家庭企业永远不会消亡——刘永行、钟朋荣对话录_经济学

1、家庭企业永远不会消亡刘永行、钟朋荣对话录_经济学    刘：这有一定道理。但是在国外也有一些职业经理人没有自己的财产，但他的待遇和能力是成正比钓。有些有经营能力的经营者，他当初并没有财产，你提到的在企业中作抵押或参股那是不可能的，那需要一个很长的时期，需要一个积累的过程。比如两三年的工资加奖金才能完成资本的原始积累。钟：2O年来，成长起来一大批私营企业和私营企业家，他们有一定的经营财产，我们下一步应以这样的经营者为中国企业家队伍的主要选择对象。比如温州一个小老板，他有20O0万元，你这里有这样一个大的舞台，他可以在你这里做股东，以2000万元作抵押，然后

2、在你下面一个公司当经理。在能力相当的情况下，选择这种人总比选择那种一无所有的经营者要强。这就是选择经营者的一个方式。刘：这个问题很难，因为既然他是一个企业家，虽然规模不是很大，但他到另一个企业里就需要一个文化的整合过程。这实际上不是打工的形式，而是一种参股的形式。企业的成功并不完全是靠能力，80年代初很多企业是光靠胆识和机遇就成功了。中国市场经济发展的初级阶段；乱世出英雄，人们总想当“鸡头”。但随着市场经济的规范，市场法制越来越健全，这种情况就会越来越少。钟：现在有不少人跳槽，“宁当鸡头，不当凤尾”，这些都是一些外部环境造成的。那么怎样把这种企业由一个培养人才的学校变成一个吸引人才的地方，这是

3、一个体制的改变。刘：百万富翁千万富翁并不一定是有很强的经营能力的人，它是历史形成的。我们的创业初期为什么会成功，不一定我们有经营能力。80年代初期我们是靠胆识和机遇。很多国有企业的人为什么怕出来，是因为怕担风险。而那时创业的人除了一些农村的，就是城市一些受到不公正待遇的，他们是被逼向市场的。而社会精英在国企里不愿出来，所以社会上创业者即便总体素质不高，稍强一点的人就可出风头。到了即年代末期，我们成功是靠技术领先。而1992到1995年这段时期，靠的是卖方经济，你生产的规模越大，越有资本生产你就越有市场。到了1995年以后，就是靠营销，靠广告，靠标王，这是因为出现了买方市场。但这段时间非常短，很

4、多消费者很聪明，打广告多的不一定好，还是实实在在的。从1998年开始，在生产领域内又回归到竞争力，因为通过竞争，技术趋同化。你的工厂规模比较大成本低、效率好；当然也得服务态度好，就有竞争力。在80年代末期，90年代初期，技术上领先的都成功了。这样成功的入由于他没有管理经验，没有市场营销经验，那他就没有后劲。以后做企业的越来越困难，初期能够成功的现在不一定成功。所以说是不是好的企业经营者不能以资产多少来考虑，并不是说你资产多你就一定能够把企业干好，你是否优秀与你有没有资产的关系并不是太大。钟：但从总体上，能够创造一两千万资产的，比没有创造一两千万资产的更能证明他有经营才能，而且选择这样的经营者总

5、比选择那些一无所有、无抵押能力的经营者要强。下一步，你对经营者有什么考虑？刘：我们正在设计一些好的措施，包括一些公司制度、升级制度，我们对总经理一年可以给八万十万的，做得好甚至是二十万，三十万，上不封顶，让他始终有一个奋斗目标。我们可以考虑奖励房子，奖期权。怎样激励经营者？给奖金还是给期权？钟：我们现在谈一下企业的激励机制问题。要让经营者好好给所有者卖命，你就给他股权。无论是私有企业还是国有企业千万不能送，只能买。如果没有钱，银行给你贷款，你必须用股权在银行作抵押。刘：我和上海民生银行的一个行长探讨，他们就准备做这样的工作。一些国有企业的改制，给企业经营者一些期权。银行就提出个人拿一部分资金购

6、买一部分股权，企业再给银行担保，银行再付一部分，把王者联系起来，但个人一定要出一点。钟：银行贷款一定要是差额抵押。中央电视台采访我就谈到这个观点。他说，国有企业的厂长、经理都没有钱，怎么办？一个人的资产有两种，一种是有形资产，比如说房子可以值50万元，另一种是无形资产，比如说我的关系网很多，在社会上的号召力很强，信用度很高，我可以向亲戚、朋友借，这就是把无形资产变咸有形资产，实际上就是把自己的全部无形资产作了抵押。这样给银行抵押的实际上是三样东西：一是股权，二是有形资产（房产），三是无形资产所转化的有形资产。无形资产抵押比有形资产更厉害，有形资产中房子丢了就丢了，而无形资产中把这几十年来积累的

