企业怎样有效推行绩效管理(30页)

1、现代企业如何有效推行绩效管理什么是绩效管理为什么应用绩效管理绩效定义设计原则绩效管理流程绩效管理中的职责平衡积分卡及平衡积分卡流程如何设定目标目标分解工具女口何进行绩效反馈如何进行绩效面谈如何避免绩效考核的偏见如何管理绩效不好的员工名词解释什么是绩效管理绩效管理简单说来是监督和发展员工的过程；同时，绩效管理的结果一般同员 工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法。更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可 以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的 管理，建立公司的绩效责任。绩效管理与绩效考核的差别可以用下图表示：绩效考核绩

2、效管理责任人管理人员管理人员和员工设计重点与薪酬奖金结合与业务计划结合设计的目的总结绩效，形成报告个人发展与价值驱动评估者上级上级、下级和其他沟通单向双向从上图可以看出，绩效管理越来越多地被应用成一种管理员工和公司绩效的战略 性的整合工具。事实上，绩效管理在人力资源管理体系中出于非常重要的地位，对 人力资源管理的许多功能提供支持或输入，如：薪酬管理培训需求分析与培训实施职位分析与职位设计沟通为什么应用绩效管理现代企业试图通过在公司应用绩效管理体系， 将公司的战略目标、 各部门的工作 目标与员工的日常工作结合起来，将公司的优先与员工的优先结合起来，鼓励员工 提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的

3、高绩效文化。公司试图通过绩效管理系统将以下内容结合起来：员工的绩效员工的发展员工的奖励现代企业的绩效管理系统将使员工更多地参与自我管理， 提高管理自己绩效的责 任。员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工 作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；员工也 可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高 自己的能力，同时，公司的绩效管理系统是与员工自己的薪酬结合在一起的。对管理人员来说，绩效管理可以帮助他们确认员工的日常工作与公司 /部门的目 标一致，同时为他们管理员工的绩效提供了方向。在现代企业绩效的定义在现代企业，

4、绩效被定义成为基于事先设定的目标的结果完成情况，和绩效的其他因素，即员工的整体绩效。意思是说，员工事先会有一个绩效目标，而员工的绩 效结果是指与绩效目标相比，员工在绩效考核周期后对目标的完成情况。员工在年终的绩效考核的结果会通过某种方式转化成为员工的整体绩效。绩效管理方案设计的原则绩效管理设计原则是指导绩效管理流程与目标设定的指导原则，是整个公司绩效管理哲学的具体体现。在现代企业中，以下四个原则得到了应用：客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量 标准去衡量员工绩效。透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过 程，参与自己的绩效面谈，作到员工了

5、解自己的绩效目标与绩效计划，以及 自己的上级是如何评估自己的绩效。平衡性：在选择指标的过程中，采用平衡积分卡的工具，作到长期性指标与 短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易 于操作。在设计绩效评估体系和绩效管理的周期时，以上四个原则作为指导性原则，为 系统设计提供了方向。绩效管理的流程绩效管理是一个持续的、 不间断的管理过程， 而不仅仅是对绩效结果的考核。 绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。 现代企业的绩效管理流程如下：绩效计划、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四 个阶段构成一个完整的绩

6、效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职 责。第一阶段 绩效计划：原则上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展计划。目标设定是什么 ?管理人员和他们的下属进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 .员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监 督的安排管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角 色，他们的工作目标和绩效目标。第二阶段-绩效反馈什么是绩效反馈 ?经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导， 在经理与 员工之间应

7、该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为， 以了解工作的进展步骤绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行 正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间， 并且以结构性的培训的方 式进行。 这样的辅导应该是与不同的职位相关的， 侧重于有效执行工作任务所需 的知识、技能或态度。非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的， 但通常是在日常的工作环境 中，而不是在一个结构化的环境中。第三阶段：绩效评估什么是绩效评估 ? 当管理人员和员工需要讨论： 员工对比于工作成绩和职位要求时， 该员 工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。步骤管理人员周期性地审核员工的工作计划， 确定该员

8、工在何种程度上达到 工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力， 并且确定该员工在考核周 期内各种评估要素的结果与成绩 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的 考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程， 就员工的绩效与要求具备的能力 提供反馈 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职 业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题， 以及 达到目标所面临的障碍 员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字第四阶段-绩效奖励什么是绩效奖励 ?步骤员工的奖励和员工绩效结合起来部门经理向公司人力资源部汇总本部门员工的绩效

