中辰ERP合同成本蓝图V

1、1 / 55嘉和集团合同及成本管理嘉和集团合同及成本管理中辰集团中辰集团金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司2013 年年 9 月月 6 日日2 / 55文档控制文档控制更改记录更改记录日期作者版本更改参考陈亚琨V1.02012-03-29陈亚琨V1.1更新信息化审批流程，及成本科目；删除图标说明2012/4/10陈亚琨V1.2更新成本科目；修改目标成本测算；增加进度管理查阅查阅姓名职位签字分发分发拷贝号名字区域审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：3 / 55目录第一章第一章 房地产信息化管理实施目标房地产信息化管理实施目标 .5第二章第二章 房地产信息化管理一体化系统总体蓝

2、图房地产信息化管理一体化系统总体蓝图 .61 业务蓝图设计指导思想与流程清单.61.1 房地产业务整体流程图.6第三章第三章 基础管理基础管理 .71 业务概况.71.1成本管理.71.2合同付款.82 ERP 系统基础数据管理.92.1基础数据规范.92.2单据编码规则.92.3信息化审批流程清单.10第四章第四章 房地产项目成本管理房地产项目成本管理 .101 房地产项目成本业务蓝图说明.101.1流程设计原则.101.2流程清单.112 业务流程.122.1EAS房地产成本管理系统整体流程图.122.2可研成本编制流程.122.3目标成本编制流程.142.4动态成本管理.172.5成本报

3、表.23第五章第五章 房地产合同管理房地产合同管理 .281 合同管理业务蓝图说明.282 业务流程.30第六章第六章 房地产付款管理房地产付款管理 .371 付款管理业务蓝图说明.371.1 付款管理业务蓝图设计原则与流程清单.371.2 术语解释.382 付款管理流程.382.1 本业务流程说明与使用范围.382.2 付款业务流程图.38流程步骤.39审批流程.402.3 无合同付款业务流程.413 财务成本一体化.433.1凭证生成规则.434 / 553.2 一体化记账模式.435 / 55第一章 嘉和合同及成本管理（信息化）目标 目前集团成本管理办法已下发半年。目前基本流程都已在 O

4、A 中执行审批，经过半年时间运行，现审批流程基本完善，但特殊事项审批 OA 任不能很好的达到流程的通用性和便捷性，如招招标过程审批，合同变更审批。更为重要的是，在项目的成本管理中，以合同为成本发的生条件，那么在他的全生命周期中：合同的产生（招标） 、执行（变更、付款）至最后的结算整个过程，必须是一个完整的可追述的过程。都不能完整的体现。 基于上述情况，建议集团领导使用专业成本管理系统软件，在能达到管理各项目合约、成本的同时还能达到以项目目标成本为依据控制发生成本的目的。同时，在任何周期内都可体现已发生成本金额和一定周期内的待发生成本，给财务提供资金计划，达到一定的合理规划资金的目的。6 / 5

5、5第二章第二章 房地产信息化管理一体化系统总体蓝图房地产信息化管理一体化系统总体蓝图1 1 业务蓝图设计指导思想与流程清单业务蓝图设计指导思想与流程清单1.11.1 房地产业务整体流程图房地产业务整体流程图房地产流程示意图.vsd7 / 55第三章 基础管理1 1 业务概况业务概况1.11.1 成本管理成本管理所有项目成本管理的核算体系均采用统一规范的口径，成本科目体系分两大类，分别为主体建安费、六类公摊费（土地费用、前期费用、基础设施建设费、建筑工程费、安装工程、公共配套建设费、开发间接费） ；项目开发成本管理采用全生命周期的全过程管理方式：1.拿地阶段做投资测算；2.立项方案阶段做多版本测

6、算；3.施工图确定后测算出准备的项目目标成本作为项目的成本控制线；4.项目实施过程中对合同、签证变更进行过程管理并及时预测待发生成本以此进行项目的动态成本管理。5.项目目标成本、动态成本、已发生成本采用规范统一的同一套科目体系，利于分析项目动态成本变化原因；项目目标成本一旦确定后，一般不做调整变动，只有在符合公司规定的条件下做项目目标成本修订，修订后项目目标控制成本生效。在项目开发过程中，及时对项目的待发生成本做预测分析，并及时调整项目动态成本。及时总结分析项目动态成本调整原因及与目标成本的差异，不断优化完善成本管理制度及相关办事流程。项目测算、目标成本、调整成本、动态成本、成本库，形成房地产

7、企业项目成本管理的管理闭环，为了实时的反映项目的实际成本，通过目标成本-合同签约金额-合同变更-合同结算来不断更新项目已发生成本。在项目实施过程中不断对项目待发生成本进行预测，以此来动态预测项目竣工的最终开发成本，形成项目开发成本的动态管理。并以目标成本为基础，对动态成本与目标成本之间的差异动态进行比较分析，满足成本管理需要。成本管理提供与工程项目相关业务数据的量化管理，以合同跟踪为核心规划业务进程，结合目标成本进行动态成本的核算分析，项目成本系统根据工程项目进度计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异的分析，并对后期发生的工程项目成本提供依据，进行有效的控制

8、。8 / 551.21.2 合同付款合同付款为规范合同基础管理，结合信息化应用将与项目开发成本相关的合同分为以下六类类：土地，前期，施工，材料，营销；合同付款类型包含：预付款、进度款、结算款、保修款（质保金） ；合同付款财务记账时都先根据统一先记预付，然后再根据发票到票情况转入开发成本。因此，EAS 系统应用时采用取付款单上的收付款科目方式来生成总账的记账凭证。项目资金支付计划：1.各部门项目资金支付计划每月定时在系统填报，填报时以合同加成本科目的方式进行申报，即需要明确是哪个合同需在下月支付供应商具体什么款项（必须与成本科目完全匹配）多少钱。2.对于待签合同，除同上次申报条件外，需填报待签合

