崔志强谈如何与太阳能经销商形成高度协作

1、崔志强谈如何与太阳能经销商形成高度协作协作是客户管理精细化运作的表现，双赢是客户协作的结果，协作的基础前提是集中关注和连续注意重点客户的需求。 过去的几年，中国太阳能市场的销售渠道重点转移大致经历三个阶段：厂家主导阶段、大经销商主导阶段、终端制胜阶段。时过境迁，市场环境再次改变，虽然各方还在，但我们发现利用终端降价、大规模促销等传统提升销量的方法已经不能起到预期的效果，终端费用过高、无效促销等现象导致促销进入恶性循环：不促不销，促销费用过高，厂家无利可赚。而对于终端卖场也是压力重重：以前一档促销可以使销量提升很大，怎么现在就不行呢？是厂家不配合还是其他原因呢？甚至有的营销人员竟感叹：终端不促销

2、是等死，终端促销是找死。 拿目前的国内太阳能热水器行业来说，无论是大品牌还是中小品牌已经陷入了一个低层次竞争的泥潭，大品牌的经销商方面有多少在赔本赚吆喝就不谈了，具体拿太阳能来说吧，在某些区域的市场销售进入了十分尴尬的地步，大部分的品牌都陷入了不促不销的地步，除了产品本身的买赠外，长年的促销品是必不可小的，否则消费者根本不买账，而在对消费者调查中得知，鲜有消费者能对各品牌的卖点进行描述，多数消费者的购买理由都是促销品的优劣、多寡。终端费用的过高使大多数太阳能厂家对大规模的终端市场推广活动望而却步。我想这些现象也是很多行业共同存在的，结合当前市场环境的改变，笔者总结了两点主要原因： 一、必须承认

3、由于市场拉动力不够，产品没有突出鲜明的卖点并加以宣传是造成消费者只认促销品的主要原因。 二、滞后的客户管理是造成厂商沟通脱节，最终导致终端费用过高、无效促销的主要原因。这也是我们要探讨的厂商协作的的原因。国内多数太阳能厂家，均是实行区域经销商负责制，厂家一个业务人员负责一个地级市甚至一个省级市场，终端客户管理、终端协作根本谈不到很到位，根本没有为厂商协作构筑必要的平台。所有的这些导致厂商各自为政、各行其是，厂方要做活动必须付出相当的代价，厂方开发的新产品不能顺利进场或者即使进场也因销售不佳被末位淘汰；同样卖场的货不能按时送到、卖场的主题营销、新店开业得不到厂方的有力支持。 市场新环境下，厂家要

4、增强自身的赢利能力、要扩大市场份额、获得更高的产品认知度和品牌美誉度，首要的一点就是转换传统的思维方式，认清市场现状，从传统的厂商各自为政、各行其是转变到资源共享、相互协作上来。对于厂商双方彼此不应是竞争对象，不是把对方逼到无利可赚自己就胜利了，在价格、费用上做文章是下策，而真正要做的是整合双方优势资源创造双赢。资讯的发达、文化的普及、消费者思维方式的改变、消费者真正需求什么？单靠任何一方很难作出正确的判断，这就为协作创造了前提条件，总之市场环境变了，一切都会变。 怎样作好厂商协作呢？厂商协作不是简单的处理好客情关系。作为厂商双方都应该明确，为对方提供可靠的、有利的服务是建立良好的协作关系的前

5、提条件。 服务的可靠性需要从对方的角度去理解，下面以厂方的立场探讨厂商协作的利益点、可能性。 首先作为厂方应该明白，客户对我们的期待是什么？ 一、不断提高的服务可靠性、储运能力。对于零售商而言，就是以最低的存货及销售成本来满足顾客购买数量的需求，如果存货量低于需要，顾客就会碰到缺货；如果库存过大，仓储和其他处理费用又会增加成本。 二、希望获得高层协调的支持和双方部门团队的支持。厂商协作不是采购人员和客户管理人员的沟通就能完成的。客户管理人员和采购人员在厂商协作扮演的是导航员的角色。我们已经意识到，随着商业环境的改善，做决策的往往是一组人而非一个人，下面就协作过程的四类人所起的作用进行浅述： 1

6、、对协作起影响作用的人。是协作过程涉及到的或协作者希望来参与的个人或一组人。通常他说“不”就意味着“不”，但他说“是”却未必执行下去。 2、协作项目的决策者。是权衡所有获得的信息和选择后作出决定的一个人或几个人的小组。 3、协作项目的负责人。不但是决定的“主人”而且还要对产生结果负责的人。 4、协作执行者。把确认后的决定变成现实的人。 三、客户希望厂方集中、提高促销重点，保证促销的连贯性。卖场总是希望依靠有力度的、连贯的促销来增加卖场客流量，提升产品销量；同样厂方也希望以较低的投入产出比获得更大的市场份额。 四、更快的市场反应速度和客户反应效率（ECR）。客户总是希望在市场出现机会的时候第一时