9、考核结果；由人力资源部根据公司的规定和员工考评结果， 计算相应的浮动工资数 额，并报总经理批准，然后通知员工上级经理和财务部；上级经理与员工进行沟通；财务部根据总经理审核的绩效奖金表发放员工浮动工资；薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。现代企业的绩效管理时间表如下:现代企业绩效管理时间安排绩效考时间责任人工作方式使用的工具形成的文档/结果核周期绩效计划每年一月份企业领导1、确定整个公司的平衡积分卡平衡积分卡公司平衡积分卡企业领导和各部2、确定不同部门的平衡积分卡平衡积分卡部门平衡积分卡门领导各部门领导和员3、确定员工的绩效计划和目标目标分解工员工绩效计划和

10、绩效考核工具表绩效计划部分各部门领导和员4、确定员工的绩效行动计划员工绩效行动计划工绩效反馈四月、七月、各级主管/员工1、正式的绩效面谈绩效反馈指员工绩效计划和绩效考核（正式）10月导表绩效沟通与反馈表绩效考核第二年一月各级主管/员工1、确定绩效面谈时间确定绩效面谈时间各级主管/员工2、准备绩效面谈资料绩效面谈所需的资料各级主管/员工3、进行绩效面谈，确定员工员工绩效计划和绩效考核最终绩效结果表绩效沟通与反馈表上级主管4、上级主管审核绩效结果5、人力资源部汇总审核绩效结公司员工绩效结果汇总表人力资源部果绩效奖励第二年春节前人力资源部/公司根据绩效结果确定员工奖励奖励方案员工绩效奖金发放表领导你

11、在绩效管理中的职责如前所述，管理人员和员工自己都应该在绩效管理的过程中承担自己的责任，确保双方的参与，确保有足够的、双向的沟通。作为管理人员，你的一个很重要的职责就在于管理你下属员工的绩效。具体说来， 在绩效管理的不同阶段，你都有不同的职责。简单说来，你的主要职责是结合公司目标， 与你的下属讨论确定下属的绩效计划，制定下属的绩效实施计划，并在日常的工作中监 督员工的绩效，在绩效考核时公正考核员工绩效，并讨论员工发展需要。更为重要的是，作为管理人员，你应该更多关注于员工的发展，如员工的职业发展， 员工所需要掌握的技能，员工应该如何发展自己。具体说来，在管理员工绩效的过程中， 管理人员应该对员工的

12、发展提出自己的建议，为员工提供足够的资源去支持员工发展。作为普通员工，你也必须在自己的绩效管理过程中扮演重要的角色。 你应该参与对 自己绩效的管理，对自己的绩效负责。具体说来，你应该参与对自己目标的设定，确保 自己的目标符合“”原则，同时自己制定自己的绩效计划行动计划。在绩效管理的流程 中，你也应该自己管理自己的绩效，确保自己的日常工作是符合绩效计划的，并且是高 绩效的。在绩效考核时，你应该总结自己的绩效结果，积极准备你与你的主管之间的绩 效面谈，在面谈中积极发表你的意见。作为员工，你必须了解如何才能达到自己的绩效目标，自己需要具备那些方面的技能和素质，自己又该如何发展自己的技能和素质。平衡积

13、分卡的概念与如何建立平衡积分卡平衡积分卡是激励和评估业务单元绩效的系统方法，他为衡量当下的组织绩效和将来的绩效驱动力提供了一个平衡的方法。之所以被称为平衡积分卡，在于它提供了以下两个方面的平衡：超前性指标与滞后性指标之间的平衡财务指标与非财务指标之间的平衡平衡积分卡主要从以下四个方面衡量组织的绩效:财务指标:如销售额、禾润额、资产回报率客户指标：如客户满意度、客户增长、新客户比例流程指标：如项目管理流程发展指标：如新产品开发速度发展通过建立公司的平衡积分卡，公司可以做到:整合绩效衡量与公司的战略；向各个管理层次沟通公司的战略目标；将公司的战略转化为可行动的、可衡量的结果;强化公司的目标成为业务