9、同相关信息（待签合同名称、金额等） 。3.对于无合同项目，同样需要填报费用支付原因、支付方名称及对应的成本预算科目。4.款项支付发生时，不允许超计划付款。如实际业务确实需要逾计划额度付款，必须先调整支付计划，再进行支付申请。2 2 ERPERP 系统基础数据管理系统基础数据管理2.12.1 基础数据规范基础数据规范供应商数据地产公司统一且唯一；业务规范基础资料（合同基础数据、成本基础数据、过程控制基础数据、收付基础数据）地产公司统一且唯一；基础数据集中维护；资料附件：基础资料清单 成本科目 基础资料清单.xls中辰成本科目.xls2.22.2 单据编码规则单据编码规则模块名称编码规则 样例生成

10、方式备注合同管理变更审批单变更类型-工程项目编码-4 位流水号设计变更-GAGC-0001系统自动合同管理违约金WYJ-工程项目编码-4 位流水号WYJ- GAGC -0001系统自动10 / 55合同管理合同单据单位编码-项目代码-合同类别-年度(两位)-3 位流水号MAD- GAGC -1-12-001系统自动合同管理合同结算单JSD-业务日期-合同编码-3 位流水号JSDMAD- GAGC -1-12-001-001系统自动合同管理无文本合同WWB-工程项目编码-业务日期-4 位流水号WWB - GAGC-201202-0002系统自动合同管理奖励单JLD-工程项目编码-4 位流水号JL

11、D GAGC-0001系统自动付款管理付款申请单FKSQ-合同编码-业务日期-4 位流水号FKSQ- XYDC-SC-8-11-001-0002系统自动扣款单KKD -工程项目编码-4 位流水号KKD - GAGC-0002系统自动调整单TZD -工程项目编码-4 位流水号TZD - GAGC -0002系统自动付款计划系统自动2.32.3 信息化审批流程清单信息化审批流程清单注：该审批流程为目前的初稿，根据制度的完善和审批流程的优化将继续更新。第四章 房地产项目成本管理1 1 房地产项目成本业务蓝图说明房地产项目成本业务蓝图说明1.11.1 流程设计原则流程设计原则精确核算成本精确核算成本将

12、所有与工程项目有关的合同和非合同性成本及时纳入成本管理系统，实现工程项目已发生成本的台账式管理。系统自动汇总各类成本数据形成实时动态成本，供企业成本管理人员及时掌握工程项目的已发生成本状况。有效控制成本有效控制成本首先、对工程项目的全生命周期进行成本管控，成本管理人员在工程项目的各开发阶段对成本进行阶段性逐级控制。根据工程项目运行状况，及时对工程项目的目标成本调整，从而实现目标成本与动态成本的对比和控制。其次、通过目标成本、合约规划、预算管理等手段对合同和非合同性成本进行控制。其三、对合同变更业务进行有效控制，通过流程化管理实现合同变更业务“先10 / 55审批或执行10 / 55”的要求。最

13、后、在工程项目运行过程中进行过程控制，确保成本不超标。根据合同执行的影响，对待发生成本进行及时的调整，从而使工程项目的动态成本不断趋于精确，实现将动态成本的实时控制。合理降低成本合理降低成本首先、全过程成本管理：对工程项目运行的论证、策划、规划设计、采购、施工、维护等过程进行全过程管理。其次、全员成本管理：在制度健全、组织完整、流程运转正常、系统运行稳定、目标成本管理成功的情况下，引入责任成本管理，从而将成本控制与员工绩效挂钩，实现全员成本责任管理。1.21.2 流程清单流程清单 可研成本测算编制流程目标成本测算编制流程目标成本调整（待发生预测）流程11 / 552 2 业务流程业务流程2.1

14、EAS2.1EAS 房地产成本管理系统整体流程图房地产成本管理系统整体流程图房地产成本管理整体流程图目标成本形成成本执行控制成本执行分析总帐系统付款管理材料管理合同管理成本管理未付款明细合同付款申请成本分析合同付款登记已付款明细目标成本凭证登记变更签证材料采购计划材料供货支付计划合同结算项目材料物资清单成本报表成本数据库合同订立合同拆分变更拆分待发生成本预测无文本合同招标成本测算动态成本结算拆分付款拆分合同报表计划执行情况材料报表2.22.2 可研成本编制流程可研成本编制流程2.2.1 本业务流程说明与使用范围 本流程描述了通过项目初期规划提供的基本信息，进行项目的初步可行性测算和验证，确定项

15、目是否立项的过程；本流程的流程驱动为：设计图、各项面积等指标、新项目材料设备一览表等；12 / 55本流程的流程输出为：XX 项目 XX 期可研成本测算表；本流程适用于中辰集团各房地产项目，主要执行部门为成本管理部可研成本测算的依据：立项阶段的项目估算成本；设计管理中心提供的初步（扩初）建筑、景观设计图；可研成本测算仅做为目标成本的参考，与目标成本之间的差异不做为成本目标控制的要求；2.2.22.2.2 可研成本测算编制流程可研成本测算编制流程可研成本测算编制流程公司管理层财务管理中心工程管理中心备注说明成本管理中心否是5 5导导出出可可研研测测算算指指标标6 6生生成成可可研研测测算算成成本