7、社会关系全部放在里面了。如果还不了钱，朋友就会逼你的，这样的话就不敢出门，比坐牢还厉害。这一条是很可怕的。刘：这样做的话相当于个人破产。如果只是在银行贷款的话，中国还没有个人破产，只是企业破产，那只是企业行为，但你仍然可以活得轻轻松松的。但是把你的信誉、亲戚、朋友的关系抵押进去的话，如果经营不好，除了你的有形资产受到损失之外，还要牵连亲戚、朋友的经济帐和人情帐，以后就无法生根。钟：私营企业中也可以用无形资产作抵押。如果你能够在这个企业中当经营者，说明你在社会上有一定的影响力，有一定的朋友关系，有一定的无形资产。我可以把这个无形资产来抵押变现。另外还谈到企业的激励机制问题，分三大类型。一种是精神

8、激励和物质激励，一种是短期激励和长期激励，第三种是自我激励和他人激励。在国有企业中，精神激励太多，物质激励太少；短期激励太多，长期激励太少；自我激励太多，公开合法的太少。这就是国有企业中激励机制存在的问题。对经营者持股问题你有什么看法？对期权制又怎么看？刘：期股制在国外都是一个很有争议的问题。乡镇企业中的期股制就是一个例子。乡镇企业每个农民都是有股权的，但实际上它的体制与国有企业有类似的地方。那些企业的老总不是企业家，是经营管理者。如果给股权的话，一定要用自己的资产来买，如果企业经营不好，他自己有损失，让他感到心痛。企业家一定要用自己的钱买股权，对国有企业来说，国家可以便宜卖，但不能白送，让他

9、风险自担，这样他才会全心全意地投入。钟：关国现在有两种购股方式：贷款购股和分期股份。分期股份就是先不掏钱。所谓贷款购股就是公司先向你个人贷款买股，你贷款购股期间，每股开了，你就赚了，如果亏了自认倒霉。刘：承包制在农村非常成功，但在企业就不成功。因为农民承包土地后没有退路，承包后除了土地不能卖以外，其余跟他自己的完全一样。如果经营亏损的话他就没饭吃了。但是在城市实行承包制就完全失效了。因为如果承包者没有抵押的话，赚了他拿走，亏了也拿他没办法，要钱没有，要命有一条。钟：经营者要掏钱买，钱从何来？可行性办法是银行贷款，然后以贷款获得的股份交给银行作抵押。这种贷款要由等额抵押变成差额抵押。个人贷款购股

10、除了个人股权抵押还必须有一定的抵押物，比如说自己的房产证。其实剂良多民营企业为了贷款都是把自己的、甚至亲戚的房产证拿到银行作抵押，只有这样他们的压力才大，只有压力大才能把企业办得好。国有企业经营者，要想获得企业的经营权，要从企业获得数百万的股份，要从银行获得数百万元的贷款，一点压力都不承受，怎么能把企业办好？刘：这就是说，国有企业的经营者于不好的话，不但没有钱赚，而且还要倾家荡产在中国还没有个人破产法，而在香港已经实行了。李当峰是香港前几年很有名的青年企业家，30岁，他在中国到处建立陶瓷厂，而且规模也很大，最后是因为负债问题，他就破产了，银行除了申请他的企业破产以外，还申请他个人破产。个人破产

11、就是车子没有了，房子没有了，什么资产都没有了，只能打工，不能再办企业。打工的收入还要交给法院，还得先偿还贷款。所以说，个人破产是非常可怕的，这就提醒经营者要非常小心，否则就没有退路。钟：这也说明国有企业的经营者和私营企业的经营者有着根本性的区别，一个有退路，一个没有退路。刘：对。私营企业的监督机制是非常好的，他随时都市现你做得好不好，能不能给企业带来利润，不行他随时可以换掉你，这就是他的机制而国有企业的监管往往拖的时间很长，没有办法及时调整。钟：现在不光是国有企业搞股票期权，民营企业需不需要搞股票期权？这有两个问题，一个是怎么让他拼命地干，第二，拼命地干是为企业干，而不是为他自己拿1万，让企业

