给购买者带来较高的成本。供应贡献的有效性带来较多的成本节约。采购者追求质量战

34、略。设计和差异性是采购决策的主要因素。采购者的收益率高并且容易承担供应成本。在准备谈判的过程中,评价价格弹性的目的如下:价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求,从而提高收益率。对供应商产品进行比较,确定市场力的情况。例如,知名品牌对价格的敏感度没有不知名品牌高,市场力会影响组织的收益率。对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。用弹性来评价采购与供应在实践中却有困难。价格和需求的关系通常建立在观察实际需求的基础上,同时受已知市场情况的限制。因此,很难顶测新产品的供应和需求,包括试验价格和顾客重复购买情况。另外,市场是动态的,受各种因素的影响(如通过SWOT析所确定的不同因素,这意味着

35、靠单纯强调价格来预测需求是根本靠不住的。 6.2标杆管理标杆管理( Benchmarking的目的是确定绩效的水平. Maylor( 2003 认为,标杆是一个“参考点”。采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。许多组织在其行业领域内使用关键绩效指标(KPI,这有助于对照具体标准与“最佳KPI”进行比较,以对组织的绩效进行监督。为建立关键绩效指标,基本财务测量方法(如比率分析有助于确定:公司性质、财务状况、维持长期关系的能力以及长期开展业务的能力为避免将来供应问题采购者应当提问的问题。与直接竞争对手进行比较可能有助于编制顶算。财务比率分析的类型包括:绩效比率( pe

36、rformance ratios 。财务状况比率(Financial status ratios,投资者比率( investor ratios,前两者在谈判准备过程中联系非常密切,因为有助于回答以下问题:如财务稳定性或市场竞争地位。绩效和财务比率举例如下:边际利润(% =(利息和税前利润÷销售额库存周转(次数 = (已售商品成本÷(平均库存应收账款周转(次数 =赊销÷应收账款营运资本比率=流动资产÷流动负债 6.2标杆管理(续然而,只用财务基准确定供应商的优缺点是有局限的户法已扩展成包含以下不同指标:财务、客户、内部业务和革新、信息等方面。Kaplan和Norton( 1992指出“平衡计分卡”( balanc