16、本最最终终版版1项项目目投投资资建建议议书书项项目目部部是是否否成成立立开开始始3 3录录入入 引引用用可可研研成成本本测测算算表表项项目目可可研研成成本本测测算算表表3 3录录入入 引引用用其其他他项项目目测测算算表表4 4审审核核2提供建安数据支持2提供期间数据支持13 / 552.2.32.2.3 流程步骤流程步骤步骤步骤编号编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1成本管理部提出项目投资建议书（经济指标）2各职能部门若收到可研测算责任人协助请求，则分别提供项目的建安、间接费测算数据支持3成本管理部若可参照 EAS 系统其它项目的可研成本测算方案，则导入；若不行，则由测算人员收集相关

17、数据录入系统4公司管理层对可研成本测算数据进行审核，确认最终版本。5成本管理部在 EAS 系统中导出可研成本测算数据，形成可研测算指标。6成本管理部在 EAS 系统形成可研测算成本最终稿2.2.42.2.4 审批流程审批流程参见合同成本审批流程2.32.3 目标成本编制流程目标成本编制流程2.3.1 本业务流程说明与使用范围 本流程描述了项目目标成本的编制过程。本流程的流程驱动为：主体工程的施工合同及施工组织设计、初步（扩初）设计确定的测算成本、设计管理中心提供的施工图及图纸会审纪要、主体工程的施工合同及施工组织设计设备招标目录。本流程的流程输出为：目标成本测算表本流程适用于中辰所有房地产项目

18、，主要执行部门为目标成本测算相关的所有部门。2.3.22.3.2 目标成本测算编制流程目标成本测算编制流程14 / 55目标成本测算编制流程各职能部门总工室管理层成本管理部2建建安安成成本本预预算算项项目目目目标标成成本本测测算算表表2 2参参照照其其他他项项目目测测算算3 3引引用用其其他他项项目目目目标标成成本本表表1方方案案阶阶段段成成本本测测算算方方案案6 6生生成成目目标标成成本本最最终终版版4 4审审核核开开始始结结束束1施施工工图图纸纸会会审审交交底底项项目目目目标标成成本本测测算算表表15 / 552.3.32.3.3 流程步骤流程步骤步骤步骤编号编号操作用户操作用户步骤描述步

19、骤描述备注备注1成本管理部总工室1） 成本管理中心组织各职能部门进行方案阶段成本测算；2） 总工室在施工图纸确定后组织内部会审及交底。2成本管理部1） 根据测算及预算数据判断是否可以引用系统的其他历史项目测算数据；2） 根据施工图进行工程预算。3成本管理部其他各职能部门若收到目标成本责任人协助请求，则分别提供项目的建安、间接费测算数据支持根据历史数据及测算数据录入项目目标成本数据。4管理层对项目目标成本进行审核，并确认最终版本。5成本管理部在 EAS 系统中导出目标成本测算数据，形成目标成本测算指标。6成本管理部在系统形成最终版本及历史数据。2.3.42.3.4 审批流程审批流程参见合同成本审

20、批流程 17 / 552.42.4 动态成本动态成本管理管理2.4.12.4.1 动态成本的构成及含义动态成本的构成及含义 动态成本 目标成本 + 调整记录动态成本的数据来源于目标成本加调整记录，其中调整记录包括已发生调整及待发生调整。在最开始时，因为调整记录等于零，所以动态成本目标成本已发生成本待发生成本。当待发生成本经过一次手工调整后，调整后动态成本调整前动态成本（等于目标成本）调整金额，依此类推，多次调整后的动态成本目标成本各次调整金额之和。目前已发生 = 未结算合同拆分小计 + 已结算合同拆分小计 + 无文本合同付款拆分17 / 55其中： 17 / 55未结算合同拆分小计 = 合同签

21、约金额（已拆分合同金额）+ 变更（已拆分变更金额） ；已结算合同拆分小计 = 合同结算金额（已拆分金额） ；“目前已发生”数据来源于合同、变更或结算的拆分金额加无文本合同拆分金额，随工程的进展已发生金额将不断增加，其构成是以动态的形式体现的。当合同未结算时，已发生成本按合同拆分金额加变更拆分金额计取；当合同完全结算后，已发生成本则自动按照结算拆分金额计取；无文本合同成本按无文本合同付款拆分金额计取。目前待发生成本 = 动态成本 - 目前已发生成本短时间内，动态成本是个临时固定值， “目前待发生”随“目前已发生”的增加而逐渐减少；当进行“待发生成本调整”操作时，目前待发生成本等于调整额加原值；2

22、.4.22.4.2 动态成本管理总体流程动态成本管理总体流程动态成本区别于目标成本，严格意义上讲动态成本应该是一种即时重置成本，也就是根据当前所掌握的项目信息，在该项目已发生成本的基础上，加上对未来待发生成本的预测综合核定的成本，会随着项目具体实施过程的变化而动态变化调整的。业务流程图如下： 18 / 55动态成本管理流程成本管理1.发生待发生成本调整事项开始2.录入待发生成本调整单3.审批审批通过4.待发生成本数据更新5.动态成本数据更新目标成本调整明细表动态成本报表动态成本调整原因分析通过不通过结束2.4.32.4.3 待发生成本预测待发生成本预测流程流程19 / 55待发生成本预测流程营