14、单元的目标；奖励计划的基石；指导将来的结果。在现代企业，建立平衡积分卡的主要流程如下:远景、使命和战略厂关键叭功要素公司平衡祝分卡各部门平衡积分卡个人菊效目标与计划1、审核（或确定）公司的远景和战略审核公司远景和战略的目的在于明确公司的远景战略，从而确保公司的远景和 战略能够被有效的整合起来，并贯穿到公司的绩效评估中。在建立正式的平衡积分卡之前，公司的远景和战略必须被清晰地界定并向公司 各层次员工沟通。公司远景战略的界定或澄清必须基于清晰的外部环境分析和内部资源分析。公 司所处的竞争环境和内部的资源分布影响着公司的战略选择。2、审核公司的关键成功要素关键成功要素是公司要想实现其远景和战略必须取

15、得成功的关键领域。公司要 想实现其战略，就必须在这些关键成功要素上取得成功，同时，关键成功要素是公 司远景战略与公司具体绩效指标之间的桥梁。界定或澄清公司的关键成功要素必须基于公司的战略选择。3、选择公司关键的绩效指标公司的关键绩效指标是衡量公司在关键成功要素上能够成功的指标。 在界定公司 的关键成功要素后，如何衡量公司的绩效就必须依赖于对关键绩效指标的考核。公司的关键绩效指标原则上不应简单地指公司的财务指标， 还应该包括其他的非 财务指标，不应简单地指一些短期性指标，还应包括一些长期性的指标。在选择关键绩效指标时， 关键在于澄清和明晰这些可能关键绩效指标之间的逻辑 关系。4、建立并审核公司的

16、平衡积分卡在澄清公司的关键成功要素和关键绩效指标后，应该从财务、客户、流程和发 展四类指标上分类整理整个公司的平衡积分卡。5、建立并审核公司各业务单元或部门的平衡积分卡在建立整个公司的平衡积分卡后，应根据整个公司的平衡积分卡，结合目标分解方法，建立每个部门的平衡积分卡如何帮助员工设定“”目标在帮助员工设定“”时，员工的主管应该扮演一个积极有效的角色。 “”意思是指 设定的目标应该做到：S = 共同设定 M = 可衡量的 A = 可达到的R = 相关的 T = 时间性共同设定目标设定目标的工作流程应该由员工和他们的主管共同承担 员工开始制定自己 的工作目标，然后与自己的主管讨论自己制定的目标是否

17、符合主管的要求，以及 自己设定的目标是否符合“”原则，并讨论实施目标的行动计划。可衡量的绩效目标应该是可以衡量的， 至少应该是可以评估的。 有效的衡量是量化 /客观的， 或者是非量化 /主观的。可达到的当自己的绩效指标是不能达到的时，这样的目标是很难激励员工的。目标的信用 依赖于要实施这个目标的人对目标的信心。为确定这个目标是否能够达到，必须 问员工下列问题：这是新的目标吗？你经常做这个吗？多长时间？员工的主管应 就员工需要的资源，如时间，其他人的协助、预算和信息等，向员工提供建议和 反馈。相关的一个相关的绩效目标支持至少一个组织或团队的目标，或与至少一个组织或团队 目标相结合。作为主管，你有

18、责任向员工建议他们的目标是如何结合部门或公司 的目标，这样，会使你的员工看到他们的工作贡献与整个公司成功之间的关系。时间性确定绩效计划的完成时间帮助员工和主管进一步了解目标是否是可以达到的。在 没有时间限制的情况下，目标可能是永远没有办法完成的。设定中间的里程碑对 那些长期性的、超过考核周期的任务来说是特别有帮助的。目标设定/分解工具如前所述，绩效管理能够将员工的工作目标与整个公司的工作目标结合起来。因此,绩效管理的一个重要工具就是目标设定/分解工具。绩效管理的过程-计划目标分解业务单元目标部门经理目标个人目标下面，我们详细介绍在公司目标分解的工具和方法。 在应用本方法时，主管和员工 （利益相