12、损失100万，这就是私营企业搞股票期权制的目的。刘：1995年我们也实行过收入和利润挂钩，当时我们有一个总经理，年薪拿了50多万元，他在企业的地位比较高，还当了副县长，并被评为全省的“十大杰出青年”，荣誉都给了他。可是有了这些资本后，头脑开始发热，他认为我在你这个企业可以做得这么好，那我为什么不可以自己出去办企业呢？市场有了，资金有了，人情关系有了，于是他开始调头自己办，最后企业办垮了。这说明，企业效益好跟他个人的努力并不是完全相关的。你经营得好也离不开集团的资金、技术、文化，还有企业总体上承担的风险，他本人没有承担风险。市场非常好的话，他可能得到非常好的效益，这效益与他的个人有关系，但也不完

13、全与他本人的能力相关，还与市场资源有关。再说，在1995年时市情况场非常好，就是换了一个资历不深或能力差一些的入他也可能经营得好。我们对集团下属公司实行激励机制是非常困难的，因为你要考虑好的公司和不好的公司的市场波动情况，还有情况好的公司与不太好的公司的人员调动，这些都很难。钟：你所提出的问题就是民营企业如何通过一个机制，让大家扭在一起长期安心地干，改变大多数人“宁当鸡头不当凤尾”的观点。大家都想单干，但又干不大，于是大家可以合在一起干。这与国有企业部队大的不一样。很多民营企业成了一个培养人才的学校。怎样才能让大家在一起干？我看用期权、股份的方式来解决比较好。刘：期权制本身是很好的，可以起到一

14、些激励作用，但是存在一个问题你在选择时怎样确认这样一个人能干？这需要一个过程。也许是要换三个人才能找到一个优秀的总经理，所以说一开始和他谈期权是起不了作用的。只有在确定了总经理以后，事实证明他确有一定能力，他也愿意为这个公司尽心尽力地去做，这个时候才和他谈到期权。如果一开始就确定期权的话，那么如果事后证明他不行，必定要淘汰，而淘汰率太高，让人没有信任感。因此，这需要有一个培养锻炼的过程。钟：民营企业中还存在几个问题，第一，是用奖金激励还是用股权来激励经营者，这有两条选择。高科技人才他不光希望要有高收入，而且他希望自己在企业中是一个小老板，希望把自己的青春、前途、事业和企业连在一起。作为层次高的

15、人来说，一般都不希望是一个单纯的打工仔，干得好就多拿钱，干得不好就被炒鱿鱼。第二，但作为老板来说，我也不知道你是不是优秀人才，是人才也需要一定时间来检验。但在检验之前我不会给你股份。就是过了两三年我证明你是一个人才，但随着社会和市场的不断变化，再过两年以后你也许不再是优秀人才，我想淘汰你。如果说你是一个打工者，我随时可以炒掉你；如果说你是一个股份持有者，那就不好办。第三，要不要给股份和期权，一是要考虑能力，另外还要考虑我们合不合得来。第四，就是在帐目上、开支上，有些必要的开销我只想一个人知道，不想向更多的人解释。这就是说在民营企业中给经营者是高奖金还是给股份，是一个很矛盾的问题。作为所有者来说

16、，为了长期稳住人才，他想给经营者一定的股份，但又有一定的心理障碍；可是作为被聘用者来讲，他又不满足于高收入，他想把自己的前途和企业捆在一起。他不满足于仅仅是一个打工仔，这个矛盾怎么解决？刘：这在国外也是比较难解决的问题。从即年代开始实行期权制，有好的方面也有不好的方面，工资性的奖励也有好的一面也有不好的一面。我认为不能说哪种更好，因为这不是企业一方面的问题，而是两方面的问题。应该根据自己企业的不同情况作出选择。首先是企业的所有者愿不愿意这样做，另一方面，企业的经营者愿不愿意接受期股这种方式。这就是说更重要的是让所有者和经营者他们自己做出默契。面对这两种选择，我认为两种方式并存，是我们社会的一种

17、选择。钟：在你们希望集团里有没有给经营者股份的？有没有人提出这个想法和要求的？刘：我目前没有给股份的。也有人提出过这个问题。去年我们在沈阳新成立一个食品公司，因为是我们增加的一个新产业，而且管理不过来，在某种程度上需要他们自主经营，这时给他们一定的股份就比较好。但要在企业基本上是走上正轨，他本人又有很强的敬业精神，能够代表公司决策，这时我们签署期权协议的话就比较有效了。民营企业的激励也是非常重要的问题。民营企业能不能发展得好；最重要的就是人才，让人才积极、努力去做，就必须激励员工。民营企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包，但更重要的是精神激励。精神激励就是提高他的能力，通过企