23、销部财务部 （内务专员）财务部分管领导工程部成本管理部动动态态成成本本数数据据更更新新2 2是是否否超超越越目目标标成成本本3 3成成本本调调整整单单录录入入1汇汇总总待待发发生生成成本本事事项项4 4审审核核开开始始结结束束1收收集集待待发发生生成成本本事事项项1收收集集待待发发生生成成本本事事项项1收收集集待待发发生生成成本本事事项项1收收集集待待发发生生成成本本事事项项2.4.42.4.4 流程步骤流程步骤步骤步骤编号编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1成本管理部各职能部门1） 各职能部门内务专员收集本部门各专业人员预测的各自专业口的待发生预测事项；2） 成本管理中心汇总项目所

24、有待发生预测数据。2成本管理部1） 成本管理中心根据汇总数据分析预测数据是否会超越目标成本。3成本管理部在对应成本科目上录入成本调整单。4分管领导审核待发生成本。2.4.52.4.5 审批流程审批流程参见合同成本审批流程 21 / 552.4.62.4.6 全项目动态成本表全项目动态成本表全项目动态成本表是核心表格之一；该表用来全面反映项目动态成本构成及其与目标成本差异对比分析，并且该表查询的是动态成本的及时数据。2.4.6.1 主体表格说明说明：1)“目前已发生”=“未结算合同小计”+“已结算合同小计”+“非合同性成本” 。2)“合同小计”=“签约金额”+“设计变更”+“现场签证”+“其他调

25、整” 。3)“已实现成本”= 完工工程量的拆分结果。4） “已付款成本”= 付款单拆分结果；4)“目前待发生”=“动态成本”-“目前已发生” 。5)“差异”=“动态成本”-“目标成本” 。6)“可售单方”=“动态成本”/动态可售面积。7)“建筑单方”=“动态成本”/动态建筑面积。科目级次可以自由收放。2.4.6.2 明细表格说明双击某条数据能够得到详细数据说明：“动态成本”页签本页签详细描述科目动态成本的构成。- “合计”=“已结算合同小计”+“未结算合同小计”+“非合同性成本”+“待发生成本” 。- “未结算合同小计”=“合同金额”+“设计变更”+“现场签证”+“其他调整”- “已结算合同小

26、计”是指结算拆分到该科目的数据，与“合同金额” 、 “设计变更” 、“现场签证”等数据并无因果关系。“合同信息”页签本页签描述合同拆分到本科目的金额。21 / 55说明：- 21 / 55“合同金额”是指合同的签约金额；- “拆分金额”是指合同（包括未结算、已结算）拆分到本科目的金额，等于“动态成本”页签里“已结算合同金额”加“未结算合同金额”- “合同结算金额”是指合同的结算金额；- “结算拆分到该科目的金额”是指合同结算拆分到本科目的金额，该金额有可能小于“动态成本”页签里的“已结算合同小计” ，因为这里不包含“合同没有拆分到此科目，而变更拆分到此科目”的情况。“变更信息” 页签：本页签显

27、示的是拆分到该科目的变更信息。说明：- “变更金额”是指该变更的预算金额或者结算金额（如果有） ，并非变更拆分到本科目的金额。- “变更金额合计”与“动态成本”页签里的“设计变更” 、 “现场签证”等金额并无钩稽关系。“非合同性成本”页签说明：- “付款金额”是指无文本合同付款金额；- “拆分金额”是指无文本合同付款拆分到本科目的金额。“待发生成本明细”页签：本页签的数据来源于“待发生成本预测”里的“目前待发生成本明细” 。 2.52.5 成本报表成本报表2.5.12.5.1 各产品类型动态成本表各产品类型动态成本表路径：房地产-成本管理-动态成本-各产品类型动态成本表该表用来查看动态成本在各

28、产品类型之间的分摊数据，在目标成本测算导出目标成本时，自动将分摊方案导出到“各产品类型目标成本表” 、 “各产品类型动态目标成本表”23 / 55、和“各产品类型动态成本表” ；在进行成本拆分之时可以使用直接归属方式，如果没有直接归属，则需要进行分摊处理，操作方式为勾选分摊科目，点击“分摊”按钮：选择分摊对象和分摊指标；分摊完毕之后进行保存。2.5.22.5.2 项目动态成本分析表项目动态成本分析表项目动态成本分析表属于“时点性报表” ，如下图所示，需要在某个时间点保存相关数据才可以，所以需要进行“成本快照”处理（可以设置为后台自动事务） ；操作：1，点开菜单，弹出条件查询的界面，如下：23

29、/ 55说明：- 23 / 55“工程项目”为必选项，只能选择一个明细工程项目，若选择非明细工程项目，则查询不到数据。- “开始时间”默认为当前自然月份，可以选择想要的月份。- “结束时间”固定为当前自然月份。2，查选条件设置完毕，点“确定” ，系统计算出“项目动态成本分析表” 。该表表头如下：24 / 55目标成本某年某月动态成本最新动态成本已发生成本单方差异科目编码科目名称总成本(万元)可售单方(元/平米)总成本(万元)可售单方(元/平米)总成本(万元)可售单方(元/平米)金额(万元)可售单方(元/平米)比率(%)与上月成本差异与目标成本差异说明：- “目标成本可售单方”=“目标成本总成本

