第五供应商管理

1、第五讲第五讲 供应商管理供应商管理第一节第一节 供应商选择供应商选择第二节第二节 供应商审核及资质认证供应商审核及资质认证第三节第三节 供应商绩效考评供应商绩效考评第四节第四节 供应商关系管理供应商关系管理 研发、生产、采购战略需求研发、生产、采购战略需求自制、采购决策，采购物品战略自制、采购决策，采购物品战略采购市场调研分析、风险分析采购市场调研分析、风险分析供应商审核供应商审核ISO9000认证认证供应商初步选择供应商初步选择供应商质量体系审核供应商质量体系审核供应商认证供应商认证供应商协议与合同供应商协议与合同下订单、供应商交货下订单、供应商交货供应商分类考评供应商分类考评供应商分类供应

2、商分类商业型、优先型、伙伴型商业型、优先型、伙伴型供应商改进供应商改进供应商年度质量体系审核供应商年度质量体系审核优化供应商优化供应商供应商管理过程供应商管理过程供应商管理过程供应商管理过程供应商管理过程供应商管理过程研发、生产、采购战略需求研发、生产、采购战略需求自制、采购决策，采购物品战略自制、采购决策，采购物品战略采购市场调研分析、风险分析采购市场调研分析、风险分析供应商审核供应商审核ISO9000认证认证供应商初步选择供应商初步选择供应商质量体系审核供应商质量体系审核自制与外购；单一自制与外购；单一供应商与多家供应供应商与多家供应商；国内与国际；商；国内与国际；直接采购与间接采直接采购

3、与间接采购购供应商管理过程供应商管理过程依据：采购品依据：采购品类类别、双方的投别、双方的投入入和回报，等和回报，等供应商认证供应商认证供应商协议与合同供应商协议与合同下订单、供应商交货下订单、供应商交货供应商分类考评供应商分类考评供应商分类供应商分类商业型、优先型、伙伴型商业型、优先型、伙伴型供应商改进供应商改进供应商年度质量体系审核供应商年度质量体系审核优化供应商优化供应商共同前进共同前进共同改进共同改进某种优惠某种优惠 多次交易多次交易交交 易易可接受的交易伙伴可接受的交易伙伴好的交易伙伴好的交易伙伴优先伙伴优先伙伴战略联盟伙伴战略联盟伙伴关注短期产品关注短期产品关注产品与服务关注产品与

4、服务关注供应链关注供应链关注供应链持续改进关注供应链持续改进投投 入入回回 报报按投入和回报对供应商的分类按投入和回报对供应商的分类第一节第一节 供应商选择供应商选择供应商供应商A供应商供应商Bp1-pq1-q满意满意不满意不满意满意满意不满意不满意供应商选择是一个决策过程供应商选择是一个决策过程供应商选择过程供应商选择过程确定潜在的供应源确定潜在的供应源限制供应商的范围限制供应商的范围确定供应商评价选择标准和方法确定供应商评价选择标准和方法选择供应商选择供应商研发、生产、采购战略需求研发、生产、采购战略需求自制、采购决策，采购物品战略自制、采购决策，采购物品战略采购市场调研分析、风险分析采购

5、市场调研分析、风险分析潜在供应商的信息来源：潜在供应商的信息来源：现存的供应商、销售代现存的供应商、销售代理商、信息数据库、经理商、信息数据库、经验、贸易期刊、商业名验、贸易期刊、商业名录、产品贸易展览会、录、产品贸易展览会、第三方第三方/间接信息、企间接信息、企业内来源、互联网搜索业内来源、互联网搜索初次筛选可用的标准：初次筛选可用的标准：财务风险分析、先前财务风险分析、先前（和现存）供应商绩（和现存）供应商绩效的评价、评价供应效的评价、评价供应商提供的信息（商提供的信息（RFI）供应商选择的标准供应商选择的标准q商品和服务的质量：检商品和服务的质量：检测系统及质量认证测系统及质量认证q价格

6、和成本：价格和成本： 开发成本、运输成本、开发成本、运输成本、检验成本、作业成本检验成本、作业成本q交货及时：合同完成率、交货及时：合同完成率、委托任务完成率委托任务完成率q整体服务水平：安装、整体服务水平：安装、培训、维修、升级、技培训、维修、升级、技术支持术支持q履行合同承诺与能力：履行合同承诺与能力：核心能力、自主研发、核心能力、自主研发、产能、信息系统产能、信息系统q供应商的意向、战略和供应商的意向、战略和理念理念q研发及产品趋势研发及产品趋势q财务状况：资产负债、财务状况：资产负债、现金流动、应收应付账现金流动、应收应付账款、库存周转率、获利款、库存周转率、获利能力等能力等q供应商员

7、工的状况供应商员工的状况短期标准短期标准长期标准长期标准选择供应商的主要标准：优秀企业的实践选择供应商的主要标准：优秀企业的实践Manufacturing (35% )Financials (25% )Distribution (25% )HR & Payroll (15% )Product Functionality(20% )Manufacturing (30% )Financials (20% )Distribution (20% )HR & Payroll (10% )Support Tools (20% )Scripted Demonstration(10% )Evi

8、ronment (40% )User Interface (10% )Architecture (15% )Developm ent (15% )Data Model (8% )Management Tools (12% )Technical Architecture(15% )Initial Cost (35% )Ongoing Costs (45% )ROI (20% )Investm ent (70% )Head Agreem ent (25% )Work Schedule (25% )Paym ent Term s (25% )Risk Profile (25% )Contract T

9、erm s (30% )Commercial Terms &Conditions (15% )Installation (15% )Ongoing (40% )Availability (25% )Reputation (20% )Support (55% )Project Mgt (50% )System (10% )Technical (20% )Track Record (20% )Services (45% )Services Capability(20% )Financial (30% )Organisation (40% )Market (30% )Vendor Viabi

