建立全员绩效管理的方法

1、建立全员绩效管理的方法建立全员绩效治理的方法1部门绩效目标的确定1.1 明确制定的原则(1)战略导向原则。是指绩效目标的设定要以公司战略为指导，以实现公司战略目标为导向，专门是要注意补偿公司竞争力的短板，提升公司竞争力。所有绩效目标都要支撑公司战略目标的实现，公司战略目标实现所需的全部关键环节都要纳入绩效目标进行考核。因此,绩效目标不仅要包括最终的收入和EBIDTA等财务指标,还要包括实现财务指标所必需的关键保证措施和必须要克服的关键障碍要素。(2)平稳进展原则。平稳进展原则是指绩效目标的设定要考虑公司的长远进展与短期目标相平稳、过去的成绩与以后的进展相平稳、结果指标与过程策略指标相平稳、外部

2、指标与内部指标相平稳的原则。(3) SMART原则。SMART原则是指绩效日标要符合以下标准：明确具体的、可测量的、行动导向的、现实的、有时刻限制的°SMART原则能够保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，而且能够保证绩效考核的公平和公平性。(4)主动承诺原则。主动承诺原则是指绩效目标的确定要由上级和下级共同参与完成，而不能单纯由上级指定和硬性摊派。下级的主动承诺有利于增强下级的责任心和激发下级的工作热情,有利于保证绩效目标的实现。(5)80/20原则。绩效目标要依照80/20法则把握重点的、关键的目标，使绩效目标尽量的精简和准确。1.2 绩效目标来源绩效目标的来源包括:年度

3、经营打算和目标分解公司重大决策、针对改善客户认知和提升竞争力短板所必需的改进、实现年度经营打算的重要保证措施。2部门考核维度的设置对公司的考核分为业绩指标、关键驱动指标和加减分指标共三类,其中业绩指标乂可分为财务维度和客户维度,关键驱动指标乂可分为内部运营维度和学习成长维度,加减分指标包括内操纵度建设和风险评估、媒体曝光、创新成果等。见表1。3部门考核方法一是注意考核周期的建立。一样考核周期设置为季度考核比较合理，月度考核尽管能及时反映当时的业绩，但统计比较繁琐。对各部门的绩效考核由各专业部门提供考核数据，公司绩效考核办公室负责数据的审核、验证与运算。其次考核工具可采纳目前常用的KPI指标来进

4、行设计运算。采纳百分制,得分最高可达120分。指标评分标准分为A、B、C、D、E五个等级:三是考核方法采纳公布评判、公布成绩的方式,公司绩效考核办公室公布给予评判,最终成绩给予公布。4考核结果在以下六个方面应用4.1 用于分析部门绩效阻碍因素并制定改进措施通过分析部门的绩效考核结果,找出阻碍绩效的各种障碍性因素,从而指导部门工作改进。4.2 核算部门绩效工资和奖金总额部门绩效薪金总额=公司绩效薪金总额X部门标准绩效薪金X部门考核系数（各部门标准绩效薪金X部门考核系数）绩效工资和奖金由人力资源部负责核定标准总额。4.3 核算部门经理绩效工资和奖金实得绩效工资二标准绩效工资X考核系数。考核等级A+

5、AA-B+BB-C+CC-D+DD-E冷核系数K1.201.151.101.051.000.950.900.850.80.700.650.6004.4 用于业务部门排名奖励为了鼓舞先进,表达市场导向,应在工资总额中提取2%作为业务部门排名奖励基金。对专业业务部门进行绩效考核排名，前三名的部门可按如下比例领取业务部门排名奖励基金:第一名50%;第二名30%;第三名20%;合计100%。4.5 用于对部门经理评判绩效考核成绩要记入部门经理的绩效档案，作为年度评判和今后晋升的依据。绩效考核等级c-及以下的部门，部门经理要同意问责，并在公司绩效考核领导小组/治理小组的关心下提出改进打算。绩效考核等级为

