战略管理 第五章企业总体战略

1、第五章 企业总体战略第一节 企业总体战略概述一、稳定型战略（一）含义稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，以保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。（二）类型1、无变化战略2、 维持利润战略3、 暂停战略（三）采用原因1、企业目前的经营状况良好，不愿意冒改变现行战略而带来的风险；2、经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；3、外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；4、企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。 思考：稳定型战略有什么优、缺点？综上所述，稳定型战略从某种角度讲是一种策略，是企业在某种

2、特殊条件下采取的权宜之计。二、发展型战略发展型战略是一种是企业在现有战略基础水平上为发展和壮大自己，如扩大规模、提高竞争地位、开辟新的产品市场等而采取的的战略。 三、防御型战略（一）含义防御型战略是指企业在外部与内部条件都十分不利时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。（二）类型1、收缩战略：即重组战略，企业通过生产要素的重新配置而重组企业，以扭转销售和盈利的下降，往往成为战略转型的前奏。讨论：为什么大企业进行战略转型尤为艰难？2、剥离战略 ：将企业的部分资产、子公司、生产线等以出售或分立的方式，将其与企业分离，是全面、彻底的收缩。（1）方式：售卖或分立

3、（2）原因 单个事业部的发展所需资源已超出公司的能力 单个事业部是导致公司亏损的原因 单个事业部与公司的发展前景不匹配 企业急需资金 政府的反垄断威胁3、清算战略 ：当企业濒于破产时，通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务并停止经营活动。 注意清偿的顺序（三）采用防御型战略的原因1、退出前景不佳的经营领域2、突出主营业务3、进入新的业务领域4、 改善财务状况第二节 发展型战略采用发展型战略的公司所表现出来的特征：1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快；2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润；3、企业鼓励创新；4、企业倾向于采用非价格手段与竞

4、争者相抗衡。一、强化战略产品-市场的安索夫矩阵 （一）市场渗透战略1、决策依据销售量产品使用人数×每个人的使用频数2、方式第一、增加产品使用人数第二、增加使用量第三、扩大产品使用人的使用频数第四、增加产品新用途3、实施关键点（二）市场开发战略1、决策依据 将现有产品或服务打入新的地区或市场2、方式 关联性开发 补缺性开发 创新性开发3、实施关键点（三）产品开发战略了解你的上帝消费者！（四）多元化战略1、含义 也称为多样化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的市场提供产品或服务。思考：企业为什么要实施多元化战略？2、多元化战略的动因（1）内部 实现

5、规模经济，增强市场力量 分散风险 实现协同效应 形成内部资本与人力资源市场的效益（2）外部 市场容量有限 市场需求的多样性与不确定性 市场集中程度的提高 政府法规的影响3、多元化战略的模式 横向多元化。横向一体化，企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域。 纵向多元化。纵向一体化，企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。 这两种模式统称为相关多元化24一体化战略（制造企业为例） 复合多元化。混合多元化，企业从与原有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。资料：多元化的层次及类型一、低度多元化 单一业务型：95%以上的收入来自某个单一产品 主导业务型：70

6、% 90%的收入来自某个单一产品 二、中度多元化 相关约束型：来自于主导业务的收入低于70%，且各业务共享技术、生产、渠道等 相关联系型：来自于主导业务的收入低于70%，且各业务在技术、生产、渠道的联系有限三、高度多元化 主导业务的收入低于70%，且各业务之间没有任何联系4、多元化战略的风险 协调问题：管理、文化、价格？ 效率问题：“大而全”还是“小而精”？ 风险问题:财务风险、行业进入与退出风险、整体运营风险？5、实施的注意事项 有明确的多元化经营战略的目标 对拟进入的行业要有科学、明确的预测与判断 对企业自身的竞争力要有清醒的认识 确定拟进入行业的优先顺序及步骤、时间，切忌一哄而上适度多元