18、业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。如果企业不发展的话，就没法给他机会。如果家族企业自己的人把所有的位置都填满，他成长起来，能力增高7，你没有舞台，他就会走掉。所以说家族企业能不能充分发展，老板有没有能力留住人才这是关键。因为企业做大了，钱都自己用掉了，真正的人才没有发展的机会。就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸。民营企业激励机制中，我认为最能够产生效率的还是不断地给经营者提供发展机会，这比工资还重要。既然是人才，我们保证他的收入高于或者比较大地高于社会平均水平之后，再从

19、资金上激励就不恰当了，再给金钱就不能充分调动他的能力，这是要进一步调动积极性，就是他的事业能够不断地成长；他不断地做出成就。入最低的生存就是物质满足，然后就是受到尊重，再就是对事业的追求，为社会作贡献。所以说，用金钱来安排是比较低层次的。当他物质需求得到满足以后，即使给他工资增加100万对他也没有多大的吸引力，而对事业成功的追求是无止境的。但你不能生活太低，如果说厂长、经理还是和普通员工一样的生活水平，这绝对不行。所以说，厂长、经理、普通员工、优秀员工一定要逐步拉开差距。钟：希望集团中除了舞台激励机制以外，还有哪些对企业发展起到关键作用的激励机制。刘：1995年我们的公司需要大发展的时候，社会

20、上通货也在膨胀。当时我们作出一个决定，总经理的工资由月薪1500元调到5000元，超过了社会的平均水平，不要让大家在这方面过分花脑筋，从物质需求上把他调整好，同时采取第二套措施。当时我们买了80多套公寓，有100多平方的，就是奖给在希望集团中称职地当了5年的总经理的员工。这就把基础的需求做到了，这时候就开始追求事业成功了。我们提供了舞台，为了实现这个目标，我们的总经理就拼命地干，1995年我们的效益翻了一番。如何约束经营者钟：民营企业的激励机制和国有企业的激励机制差异除了上面谈到的，还有哪些？刘：民营企业在物质激励上是最容易做到的。因为企业是自己的；给员工奖多奖少没有阻力，但是不能乱用，如果把

21、员工的目光一味集中在金钱和利益上，是非常危险的。金钱和利益是基础，但是必须和事业结合起来，如何取得平衡是非常重要的。国有企业不追求发展，有人才不能发现。企业不发展就不需要激励机制，发展越快企业的激励机制就越强。他人激励就是政府、社会公众对你的认同。所有者的激励就是正当公开地给你。谈到自我激励，在国有企业中，如果企业做得好，那就是功臣，政府信任他，员工宽容他，他多吃点、喝点都无所谓，这是很正常的。但在这里又有两部分人，一部分人是继续把企业做好，努力追求事业的成功；另一部分人就认为我为社会作出了贡献，社会又对我很宽容，政府又对我很信任。虽然赚了那么多的钱，但毕竟是国有企业，拿不了太多的工资，于是我

22、就要享受。享受分两种，一种是车子买好一点，房子做好一点；出国机会多一点，这是社会法律允许条件下的一种正常自我激励机制。还有一种人就是心里不平衡，我要把这些钱乘机捞一把，要牺牲公司的利益。这个事情是非常危险的。钟：在你这个民营企业中有没有自我激励的问题？刘：有，但是不多。因为我们的机制管得很严，不等地做得太大就会被制止。如公司历史上曾经有过经营者关联交易等问题，但是在我们这种体制下不可能长期搞下去。钟：很多国有企业搞不好的一个重要原因是约束机制问题。约束机制分两种：一种是外部，就是法律机制。一种是内部，就是所有者对经营者的。把国有企业改成股份制企业会带来两种变化：一个是由一个老板去约束成千上万的

23、厂长，变为几十个股东去盯一个经营者。第二个变化是，由所有者的代理人去盯经营者，变成所有者亲自去盯经营者。这就涉及到，第一个问题，一个企业的股东是越少越好，还是越多越好？我认为越少越好。如果多的话，所有者会搭便车，大家都懒得管。第二个问题，所有者是直接约束好还是间接约束好。当然是直接约束好，但是有些很难直接约束，比如相互参股，最后还是代理人去管他，所以尽量减少代理层次。刘：私营企业也存在如何约束经营者的问题。我们的有些工厂我一年只能去一天，有的一天也去不了，这就是远程控制问题。一方面我们建立激励机制，鼓励他走正道；另一方面，建立约束机制。比如说，我们的财务都是直管，分公司的财务经理首先是对总部财