19、关者）的共同参与非常重要，双向的沟通在目标设定的过程中是必不可少的。在目标设定的过程中，管理人员和员工必须时刻意识到我们设定的每个目标，每一个层次的目标是否符合“”原则，这些原则是指导目标设定的基本方向。第一步：确定你执行的、对组织的客户有价值的十个行为或职责；确定十个行为或职责的依据是这些行为或职责应该是员工执行的、对组织的客户有增值的。在确定这些职责时，应该参考员工的职位说明书，但不仅仅是将行为或职责从员工的职位说明书中抽离出来。第二步：确定不同的行为或职责对你所在的部门的影响程度;在确定了这些行为或职责后，管理人员和员工应该共同确定这些行为或 职责对所在部门的影响程度。可以用不同的影响程

20、度（如全部、部分、很 少）去标示行为和职责。第三步：确定对你所在的部门有最大影响的三个行为或职责；在确定这些行为或职责的影响程度后， 选择对本部门有最大影响的三个 行为或职责。第四步：确定不同的行为或职责对其他部门的影响程度；在确定了十个行为或职责后，管理人员和员工应该共同确定这些行为或 职责对其他部门的影响程度，可以用不同的影响程度（如全部、部分、很 少）去标示行为和职责。第五步：确定对其他部门有最大影响的三个行为或职责。 在确定这些行为或职责的影响程度后， 选择对其他部门有最大影响的三 个行为或职责。第六步：将对本部门有最大影响的三个行为或职责和对其他部门有最大影响的 . 个行为或职责合并

21、起来，就成为员工的工作目标。如何进行绩效反馈给出和接受反馈帮助每个人意识到他们正在做什么以及是如何做的，并帮助他 们使自己的工作保持在自己的绩效范围内。对那些想知道他们的行为是否符合他们 的意图并是如何影响别人的人来说，绩效反馈是一个有效的机制。有效的绩效反馈 是：有针对性的及时的描述性的平衡的给出或接受绩效反馈需要勇气、技巧、理解和对自己以及他人的尊重。下面的 建议对任何给出或接受建议的人都是有用的，不仅在绩效管理的流程中，甚至在任 何的工作领域：侧重于绩效，而不是人绩效反馈应该侧重于员工做了什么，而不是我们对员工个人的评论，这一点是十分重要的。在实践中，使用动词 -与行为相关，而不是形容词

22、 -与性质有关。 比例说，最好说员工在那里没有听取他人的意见，而不是说该员工的心态封闭或傲 慢。侧重于观察的结果，而不是解读观察的结果是我们看到了什么或听到了什么。解读是我们对所见 /所听的解读或 结论。比如说，你可能从员工迟两天交报告推论处员工可能在时间管理上有些问题， 但实践上，原因可能并不在该员工处，而是在行政系统的其他地方。侧重于描述，而不是判断 描述是指尽可能地中立地描述发生了什么，判断是指按好与坏、对与错标准对他人行为的一种 评估。判断反映出我们自己的价值观。一种避免作出判断性反馈的方法是别人的行为和这种行为对我们的感受分开。 比如说，“你令人厌烦”可能意味着“你谈了太多不相关的事

23、情，让我觉得有些受 不了”，但后种表示可能更容易令人接受。当被别人判断时，我们要么接受他，责备自己，要么拒绝他，说别人做出了错 误的判断。但是，如果我们能够将“我自己做了什么”和“我所做的给了他这样的 感受”时，这样就容易理解了，双方也就都能够从中收益了。及时给出反馈反馈应该是经常的、迅速的，而不必等到正式的绩效反馈才进行。我们为员工 设定的目标的属性决定了我们对员工进行反馈的频率。 例如，对财务性目标的反馈, 可能是月度的，而对一些定性的指标，如“团队参与”，可能要等到一些特别的事 件发生后才进行。侧重于信息或替代方案的共享，而不是建议或答案以观点或信息的方式给出反馈，给反馈的接受者提供一个

24、机会思考在他们的目 标或环境下信息的含义，并作出如何行动的决定。而以建议或答案的方式给出的反 馈，则告诉反馈的接受者如何去处理这些信息，其实在某种程度上反馈的接受者根 据自己的实际情况采取最合适行动的自由。我们经常给出我们喜欢的解决方案，而不管实际情况是怎样的。达到目的或解 决问题的最好方法是使用开放式的问题，表达自己的观点，或发现其他可能的替代 方案，去让问题发现出来。绩效反馈的目标向接受者提供价值，而不是让意见的提供者感受好些作为一个管理人员，需要给出反馈，也需要接受反馈。将反馈的信息量侧重于 接受者需要的信息量，而不是提供者愿意给出的信息量。有时，信息太多会伤害到 信息使用的效率。给出的

