“限额领料”的探索终结版

1、关于实施限额领料的分析工程项目实施过程中通常强调三大控制：质量控制，工期控制，成本控制。其中成本控制是项目建设过程中的一个比较重要的环节。成本控制效果如何，不仅关系到项目能否顺利完成，而且还直接影响到施工企业的经济效益。 材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。一个项目的材料费用在项目成本中占有较高的比例，通常情况下不低于70%，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点。 材料费用控制有两个重点，一个是材料消耗数量的控制，一个是材料购买价格的控制。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，材料消耗数量控制施工企业现在对材料消耗数量控制

2、的主要措施是“限额领料”。本文进行重点阐述。材料购买价格的控制是材料设备部门的工作的内容，成本控制人员是参与性质，无法起到主导作用，所以，本文不对其阐述。一、什么是限额领料根据字面的意思，我们可以理解为“在建设工程施工中，预算部门要求施工部门按照限额领料单进行限制的数量领料”。建设单位的生产部门就是各个施工队伍、施工员，预算部门就是项目部的预算部或者是成本核算部；那么限额领料单就是预算部或者是成本核算部根据图纸预算、分析的材料可用数量，即施工图预算；本质就是施工预算不能够突破施工图预算。二、限额领料的作用：1、实行施工队伍限额领料的目的就是：尽最大限度达到公司成本控制的要求，降低工程造价，为公

3、司获取最大的利润。2、采取限额领料的方式，锁定工程材料控制总用量，也是对分公司、项目部进行成本考核的数据指标。3、通过限额领料能够有效约束施工队伍浪费材料的现象，帮助施工队伍提高管理水平，也是对施工队伍超领料进行扣款的依据。三、限额领料的时间“限额领料”的时间，是发生在整个施工周期，特别是是当某种材料领用量超过计算数量的90%以后。四、限额领料的对象一般我们常见限额领料的主要建筑材料应该包括：钢筋、型钢、水泥、黄砂、石灰、石子、标砖、模板、木材、钢管、商品砼、花砖、各种高分子管材、沥青混凝土、井盖、雨水篦子等。五、限额领料的依据限额领料的依据是施工中所需材料的计算数量。那么这个计算数量是如何来

4、的呢？其实也很简单，将工程量清单中的项目套进定额中，软件会自动计算出来的。随着软件的改进，套价软件已经基本上能够保证计算结果的准确性。六、限额领料程序1、要求项目部在每一个工程开工前，分公司总工必须根据图纸编制出项目材料总计划，提出相应使用材料的采购需求，分公司材料员根据施工队伍施工要求并由分公司总工审核后落实采购。2、在施工队伍提出申请领料过程中，施工员必须开具领料单项目总工应认真对照该表予以审核。 3、材料员根据施工员开具的手续完备的领料单，按单位工程分工段限额发放材料给施工队伍，各施工队伍凭材料领用单作为限额领料的依据。当施工队伍累计领用量超过阶段性材料控制用量或单位工程材料控制总用量时

5、，材料员暂停发料，转项目总工核实，找出超控制数原因。材料管理员发放材料要按材料名称、规格，分工段及当天施工队伍名称分别记账，并按规定编制相关报表。4、限额领料单应一式四份，第一联仓库留存，第二联交领料人，第三联交材料员，第四联交材料会计，材料会计对领料单分类记入明细帐后将当日发生的所有领料单分类汇总，作出日报表，把日报表连同第四联领料单交分公司会计登记入账，进行成本核算。5、对于分阶段未分析出的具体数量的零星材料，由项目施工员提出审请，经项目经理审批后作为限额领料的依据。6、各级预算和工程功能组应联合加大检查项目部月度限额领料过程控制工作落实情况，及时指导与纠错，确保限额领料过程控制工作收到成

6、效。七、限额领料的可操作性按照一般的操作思路，当某种材料超过计划数量的90%时，就要控制使用或者是限制使用，直到由足够的需超用此种材料的理由去说服工程预算及计量部门。根据其他同行企业的经验，如果在领料的时候，预算及计量部门按照计算数字控制施工从仓库领料的话，可行性并不是很大，理由如下：1、图纸工程量没有确定，限额领料的依据不足。先回顾一下建设项目的施工过程：第一步是建设单位招标、施工单位投标、开标会议、发送中标通知书、确定施工合同；第二步是办理手续，施工单位组织队伍进场，搭建临时设施；第三步是施工单位组织施工；第四步是验收，中间还有结构验收；第五步是竣工结算；最后进入缺陷责任期，即质量保修期。