6、E的部门，部门经理要留职查看,连续两次绩效考核等级为E的部门经理要同意公司考察,研究决定是否连续留用。4.6作为干部选拔的重要依据干部获得选拔的一项前提条件是所在部门上一年度平均考核等级为B-或以上。5职员绩效目标制定5.1 绩效目标制定人职员绩效目标由直线经理和职员共同制定，使绩效目标既能保证部门绩效目标的实现，乂能调动职员的工作主动性和制造性。绩效目标确定后,应由直线经理与职员共同在职员考核目标卡上签字确认，以示职员对绩效目标的承诺。5.2 绩效目标制定流程（1）直线经理确定每位职员绩效目标的指标类别、定义和指标打算值；（2）直线经理与各职员就绩效指标打算值沟通，共同确定绩效指标最终值；（

7、3）各部门职员绩效目标报绩效考核办公室审核备案。6职员的考核维度对职员的考核分为业绩指标、关键驱动指标和加减分指标共三类,其中关键驱动指标乂可分为常规项和调整项。如：业绩指标:为支撑部门绩效目标实现由本岗位承担的核心任务，业务部门职员为部门业绩指标的分解;职能部门职员为本岗位核心的职责完成情形，以及该职责完成对部门业绩、公司业绩的最终阻碍结果。本项为结果性指标。（2）关键驱动指标（常规项）：为完成核心任务所必须的保证措施和工作任务，常规项为每月固定、必须的工作任务。本项为过程性指标。（3）关键驱动指标（调整项）：为完成核心任务所必须的保证措施和工作任务,调整项为依照部门工作打算安排每月调整的工

8、作任务和时期性的重点工作。（4）加减分指标：日常工作标准执行情形、岗位创新和技能提升。7职员考核结果应用7.1 考核结果等级分布7.2 考核结果在以下四个方面应用(1)用于分析职员绩效阻碍因素并制定改进措施。通过分析职员的绩效考核结果与绩效打算目标的差距，找出阻碍职员绩效的各种因素,从而有针对性的指导职职员作改进和能力成长。(2)核算职员绩效工资和奖金。实发绩效工资二部门绩效工资总额X个人标准绩效工资X个人绩效考核成绩(部门职员标准绩效工资X职员绩效考核)O部门实发绩效工资总额二部门绩效工资标准总额X部门绩效考核系数-部门经理实发绩效工资。'实发奖金二部门奖金总额X个人标准绩效工资X个

9、人绩效考核成绩(部门职员标准绩效工资X职员绩效考核)部门奖金总额二部门标准奖金总额义部门绩效考核系数-部门经理实发奖金。(3)作为职员评判的重要依据。绩效考核成绩要记入职员的绩效档案，作为年度评判和今后晋升的重要依据,具体晋升选拔方法由人力资源部依据当年实际情形另行制定。绩效考核等级c-及以下的职员，经理要重点进行绩效面谈,分析缘故,共同制定绩效改进打算;绩效考核等级为E的职员，直线经理要提出警告;年度累计两次绩效考核等级为E的职员要进行待岗，非正式职员由公司研究决定是否连续聘用。(4)作为职员薪资调整的重要依据。绩效考核等级年度平均B-及以上的职员，调薪时有权参与薪资晋级。绩效考核等级年度平

10、均C-及以下的职员，调薪时不予考虑。8职员绩效沟通与反馈1.1 绩效沟通在绩效实施期间,直线经理应按绩效治理要求对职员绩效目标完成情形的进度、质量、成效、方式方法和困难等进行连续的沟通，以指导、鼓舞和关心职员能够顺利完成目标任务。8. 2绩效反馈直线经理应针对职员绩效考核成绩进行反馈,并指导职员制定绩效改进打算,关心职员克服各种障碍完成绩效改进。直线经理应定期监督和查看职职员作进展情形,并适时提供关心,在工作中辅导,促使职员完成改进打算。9专门情形考评8.1 试用期的职员考评(1)参照相同层级人员的考评内容和周期，使用相同考评工具进行。(2)试用期职员由试用期职员的直截了当上级主管负责考评。(3)试用期考评成绩不与个人绩效工资的发放挂钩。8.2 转岗人员考评如在月度考评期间,被考评人跨公司或跨部门调动，当期考评分别由前后两个考评人进行,并进行加权汇总(权重按前后时刻长