30、”/“目标可售面积” 。- “某月动态成本可售单方”=“某月动态成本总成本”/“动态可售面积” 。注：某月动态成本取当月“成本月结”快照数据。- “已发生成本”指最新时刻的已发生成本；“比率”=“已发生成本”/“最新动态成本”。- “与上月成本差异”=“最新动态成本可售单方”-“上月动态成本可售单方” 。- “与目标成本差异”=“最新动态成本可售单方”-“目标成本可售单方” 。2.5.32.5.3 项目动态成本分析表项目动态成本分析表说明：- 该表仅用来查询不需要进行编辑操作。- 该表数据来源于“待发生成本预测”里的“目标成本调整” ，汇总显示某工程项目所有的目标成本调整明细。所有调整记录在一

31、张表格里集中展开反映，不像“待发生成本预测”里需要点每个科目才能看这个科目的调整记录。- 该表基本数据关系是：目标成本+调整金额=动态成本。2.5.42.5.4 科目合同明细表科目合同明细表25 / 55科目合同明细表中“成本科目名称” 、 “合同” 、 “对方单位” 、 “合同金额” 、 “拆分金额”等字段的数据来源于“待发生成本预测”里某科目双击弹出的“合同信息” 。该表用来汇总某工程项目所有科目的相关合同信息，所有合同信息在一张表格里集中展开反映。成本科目代码成本科目长编码成本科目名称成本科目名称合同编号自动带入所选中项目的已经拆分到该科目的所有合同编号合同名称自动带入所选中项目的已经拆

32、分到该科目的所有合同名称对方单位对应合同乙方签订日期对应合同签订日期是否招标“是”或者“否” ，当合同的形成方式为招标时为“是” ，否则为“否”合同金额对应合同金额已付款金额合同对应的付款单金额已拆分到该科目下的金额拆分金额显示合同拆分的金额目标成本该科目目标成本动态成本该科目动态成本差异动态成本-目标成本目前已发生该科目已发生成本目前待发生动态成本-已发生成本合同最新造价若合同最终结算，则等于合同结算价，否则等于合同+变更金额已实现产值该合同的对应的“付款申请单”里的“已实现产值”的数值是否最终结算合同下存在是最终结算的结算单，并已审批通过，则为是，否则为否完工未付款付款拆分的累积已完工-累

33、积已付款付款率“已付款金额”除以“已实现产值” ，数据为百分比，精度为 2 位小数26 / 552.5.62.5.6 合同执行情况明细表合同执行情况明细表合同执行情况表展示工程项目下所有合同的执行情况（付款、结算等信息） 。路径：房地产-成本管理-动态成本-科目执行情况表；28 / 55第五章 房地产合同管理1 1 合同管理业务蓝图说明合同管理业务蓝图说明1.11.1 合同管理业务蓝图设计原则与流程清单合同管理业务蓝图设计原则与流程清单1.1.11.1.1 流程设计原则流程设计原则以合同为中心以合同为中心合同是构成中辰集团房地产合同管理的最重要的基本元素，是合同管理的要点，项目合同管理是中辰集

34、团房地产的项目管理工作中一个至关重要的一个环节。首先项目开发过程中，涉及到众多的参与者与手续，需要利用合同来确保主体之间的的权利义务关系。其次，针对日常管理中的风险，必须强化合同的规范化、系统化的管理，达到从源头规避签约风险。其三，合同是房地产项目开发已发生成本的数据来源，通过合同管理，从数据来源上保证项目动态成本的归集的准确与及时。通过合同审批流控制合同签约风险、执行风险通过合同审批流控制合同签约风险、执行风险通过合同审批流，方便各部门、管理层、法务对合同风险进行审核把控。通过合同查询快速获得合同的全貌通过合同查询快速获得合同的全貌通过合同查询快速获得合同基本信息、经济条款、变更情况、成本信

35、息、付款信息、扣款违约等信息，方便快速的获得合同全貌。通过合同与进度、合同与付款、合同与成本的关联，使得各部门工作互相协调、数通过合同与进度、合同与付款、合同与成本的关联，使得各部门工作互相协调、数据共享，快速掌握信息流、资金流动态。据共享，快速掌握信息流、资金流动态。1.1.21.1.2 流程清单流程清单付款订立业务流程合同变更业务流程扣款业务流程合同结算业务流程1.21.2 术语解释术语解释合同订立：合同订立：指的是两方以上当事人通过协商而于互相之间建立合同关系的行为。合同补充协议：合同补充协议：原先合同协议中没有约定或者约定不明的内容进行补充规定。总包合同：总包合同：将一项建设工程的勘察

36、、设计、施工的全部任务，发包给一个具备相应资质条件的总承包人，与其签订总承包合同。由该总承包人负责工程的全部建设工作，直至工程竣工，向发包方交付经验收符合发包人要求的建设工程的承包方式。单项承包单项承包：是指发包人将建设工程中的勘察、设计、施工等不同工作任务，分别发包给具备相应资质条件的勘察、设计、施工人，与其签订相应的承包合同。分包合同：分包合同：建设工程的分包是指总承包人、或者勘察、设计、施工承包人，承包建设工程后，经过发包人同意，将其承包的某一非主要及专业性较强的部分工程，再另行发包给具28 / 55备相应资质的其他承包人，并与其签订分包工程合同，就其完成的工作成果与总承包人，或者勘察、

37、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。28 / 55合同价款：合同价款：指发包人承包人在协议书中约定，发包人用以支付承包人按照合同约定完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项。工程进度款：工程进度款：为明确双方在施工过程中的权利、义务，根据工程进度在双方约定的根据施工进度所付的工程施工款项。工程签证：工程签证：按承发包合同约定，一般由承发包双方代表就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的签认证明 （注：目前一般以技术核定单和业务联系单的形式反映者居多） 。工程签证以书面形式记录了施工现场发生的特殊费用，直接关系到业主与施工单位的切身利益，是工程结算的重要依据。特别是对一些投标报价包死