7、化：处理好鸡蛋、篮子、母鸡的关系！ 二、企业并购战略（一）含义：两家企业在相对平等的基础上将相互的业务经营活动进行整合。：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。（二）并购的类型1、从行业角度划分 横向合并 纵向合并 混合合并2、按并购动机划分 善意收购 恶意收购3、按支付方式划分 现金并购 股票并购 综合证券并购（三）企业并购的动因1、协同效应：并购后企业的收益高于两个企业独立存在时的预期收益之和 范围经济 规模经济 业务、结构的优化重组 产业控制能力增强 2、战略效应：通过并购达成的某些战略目的 3、财务效应

8、：并购导致公司有价证券的持有者财富增加 股票预期效应 税收效应 资金杠杆效应 三种效应的价值判断： 若以并购方股东价值提升为标准，那么协同效应是并购价值的关键 若以并购能否实现公司的战略转型为标准，那么战略效应是并购价值的关键 只有存在显著的协同效应和战略效应，财务效应才有保证 （四）企业并购的风险 1、风险来源 n 目标企业价值评估风险 n 财务风险 n 运营风险 n 法律风险 n 政治文化风险 2、企业并购风险的防范 n 明确并购的战略意图 n 注重对目标企业“体质”的透视 n 重视融资渠道选择，加强并购成本分析 n 充分发挥中介机构作用 n 量力而为 （五）企业并购后的整合 竞争对手 的

9、反应 权力和 文化 愿景、使命 资源 经营战略 保障 并购溢价 结构优化与整合 并购战略的价值 = 协同效应 并购溢价 并购价格 企业的内在价值 资料来源：马克· 赛罗沃.协同效应的陷阱，上海远东出版社，2001 1、整合内容 n 战略整合 n 业务整合 n 制度整合 n 人事整合 n 文化整合 2、注意事项 有效的整合不是始于宣布并购之后，而应始于并购调查阶段 愿景和使命是企业文化的核心，并购活动不过是实现公司愿景、达成企业使命的一 个手段 必须有明确的经营战略，以及一系列连续、集中、一致的行动 必须防止可能的文化冲突，特别是决策程序与机制、业绩评估与激励机制、权力的 分配机制等方

10、面的冲突对公司竞争力的损害 三、战略联盟 （一）含义 n 两个或两个以上的企业基于战略目的，为了各自利益而采取一致行动去实现共同目 标的某种制度安排。 战略联盟中的竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作。 （二）战略联盟的动力来源 多元化经营观念的改变 强调增长（扩张）转变为强调效益 技术对产业壁垒的突破给联盟提供了物质基础 多点竞争日益增强 （三）战略联盟的形式 弱 强 非股权联盟 （契约） 股权联盟 A企业价值链 研发 内部 物流 生产 运作 营销 外部 物流 服务 研发 内部 物流 生产 运作 营销 外部 物流 服务 B企业价值链 75 （三）合作问题及治理 1、含义 联盟企业具有强烈的

11、合作和欺诈合作伙伴的双重动机而导致的复杂行为 2、表现形式 事前的机会主义行为：逆向选择 “空头支票”、“虚假承诺”等 事后的机会主义行为：道德风险 敲竹杠：交易专用性投资 3、合作问题的治理：中央权威？以牙还牙？ （1）合作伙伴选择机制 如何选择优秀的合作者：兼容与互补 如何被优秀的合作者选择：发行优先股、对赌 （2）努力机制 资源投入机制：以投入激励投入 利益分配机制 （3）信任机制 连续博弈 信誉机制 四、集群化发展战略 （一）含义 n 集群化是产业演化过程中的一种地缘现象，表现为相同及相关行业的大量企业在某 一特定区域高度集中，形成结构完整、外围支持体系健全、灵活机动的有机网络体 系。 （二）集群化发展的特征 1、地域的临近性 2、产业的关联性 3、生产经营的分工协作性 4、组织网络的复杂性 5、社会文化的根植性 （三）集群化发展的意义 1、有利于提高