10、lity (65% )Product Vision (40% )Service Vision (30% )Company Vision (30% )Vendor Vision (35% )Vendor Vision & Viability(20% )Structured VendorEvaluation Model (VEM)供应商选择的方法供应商选择的方法直观判断：直观判断：依据采购人员的直观印象，适用于类似品，标准品，如原材料等。考核选择：考核选择： 层次分析法（层次分析法（AHP）：多层指标体系加权评价。 B-P神经网络算法评价：神经网络算法评价：模型选择，给定样本模式学习和训练

11、， 实施评价。招标选择：招标选择：公开招标或指定招标，适用于标准品、供应商数量较多的时候。协商选择：协商选择：待选伙伴较多，但较招标法少；战略伙伴选择常用。开发选择：开发选择：开发供应商，反向营销（Reverse Marketing）。S 100iiiWPW1245367选择供应商的选择供应商的评估方法：使用可视化评估方法：使用可视化工具比较供应商工具比较供应商0.01.02.03.04.05.0建议质量建议质量交付能力交付能力管理能力管理能力业务利益业务利益灵活性灵活性SP1SP2SP30.02.04.06.08.010.012.014.0ScoreSP1SP2SP3VendorsSampl

12、e Service Provider Evaluation - Weighted Vendor ScoresFlexibilityBusiness BenefitsAbility to ManageAbility to deliverProposal Quality供应商比较样板：供应商比较样板：一个服务供应商的选择流程一个服务供应商的选择流程使用柱状图给一个总体评级使用雷达图来确认强项和弱项供应商选择流程：东风汽车股份有限公司的实践供应商选择流程：东风汽车股份有限公司的实践 YES 纳入合格供纳入合格供应商目录应商目录 发放发放DFAC协作配套许协作配套许可证可证 比价比价/招标定价招标定价

13、/协商定价协商定价 YES 实施生产实施生产件批准（件批准（PPAP）技术交底技技术交底技术术/工艺评审工艺评审 询价报价询价报价 合格潜合格潜在供应商在供应商 资格认可资格认可 DFAC潜在供应潜在供应商资源库商资源库现有供应商分现有供应商分公司推荐技术公司推荐技术中心推荐企业中心推荐企业自荐通过媒体自荐通过媒体收集通过公司收集通过公司网页招录其它网页招录其它途径途径 NO YES YES NO NOl供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）l确定询价的报表和- 结构 - 材料- 范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他 )l风险评估

14、 (评分)l风险分析- 政治上- 货币上- 地理上l必要时采取下列措施(供货商的拜访, .)部门后续措施l供应商的报价准备准备询价询价风险分析风险分析报价分析报价分析合作伙伴的合作伙伴的选择选择l向从供应商分析中挑选出来者询价 l询价的进行l日程监督 l回复问题的解释 l费用位置的评估与风险评估l范围确认l确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围) l有潜力的供货商排名l风险平衡之后的供货商排名l将谈判的供货商任务任务: :结果结果: :l供应商的询价供应商选择步骤：西门子的实践供应商选择步骤：西门子的实践采购100 分 质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴范畴( (层次层次

15、1) 1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准次级标准( (层次层次 3) 3)标准标准( (层次层次 2) 2)供应商评估：西门子的实践供应商评估：西门子的实践预先设定目标的结果预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格 以及采购的附加成本 额外成本 (由于错误供货，质量缺 陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本，

16、. ) 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：总分： 20评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不提出涨价 提出涨价的要求 20 分 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少提出涨价 的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行 15 分 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。10 分 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。价格保持 或超过评估的水平。 5 分 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理的涨价要 求和/或因为不良的企业状况产生明显供货困难 0 分采购(价格/ 成本) 100 分层次层次 1总成本以及价格 5

17、0l预先设定的目标 20l对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目) 20lOpen-Book-政策 10层次层次 3层次层次 2层次层次 3 的说明的说明在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订供应商评估：西门子的实践供应商评估：西门子的实践在评估的基础之上对供应商进行分级(1)供应商评估：西门子的实践供应商评估：西门子的实践90 -100 分70 - 89 分50 - 69 分 50 分首选的首选的可接受可接受受限制的受限制的剔除的剔除的采购采购质量质量物流物流技术技术评评估估供供应应商商等等级级在评估的基础之上对供应商进行分级(2)供应商级别决定了供应商发展的方向首选的首选的90-10

18、0 分分可接受的可接受的70-89 分分受限制的受限制的50-69 分分剔除的剔除的14天天防止供应商控制独家供应防止供应商控制独家供应全球采购全球采购再找一家供应商再找一家供应商增强相互依赖型增强相互依赖型更好地掌握信息更好地掌握信息利用供应商的垄断形象利用供应商的垄断形象注意业务经营的总成本注意业务经营的总成本让最终客户参与让最终客户参与一次性采购一次性采购协商长期合同协商长期合同与其他用户联手与其他用户联手未雨绸缪，化解垄断未雨绸缪，化解垄断友好结束供应商关系友好结束供应商关系拆伙种类：自愿拆伙种类：自愿/非自愿非自愿策略：策略：转换过程转换过程:迅速公平l有秩序的退出有秩序的退出l对你的客户没有损害对你的客户没有损害l最少的浪费和开支最少的浪费和开支l清楚的双方签字的结算记录清楚的双方签字的结算记录l对这次拆伙原因有清醒认识对这次拆伙原因有清醒认识l即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训l事后曾经合作的双方都会说：事后曾经合作的双方都会说：我以后再也不会犯那种错误了！我以后再也不会犯那种错误了！期望的结果期望的结果 平和的语调平和的语调（Pleasant Tone）积极的态度积极的态度（Positive Attitud