38、的工程，结算时更是要对设计变更和现场签证进行调整。现场签证是记录现场发生情况的第一手资料。通过对现场签证的分析、审核，可为索赔事件的处理提供依据，并据以正确地计算索赔费用。变更：变更：在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变。合同结算：合同结算：工程结算是指施工企业按照承包合同和已完工程量向建设单位办理工程价清算的经济文件，需要对工程价款进行中间结算（进度款结算） 、年终结算，全部工程竣工验收后应进行竣工结算。工程量工程量: : 工程量项目经济管理、工程造价控制是基本建设的核心任务，正确、快速的计算工程

39、量是这一核心任务的首要工作，工程量计算是编制工程预算的基础工作，具有工作量较大、繁琐、费时、细致等特点，约占编制整份工程预算工作量的 5070，而且其精确度和快慢程度将直接影响预算的质量与速度。无文本合同：无文本合同：主要指发生在工程项目所有没有合同的支出，例如报建费、管理费等。 2 2 业务流程业务流程2.12.1 合同订立合同订立2.1.12.1.1 本业务流程说明与使用范围本业务流程说明与使用范围 本流程描述了各类别合同的订立过程；本流程描述了各类别合同发起后，进行流转的过程；本流程的输出为正式合同；本流程适用于中辰集团下所有房地产项目的各类合同；29 / 552.1.22.1.2 业务

40、流程业务流程2.1.2.1 合同签订业务流程图合同订立流程文本拟定系统会审合同成本拆分公司管理层财务管理中心各职能部门律师供应商成本管理部1招招标标流流程程开开始始4 4系系统统录录入入合合同同9 9合合同同拆拆分分2合同条款2 2合合同同文文本本拟拟定定2专业意见5 5会会签签（审审核核各各专专业业口口专专业业条条款款）3 3审审核核法法律律条条款款6 6审审核核经经济济条条款款7 7审审核核合合同同8 8合合同同签签章章2.1.2.2 流程步骤步骤步骤编号编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1 1各职能部门业务部门根据业务需要，进行项目各业务招标工作，为合同签订前置流程。2 2合同

41、管理员合同管理员根据各职能部门提供参考意见及其与供应商招标磋商的合同初稿进行合同文本拟定。3 3综合管理中心法务审批合同法律条款。4 4成本管理中心系统录入合同。30 / 55步骤步骤编号编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1 1各职能部门业务部门根据业务需要，进行项目各业务招标工作，为合同签订前置流程。2 2合同管理员合同管理员根据各职能部门提供参考意见及其与供应商招标磋商的合同初稿进行合同文本拟定。3 3综合管理中心法务审批合同法律条款。4 4成本管理中心系统录入合同。5 5各职能部门经理各职能部门根据合同类型进行合同会签。6 6财务管理中心合同经济条款审批。7 7公司管理层审批合

42、同。8 8与供应商合同签章9 9成本管理中心在系统进行合同成本拆分5 5各职能部门经理各职能部门根据合同类型进行合同会签。6 6财务管理中心合同经济条款审批。7 7公司管理层审批合同。8 8与供应商合同签章9 9成本管理中心在系统进行合同成本拆分2.1.2.32.1.2.3审批流程参见合同成本审批流程2.22.2 合同执行合同执行2.2.12.2.1 本业务流程说明与使用范围本业务流程说明与使用范围 本流程描述了合同在执行过程中所发生的变更、结算、奖励扣款等业务过程；合同变更流程的输出为合同变更指令单；合同结算流程的输出为合同结算单；合同扣款流程的输出为合同扣款单；本流程适用于中辰集团所有房地

43、产项目的各类合同；合同执行流程的执行人为工程部、成本管理部、总工室、财务部、公司管理层，外部发起人为施工单位，外部监督人为监理单位；31 / 552.2.22.2.2 合同变更业务流程图合同变更业务流程图合同变更管理流程图变更申请阶段变更签证阶段成本拆分阶段成本管理中心设计管理中心工程管理中心（项目部）否7 7变变更更下下发发、签签证证变变更更发发起起1 1开开始始2 2是是否否设设计计变变更更变变更更审审批批单单录录入入5 54 43 3技技术术把把关关审审核核是6 6变变更更审审核核9 9变变更更结结算算8 8变变更更拆拆分分变变更更结结算算数数据据录录入入1 10 05 5审审核核计计算

44、算造造价价及及审审批批32 / 55A.A.流程步骤流程步骤步骤编号步骤编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1工程部 施工单位和现场工程师发起工程变更需求，监理单位确认变更内容后，现场工程师发起变更。2工程部确定变更发起的源头是否设计变更引起。3总工室技术变更，进行技术把关，并审核。4成本管理部专业工程师进行经济测算。5工程管理部项目经理在系统录入变更单，项目经理审核。6工程部项目经理审核变更单。7工程管理部现场工程师专业工程师1）现场工程师变更下发、签证。2）专业工程师在系统做下发、签证记录。8成本管理部成本工程师在系统进行变更拆分。9工程部专业工程师与施工方进行变更结算。10成本管

45、理部成本工程师录入结算数据。B.B.审批流程审批流程参见合同成本审批流程2.2.32.2.3 扣款业务流程图扣款业务流程图扣款管理流程图工程管理中心 现场工程师扣扣款款单单录录入入1 12 2审审批批开开始始3 3结结算算 进进度度款款扣扣款款结结束束33 / 55A. 流程步骤步骤编号步骤编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1现场工程师 录入现场扣款单2分管领导审批扣款单3工程部合同结算或支付中期进度款时扣除款项B.B. 审批流程审批流程参见合同成本审批流程2.2.42.2.4 合同结算业务流程图合同结算业务流程图34 / 55合同结算业务流程收集结算资料系统会审结算拆分管理层财务总