7、从建设单位发布招标公告到投标的时间一般在20天到一个月左右，施工单位要组织人员编制技术表、商务标，还有现场勘察、招标答疑，往往是时间很紧迫的，核对招标工程量清单确实是存在一定的难度，一些施工单位干脆采取投标策略：如果是固定单价，工程量按实结算的，投标时核对工程量清单也就没有意义了；还要考虑投标竞争的激烈性，僧多粥少的局面是现实，因此在投标是核对工程量几乎陷入了困境，甚至有施工单位寄希望与合同签订之后的工程量清单核对（这样的做法将使施工单位处于很被动的状态）。可以说在整个施工过程中，工程量只是一个暂定的数字，只有等到结算书编制完成，审计完毕的时候才能够有准确的工程量。请原谅，我无意冒犯招标或招标

8、代理单位的权威，但是应该控制的工程量应该包括图纸工程量与变更，图纸工程量容易算出来，变更及联系单却是招标时无法考虑在内的。2、限额领料在执行时比较困难，特别是与进度控制矛盾大。可以设想一下，在紧张的施工过程中，施工队伍需要打混凝土，需要模板来支模，需要钢筋进场来绑扎钢筋，坐在办公室的成本核算人员却说以“材料使用数量超过定额计算数量，不能够领取”，那么很可能是招来项目部包括施工队伍的一致的反对。这也直接地反应了成本控制与进度控制之间的矛盾，我们不能够只是为了材料成本而不顾进度，那样有可能导致更大的损失。 3、施工队伍的随意性较强，在工程施工过程中很有可能一个施工队伍在本身工段尚未完成时就已撤场，

9、再另一队伍到场时就无限额领料的实施存在较大困难，这种情况的出现也是无法避免的。八、解决办法难道限额领料这一方法在建筑工程上就行不通了么？相信“办法总比困难多”，通过借鉴一些成功建筑企业的经验，发现只是需要在合同上处理一下，也是可以达到预期的效果的。比如在与施工队伍签订合同时，可以考虑使用商品砼的惩罚与节约措施。一般的定额的商品砼的损耗是1.5%，但实际损耗是可以降低的，一般项目1%的损耗基本上可以满足要求了。这个时候就没有必要也不用与施工队伍研究定额，只说是图纸及变更工程量加1%的损耗，超用则罚，节约则奖。上述第三项困难就要麻烦一些了，主要是结算人员如何给队伍认量的时候按照限额领料的规定执行，

10、奖惩分明，这样后续到的施工队伍依然可以实施限额领料。在这样情况下那么施工队伍的积极性调动起来了，不仅仅是项目经理、预算员，施工队伍的大部分都会树立节约的意识了。而这种意识的形成，直接的降低了施工的成本，也就是带来了利润，限额领料的目的也就达到了。本人曾听说过一个案例，是一个2000多平方的装修工程，一家淄博的建筑公司总承包，装修队伍老板是包工包料。工程量计算之后，进行工料机分析，对比仓库的领料单对比发现：矿棉板吊顶超用80平方，黄砂超用520t，水泥节约105t，其余材料应用数量与领料数量基本持平。通过进一步了解，发现了有90平方的矿棉板吊顶被运到其他地方用，但是黄砂数量超用如此之多，施工老板

11、及项目部经理都感到意外。然后是双方的协商、谈判，谈判结果与本篇的联系已经没有关系了，但是材料分析的方法、过程和结果却是值得我们思考和借鉴的。直到后来做过几个项目的成本核算，发现几乎所有的项目在黄砂用量上都是超过定额计算数量的，水泥基本上都是节约的。同时本人也觉得淄博的那家总包公司的做法很有值得学习的地方：第一是建立完善的仓库制度，做好材料领用、归还记录；第二是可以等到工程施工之后施工队伍结算的时候再进行，让施工队伍自己领料的时候就计算材料的消耗量，数量了一种成本的意识；第三是编制企业定额，社会定额只能够反应社会的平均水平，企业定额更能够反应企业的施工状况，更接近与企业成本。用企业定额来计算材料消耗量的话，比社会定额要可信得多。一般地材料成本占