7、间得到厂方的大力支持，获得竞争性优势；同样作为厂方管理人员总是希望在新品上市、促销落实、终端陈列等方面迅速的得到卖场的配合与支持。 五、双方都想获得更进一步的交易条款，增加财务收入. 六、客户希望厂商管理人员具有广泛的客户知识，能给他带来最新的市场信息、行业动态。 七、客户希望得到品类管理（ECR）上的配合。 实施品类管理需要零售商与供应商密切合作： 零售商了解起商圈、顾客的消费习惯、竞争对手的情况、商店过去的销售情况、商店的优势和劣势。供应商了解品类的发展趋势、顾客购买品类的消费习惯、品类的细分、市场的统计数据等。零售商与供应商密切合作能够更好的满足消费者的需求，达到双赢的结果。 1）协助卖

8、场的制定短期目标及策略，建立总体的竞争优势； 2）制定为实现卖场目标及策略的品类计划，根据各个不同品类的不同特点才用不同的战术； 3）实施品类计划,明确各个部门、厂商的职责范围，建立自动跟踪系统； 4）厂商定期回顾各个品类的生意状况,发现所存在的问题,对品类的计划乃至对卖场的总体目标和策略提出警示。 5）客户需要厂方不断协助优化产品组合，不断给予有竞争力的新产品，获得明显的竞争优势。 以上是厂商双方合作的主要共同利益点，那么就这些利益点如何进行实际性的协作呢？笔者就以下几点与大家进行探讨。 一、在服务方面，以配送为例，商家希望作到无存货采购，要求厂方建立及时送货系统（JIT），即厂方保存存货，

9、一接到通知，即将产品运送到零售商。作为协作的基础，厂方同样可以在完善自身存货管理的基础上，要求商场协助完成销售预测需求以便进行生产存货、要求商场完善收货流程，共同控制品质及时间表。 二、在促销、陈列、价格方面，厂方考虑更多的是投入产出比和市场份额，卖场方面则对于产品直接利润率（DPP）、客流量方面考虑的多点。但是无论如何对于厂商双方来说，都必须需要一个合理的利润，并在合理利润的基础上得到持续上升的销量贡献。既然有共同点，就有协作的可能。作为厂方协助卖场降低产品直接成本（DPC）应该不是问题，通过策略性的、连贯的促销保证其单位产品的直接利润的同时也为自身的市场占有率提升打下了基础，如果厂方管理人

10、员将这些作为卖场单方面的事情那就大错了。同样在保证了单位产品直接利润（DPP）的前提下，商场也会主动在促销、货架陈列、品类组合、新品推广等方面给予大力度的支持。 三、在品类管理、优化产品组合、新品开发与推广方面，厂商的协作基础更为宽广。品类管理需要信息技术的支持： 品类管理是以数据为基础的业务流程，需要各种数据。重要的数据有：商店POS数据、市场统计数据、购买者研究数据、商品的细分数据和商品的电子图象数据、竞争对手的数据。这些均需要厂商资源共享。在新产品的开发与上市初期如果能得到商场的配合与参与那么最终产品不但能更符合消费者需求，更能得到终端有力的配合以及合理的推广费用支持。 四、在信息互动、

11、资源共享上的协作。例如在对商圈顾客研究上，卖场有着无可比拟的优势，当前市场环境的转变，使得我们必须重视消费者行为的转变，从这方面讲这也是厂商所共同关注的。商家根据商圈的顾客需求、消费习惯、竞争对手情况等因素建议厂方有的放矢，针对目标顾客需求，开展的有效的促销活动，防止盲目无效的促销活动，同样厂方可提供品类的发展趋势、顾客购买习惯等方面的信息，作到更能满足周围顾客的需求、适应市场环境的改变。 五、团队沟通方面的协作，这也是厂商协作的保障。双方建立高效有序的高层定期沟通、会晤机制以及部门团队的协作机制不但可以加强双方的合作信心，并且可以为实现实际的协作扫清障碍。宝洁公司总裁说了一句话，ECR的原则就是生产商和零售商在一起工作，能够把在价值链没有价值的部分和成本从系统里拿掉，通过更有效的管理，给顾客带来更好的价值。优化价值链，需要价值链上的所有人员共同协作！ 总之，双赢是未来市场发展的要