46、监成本管理部工程部营销部总工室供应商开开始始3 3系系统统录录入入结结算算单单9 9结结算算拆拆分分5 5会会签签6 6审审核核7 7审审核核工工程程竣竣工工验验收收单单1 11 1结结算算资资料料2出出具具结结算算书书4 4审审核核结结束束A.流程步骤步骤编号步骤编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1供应商1） 完成竣工验收，供应商提供将竣工验收单。2） 合同管理员收集结算资料（包含分部分项结算资料，现场签证、收方、点工、扣款、已付进度款等资料） 。2各职能部门根据结算资料出具结算书面材料，包含确认的竣工验收单及结算造价。35 / 553工程管理中心系统录入结算单。4成本管理中心审核

47、结算单。5各职能部门会签。6财务总监审核结算单，重点审核结算金额、已付金额、应扣金额。7管理层审批结算单。8成本管理中心在系统做结算拆分。B.审批流程参见合同成本审批流程第六章 房地产付款管理1 1 付款管理业务蓝图说明付款管理业务蓝图说明1.11.1 付款管理业务蓝图设计原则与流程清单付款管理业务蓝图设计原则与流程清单1.1.11.1.1 流程设计原则流程设计原则以款项为中心以款项为中心以合同约定的工程进度款、工程结算款、预付款、质保金四款项为中心，以核算为前提，以支付为目的，通过审批流对整个款项的支付进行监控。1.1.21.1.2 流程清单流程清单付款业务流程无合同付款业务流程1.21.2

48、 术语解释术语解释预付款：预付款：预付款是一种支付手段，其目的是解决合同一方周转资金短缺，表现的是对合同履行的诚意，在中辰集团的预付款中，一般包括工程预付款、规划设计预付款、设备预付款等；进度款：进度款：是指根据工程进度在双方约定的根据施工进度所付的工程施工款项；结算款：结算款：是指施工单位与建设单位之间根据双方签订合同(含补充协议）进行的工程合同价款结算。质保金：质保金：一般质保金包括质量保修金和质量保证金。质量保修金，是由合同双方约定从应付合同价款中预留的，当标的物资设备出现质量问题，需要进行修理时，用于支付修理费用的资金。质量保证金，是施工单位根据建设单位的要求，在建设工程承包合同签订之

49、前，预先交付给建设单位，用以保证施工质量的资金。36 / 552 2 付款管理流程付款管理流程2.12.1 本业务流程说明与使用范围本业务流程说明与使用范围 本流程描述了合同付款计划的编制过程。本流程描述了预付款、进度款、结算款、质保金的支付过程。本流程的流程输出为：付款申请单、付款单。本流程的主要执行部门为项目管理中心、工程管理中心、财务管理中心、管理层。2.22.2 付款业务流程图付款业务流程图37 / 55付款流程付款申请阶段付款执行阶段成本拆分阶段支付中心管理层财务部成本管理部项目总经理各业务部门3 3审审批批付付款款申申请请单单4 4审审批批付付款款申申请请单单1 12 2付付款款拆

50、拆分分生生成成付付款款单单9 96 6审审批批付付款款申申请请单单结束1 11 1支支付付款款项项要要求求施施工工方方提提供供发发票票8 85 5审审批批付付款款申申请请单单录录入入付付款款申申请请单单1 11 10 0资资金金申申请请2 2是是否否超超资资金金计计划划修修订订资资金金计计划划2 2. .1 1否是1 13 3生生成成凭凭证证流程步骤步骤编号步骤编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1各业务部门工程管理中心根据合同条款分别发起预付、进度、结算、质保金支付申请。2系统根据付款金额判断是否超越当月付款计划。38 / 553各职能部门若超计划，需重现调整支付计划在发起支付申请。

51、4工程部审批付款申请。5成本管理部审批除预付款外的付款申请单6财务部审批付款申请单。7管理层审批付款申请单。8工程管理中心项目经理要求施工方提供发票。9系统生成付款单。10支付中心向总公司做资金申请。11支付中心出纳款项支付。12成本管理部做付款拆分。13财务部会计生成凭证。审批流程参见合同成本审批流程39 / 552.32.3 无合同付款业务流程无合同付款业务流程无合同付款流程付款申请阶段付款执行阶段成本拆分阶段财务管理中心（出纳会计）董事长分管领导各职能部门7 7付付款款拆拆分分生生成成付付款款单单4 42 2审审批批结束3 3审审批批6 6支支付付款款项项开开始始5 5资资金金申申请请无

52、无合合同同付付款款申申请请1 18 8生生成成凭凭证证1)流程步骤步骤编号步骤编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注40 / 551各职能部门发起无合同付款申请（报告） 。2分管领导审批审批是否支付。3董事长审批是否支付。4系统生成付款单。5财务部向总公司做资金申请。6支付中心出纳款项支付。7财务部会计做付款拆分。8财务部会计生成凭证。2)审批流程参见合同成本审批流程41 / 553 3 财务成本一体化财务成本一体化3.13.1 凭证生成规则凭证生成规则规则：1)合同付款申请单审批完成后，由付款申请单下推生成付款单。财务进行付款单处理时，必须填制付款单上的付款科目，对方科目。2)采用由付