25、信息量而导致接受者不能吸收，在很多时候意味着反馈的 提供者只是在满足自己说的需要，而不是帮助他人的需要。侧重于那些反馈的接受者能够有所作为的行为当给出的反馈者对接受者来说是不可控制的话，那这些反馈对接受者来说可能 是令人沮丧的。所以，应该给出那些接受者能够有所作为的反馈。在合适的时间和地点给出反馈接受反馈在情感上有时是难以令人接受的，所以我们应该谨慎在给出反馈的时 间和地点。有时候，在同事面前给出反馈是有效的，只要你能够确定接受反馈的个 人能够接受。在错误的时间做出的好的反馈有时比一般的反馈的伤害更大。负面的反馈一般要在隐私的环境下进行，而且对接受的人来说感到意外。反馈 的接受者和给出者事前做

26、一些准备会使反馈更具建设性。但是，有效的反馈往往建立在对员工日常工作的监督和观察的基础上。下面列举一 些监督和观察员工日常工作的一些方法或工具：观察-自己观察员工是如何完成日常工作的， 如何参与会议，如何进行团队合 作书面材料-任何员工提供的书面材料，如报告、信件、备忘录等 第三方报告-你从员工的同事、客户或其他管理人员处获得的关于该员工的报 告，如投诉、表扬等。个人自我报告了解事情的全面-当你获得第三方的信息时，请确认你收到的信息是全面的。 基于这个目的，你必须了解事件的内容、行为和结果。如何进行绩效面谈绩效面谈是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效面谈的作用在于以开放的、双向 的沟通方式讨论

27、员工在过去的周期内的工作完成情况，在过去工作中的长处和短处，以 及未来如何做得更好，如何更有效得发展员工。下面是如何进行绩效面谈的一些基本知识。作好准备阅读相关的绩效管理资料，特别是经理人员和员工手册； 在你的文件夹中找到员工同意的绩效计划表； 收集在过去你就员工绩效表现所做的绩效记录，如重要事件记录和中期 反馈记录 从其他人，包括员工的同事、顾客等，收集对该员工绩效的反馈； 要求员工准备好自己的绩效总结，并准备考虑如何在绩效面谈时评估自 己； 考虑员工绩效表现好或坏的原因，决定在那些领域表扬员工，那些地方 员工需要在未来的工作中表现得更好 考虑在未来的周期内员工的绩效计划 /目标创造好的绩效

28、面谈环境请记住绩效面谈成功的关键在于开放的坦诚的讨论。确认给绩效面谈留下足够的时间，一般一次绩效面谈需要 1-2 个小时 确保绩效面谈是在一个相对有隐私的环境下进行，不要被太多的干扰打 断 如果可能，不要面对面地与员工面谈，可以采用圆桌的方式 在开始前，可以聊一些轻松的话题邀请员工首先自我评价请记住：这是属于员工的评估他们自己过去绩效表现和设定未来目 标的机会。通常，与你相比，员工更多地喜欢低估自己或对自己提出更多地批评。 使用一些开放的问题，如：自己认为过去做的怎样？你认为你有那些长处？对你的工作中，最喜欢那些部分，最不喜欢那些部分？你是怎样帮助这个项目取得成功的？更多的倾听当你需要更到的信

29、息时，使用这样的语言：“具体一点”，“告诉我细 节”等确保你理解了员工的意思让员工有空间去讲他们自己。这是他们的绩效，你是在评估他们的绩效, 他们需要在流程中占主要角色。让员工感觉到你倾听了在会议的过程中，做好记录多鼓励在可能的情况下，肯定并赞扬员工的成绩让你的表扬显得真实、诚恳请记住：没有人一无是处鼓励客观的分析不要简单的抱怨或责备一起分析为什么员工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同时讨论将来如何做的更好如果员工在某些地方做得不好，留下足够的空间分析，因为这可能是个普遍的问题确保不要有惊奇出现以正面的方式结束如何避免绩效考核的偏见任何评估的程序都难免会依赖于人的判断。由于这个因素，评估人