24、务经理负责，再就是对总经理负责。财务总部能对他提升、降免，也可以奖励、惩罚，这样他在业务上的指导是财务总部。第二，我们总部最大的机构就是监督审计机构。我们3个月做一次审计，平均每两个公司就有一个审计监督人员。审计主要是财务、业务、效益、帐目等。监察就是对干部的工作努力程度，是否是按照国家的法律和企业的制度来进行运作的。还有员工对于部的评议。我们监察统计人员到了分公司要对员工发一份干部评议卷，他只需要打勾就行，可以填名也可以不填名，收起来马上寄回总部，分公司经理看不了的。这样员工就会没有顾虑地把他们对干部的评价写出来。当然其中可能有发泄个人不满的，但因为数量很多，我们可以分析。因为员工的追求是比

25、较低层的，他们需要生活的保障。这就是员工的评价、公司中层干部的评价、主管自部门的评价，还有他的效益，这些结合起来，你就可以得到一个比较客观公正的评价。钟：刚才你谈到财务人员的支配。公司的财务人员，如果总经理给他的利益高于你给他的利益，这样他会做出不利于公司的情况，你该怎么办？刘：我们有监察机构。财务人员一般两年调动一次，或者是调动总经理。我们的总经理、财务经理一般都是可以“随军带夫人”。企业决策是一个人说了算，还是大家说了算？钟：关于中国企业的决策问题，三九集团强调的是“一个人说了算”。这就是它成功的主要原因。你有什么看法？刘：这就是独裁，这个观点我和他一样。国家要民主，政治要民主，企业要独裁

26、。正是因为经营者有这个能力，他有这个独到的眼光，所以说企业在某种程度上需要有某种程度的独裁。在决策前，要广泛地征求意见，但最后决定的时候是要一个人说了算。说了算的这个人担有很大的风险，如果说错了企业就会前功尽弃。所以说企业经营者的压力很大，因为它要作决定，好与不好最后要由他一个人来判断，最后还要由他一个人来承担这种判断的后果。比如说长虹前几年几次降价，差不多都赢了，但去年它作出决定垄断显像管，就失败了。一个人说了算，不能说它就是错了，许多问题的确需要企业家作出选择。企业家就是要冒风险，经营中有时要亏本有时要赚钱，赚钱比亏本多。那就是成功。钟：现在的决策有两个问题，一个是决策知识和能力，另还有一

27、个决策利益体制问题。国有企业、股份制企业，怎么样把决策者的目标和企业的目标一致起来。什么意思？这就是说“一个人说了算”可能有两个问题：一个是一个人的知识和信息量有限，但这事先可以多找一些人研究；第二个就是利益问题，我是大股东，我为了得到个人利益，作出一项有利于个人而不利于公司的决策，让你们小股东牺牲很多的利益，公司的股份我有一份，但更多的是大家的。这样做就是以权谋私。刘：国有企业这个问题要严重一点，上市公司要好一点，就是说董事会真正起到董事会的作用。钟：这个问题很难，很多大的股东为了个人或小团体利益而进行不正当的关联交易，有的上市公司几个亿资金到哪里去了！也有的上市公司，这个项目本来不该上，但

28、我是大股东，我是董事长，为了我个人的利益，或为了小团体的利益，最后还是上了。其实经营者是看董事长的眼色行事的表演者，真正的编剧是董事长。刘：股份制企业主要是董事会说了算，而家族企业一般都是“一个人说了算”，但他最终是对企业负责任，他是从企业的最高利益出发。而国有公司这个问题就完全变了，国有公司取决于企业优秀的经营者，比如说赵新先周厚建等这些优秀的企业家，他并没有企业资产，他是为国家打工的，但是他是特殊条件下特殊的成功者。他的成功给国家创造了大量的财富，国家也一样离不开他，国家给予他和私营企业一样的决策权，这一方面他自己是完全可以作决定的。另一方面，由于他个人追求的深化，个人品德的深化，他把国家