53、款单下推生成总账凭证的方式，且采用单据登帐方式进行总账记账。3)生成凭证时，系统BOTP（转化规则）分别去付款科目、对方科目计入凭证的借方、贷方分录。3.23.2 一体化记账模式一体化记账模式1)所有类型付款都先计入预付账款，然后根据发票开据的情况再手工在总账系统转入开发成本。2)所有付款单在生成凭证后都需要进行付款拆分处理，即把本次付款金额拆分到对应的成本科目上，以便全项目动态成本表能及时清晰查看每个费用项目上的实际支付情况。拆分的科目需与拿到发票后总账转入开发成本科目的科目完全匹配。3)如果某笔付款在实际支付且记账后发现记账科目（转入开发成本后）需要技术处理进行调整，该调整若垮二级会计成本

54、科目，那么需考虑该调整是否符合业务实情，若符合，则必须对该笔付款对应的付款单重新拆分到对应的调整科目。若不进行重新拆分或者该调整仅为财务技术处理，不需要调整，则后边财务帐开发成本与动态成本帐的实际付款数在二级科目将无法对应。4)总账成本结转均在总账系统进行处理。42 / 55第七章 房地产进度管理1 1 进度计划管理业务蓝图说明进度计划管理业务蓝图说明1.11.1进度计划管理业务蓝图设计原则与流程清单进度计划管理业务蓝图设计原则与流程清单1.1.11.1.1流程设计原则流程设计原则以项目为中心以项目为中心对整个置业集团各区域项目进行通盘考虑，以项目为中心，规划项目工作任务、所需的人力、资源、时

55、间，以达到实时控制、监督项目的要求。 及时掌握进度情况、纠正偏差、做出决策及时掌握进度情况、纠正偏差、做出决策通过项目进度报表及时了解相关项目任务的进度情况，分析工作任务滞后原因，纠正偏差，对影响全局进度的及时做出决策，确保管理层对项目的进度、质量、成本的整体把控。1.21.2流程清单流程清单进度计划管理流程图1.31.3术语解释术语解释WBSWBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure） ，创建 WBS 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。里程碑计划：里程碑计划：是一个目标计划，是指为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑计划

56、通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。关关键键路路径径： 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键任务：关键任务：关键任务是指一旦延迟就会影响项目完成日期的任务。关键任务组成了日程的关键路径。主项节点进度计划：主项节点进度计划：是一个项目完整的计划框架，或者说是管理者需要重点关注的项目节点；专项节点进度计划：专项节点进度计划：是某个业务部门所关注的部门明细任务节点，任何明细专项任务和施工任务都会属于某个主项任务之下；项目总进度计划：项目总进度计划：通过项目主项节点进度计划和项目各专项

57、节点进度计划汇总合并后形成项目总进度计划，项目总进度计划是项目总体的进度计划显示；甘特图：甘特图：甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。形象进度：形象进度：表明工程活动进度的主要指标之一，它用文字或结合数字，简明扼要地反映工程实际达到的形象部位，借以表明该工程的总进度。工程量：工程量：是以自然计量单位或物理计量单位表示的各分项工程或结构构件的工程数量。43 / 552 2 进度计划管理流程进度计划管理流程2.12.1 本业务流程说明与使用范围本业务流程说明与使用范围 本流程

58、描述了进度计划的编制过程和执行反馈过程。本流程的流程驱动为：年度经营计划、年度项目规划。本流程的流程输出为：项目总进度计划、主项节点进度计划、专项节点进度计划、月度计划。本流程适用于中辰集团所有项目计划管理，主要执行部门为综合部、工程部、成本管理部、营销部、财务部等。项目总进度计划包括主项节点进度计划和专项节点进度计划主项节点进度计划。专项节点进度计划。项目执行阶段，工程量的填报主要是基于任务的工程量填报；44 / 552.22.2 进度计划管理流程图进度计划管理流程图进进度度计计划划管管理理流流程程计计划划编编制制阶阶段段计计划划执执行行阶阶段段计计划划调调整整计计划划监监控控营营销销中中心

59、心监监理理单单位位施施工工单单位位综综合合管管理理中中心心流流程程驱驱动动成成本本中中心心管管理理层层工工程程部部1 10 0审审批批1 10 0审审批批1 10 0审审批批9 9审审批批3 3审审批批结结束束开开始始8形形成成结结论论录录入入实实际际任任务务节节点点完完工工工工程程量量( (8 8. .1 1) )细细化化关关键键节节点点( (2 2. .2 2) )项项目目施施工工计计划划( (2 2. .1 1) )8 8. .1 1工工期期调调整整常常进进度度检检查查( (6 6) )2 2. .2 2月月度度计计划划项项目目整整体体开开发发计计划划日日常常进进度度检检查查( (6 6

60、) )组组织织施施工工( (5 5) )周周进进度度例例会会( (7 7) )整整改改措措施施验验证证( (8 8. .4 4) )提提出出整整改改措措施施( (8 8. .3 3) )报报表表输输出出( (1 12 2) )项项目目调调整整版版本本比比较较( (1 11 1) )3 3审审批批4 4审审批批3 3审审批批4 4审审批批整整改改不不合合格格将将延延长长工工期期流程步骤流程步骤46 / 55步骤步骤编号编号操作用户操作用户步骤描述步骤描述备注备注1 1综合部工程部成本管理中心综合部牵头根据集团对下一年项目总体开发计划制定年度项目整体开发计划，交由集团高层会议审议通过。主要制定出关