30、可能不会做出完 全准确的评估，并且还意识不到他们评估的不准确。这些不准确通常被称为“评估错误” 下面是一些典型的评估失误：光环效应-由于员工在一两个领域有突出表现，评估者就将评估他在所有的领 域都有突出表现，工作中的问题得到了忽视。过去的好的绩效表现、个人关系、 或者赋予对一个单项太多权重会导致这种情况发生。号角效应-在另一方面，由于员工在一两个领域表现不够好， 评估者就将评估 他在所有的领域都有表现不好。类似效应-另一种形式的光环效应。如果员工的性格、兴趣、行为方式与主管 很相似，主管容易忽视员工工作中存在的问题。居中趋势-所有的评估都在评估等级的中间，而不管事实上在那里。偏高或偏低-评估者

31、做出的评估相对于实际应该的情况，都偏高或偏低在评估过程中这些评估失误的出现对员工来说都不公平，对公司也没有什么益处。 如果员工接受到不公平的绩效评估，那该员工的发展需求可能就不需要了。意识到这些错误，采取诚实的态度去评估，管理人员就能够给自己的下属以正确的 评估，帮助他们发展自己的业务生涯，帮助公司提供绩效。如何管理绩效不好的员工 /绩效改进计划指出绩效不好的情况有时是一件困难的事情。 原因之一是不到绩效不好的员工的问 题成为一个突出问题时，一般不会去谈及这个问题。但是，不在问题发生的时候去解决 这些问题，只会使问题变得更难处理。一个设计得非常好，并且管理得非常好的绩效管理体系常常会减少绩效的

32、问题。不 幸的是，依然会有个别的情况需要我们去关注绩效问题。如，如果一个员工：经常性地不能达到公司绩效管理系统的要求； 不能或不愿意完成自己的工作目标 表现出一种影响自己的能力或他人能力发挥的行为这里有许多原因导致员工没有表现出足够的绩效。下面是一些显见的原因： 员工不知道为什么他们应该做那些事情员工不知道如何实现自己的目标 员工相信他们有更重要的事情要做 员工不相信他们上司的方法不好，他们的方法会更好 员工相信他们已经做的更好但事实上，并不是所有的绩效员工都是公司的原因。有效的、及时的管理与绩效相 关的问题可能会发现与组织相关的问题，而不仅仅是个人的绩效问题。与组织相关的绩 效问题包括：无效

33、的管理或监督缺乏培训或资源支持 不合适的技能 角色定位不清晰职能或工作内容的改变绩效管理目标体系设计不好或绩效衡量体系设计不好不合适的组织结构或文化公司的薪酬实践可能不支持公司的业务目标缺乏沟通在以上的情况下，一个绩效改进计划有时是改善这些绩效不好员工的绩效问题的有 效方法。在员工缺乏足够的信息来达到他们的绩效目标时，主管人员应该扮演预防性的角色 来防止这类情况在考核周期内发生。因此，在设定绩效目标的阶段，管理人员和下属应 做充分的沟通以确保员工理解他们达到绩效目标对公司的意义。员工应该看到自己的绩效与组织成功之间清晰的关系。管理人员同时也强调员工达成绩效目标对他们的职业发展的重要性。员工应该

34、看到 达成自己的绩效目标对自己的福利和价值。员工认为自己的方法更好或自己已经做得很好的情况是十分普遍的。这就是为什么 中间的反馈对明确绩效目标和避免对期望值的误解的十分重要的原因。当员工认为自己的方法更好，而自己主管的方法不好时，双方应该共同找出最好的 方法，而不是谁的方法。同时，一些预防性的措施应该实施。如，在设定绩效目标时， 双方讨论员工倾向于用那种方法。如果员工的方法在你看来不是太有逻辑性，或与一般 的方法有很大的区别时，正确的方法是确认员工为什么倾向于这样的方法。有时你会发 现员工的方法其实是更好的方法。但是，如果你发现员工的方法的有效性值得怀疑时，那说服你的员工为什么他的方 法不行成为主管的责任。在这种情况下，主管应该向员工推销自己的观点为什么他的方 法不好，而不是对员工发号施令他们应该用你自己的方法。如果你让员工继续用自己的 方法去实