29、企业当自己的企业做，脱离了个人资产追求，追求上升到个人事业成功的最高境界。而这个时候，他把企业的利益变成自己的压力，这是中国企业的特例，不能说它具有社会的普遍性。钟：这个问题与中国的历史背景和个人背景都又大的关系，邻里多政治原因。有的人不光是求名、求财，还要求在中国社会的政治地位和社会形象。为什么不要钱呢，因为这比钱更重要，这是第一。第二是我们这一代的企业家，有很多原来就是政府官员，有一种社会责任感，因而社会形象比金钱更重要。刘：他追求的是事业的成功，追求社会的认同。虽然他没有股权，但他本身也是有车有房的，消费资金也是足够的，再没有必要追求个人财产，而他决策的是企业的竞争力，企业的生存。虽然他

30、也有错误的决策，但他都是为了企业的最大效益做出决定。他这时所做出的决策和私营企业一样，而他对企业资金的调遣能力却比私有企业高，所以他的企业会经营得非常好。私营企业想超过这样有优秀经营者的国有企业也是不容易的。一方面是资源资金，另外还有能力和追求。最终我们还是要从产权制度改革上发展私营企业，让私营企业承担风险，逐步壮大；发展成股份制公司、上市公司；积累社会资产。这要从两方面来配合。从国有企业来讲，要培养企业家追求事业成功的积极性，因为企业虽说不是自己的，但是上升到某种程度上他自己用的很少，甚至从某种程度上他把国家的财产当作自己的来爱护。而私营企业家如果成功的话，他自己的财产根本就用不完，他追求的

31、也是一种事业的成功，这正是殊途同归。无论是私营企业家还是像张瑞敏这样国有企业的优秀企业家，这两种形式都能达到同样的境界，但前一种可以大量产生，而后一种就不一定了。钟：“一个人说了算”，存在的第一个问题是一个人的知识有限，造成决策失误，另一个就是在国有企业可能有人会以权谋私。针对这两个问题，三九集团就有一个决策咨询委员会，每年开四五次会专门讨论，这是一个办法。而另一个办法，如聘请独立董事。像你这种企业，监督机制比较强，如在二级公司里，以经营者代替所有者，一个人说了算，他也可能以权谋私，也可能知识不够，你该怎么解决？刘：在家族企业里不宜搞过份的多元化，专业化可以帮他解决这个问题。我们可以研究规律性

32、的东西，研究共同制度，把决策权和制度格式化、模式化，这就是和麦当劳连锁店一样，抽屉式作业。所以说家族企业一定要规范化作业。企业应该由谁来决策钟：我认为企业的决策权应交给那些最有决策信息和决策知识的人。而我国的国有企业的决策权并不是企业厂长说了算，而是主管部门说了算。因而经常有大量资金打水漂。不是厂长无能，而是厅长胡闹，因为厅长有行政权。而当国有企业改成股份制企业以后，是大股东说了算，但是股东大，并不能说明你的知识多，因而权力大并不能说明知识多，怎样让有知识的人有决策权？所有者聘用总经理，实际上是用权力买知识，但总经理不一定有所有的知识。这存在三个因素。第一个因素，自我夸大自己的知识，第二个因素

33、，行使这个权力会带来某些好处，第三个因素，行使这个权力会有一种快感。因此，不仅存在所有者向经营者放权的问题，还存在着怎么让经营者进一步放权的问题，即大的经营者向小的经营者放权。所有者有一部分权力要放，经营者也要放。我考虑有四种方式：第一个办法就是所有者请专家过董事会；第二个就是经营者向下放权；第三个就是聘请“外脑”，如果把整个决策比喻成一个产品，那么这个产品由很多专业化的零部件组成，最后由总裁完成这些零部件的组装第四个就是一个人说了算，加上个高层次的智囊班子，如三九机制，成立三九决策咨询委员会。刘：“外脑”决策问题，随着社会的进步越来越需要。现在是信息市场，知识面需要的越来越多，而且一个人的能

34、力也不够，这就需要“外脑”。“外脑”包括两个方面，一个是企业内部的，一个是外部的。外部的就是咨询公司。但在咨询的过程中企业必须参与，尽管咨询公司有他专业、细致的决策，但是有些东西它是没有的。所以说企业在某种程度上是独裁的，它不可能完全民主。企业是否能够长期持续发展，要看企业的最高位置上是不是最优秀的人才。如果他优秀，他可以作出安排，他可以科学地作出决策。大家可以给你提供很多的建议，但最终的决策权还是在自己手中。钟：你这个企业在决策方面有没有哪些特定的规定？独裁又到哪种程度？刘：我这个企业是独裁的。比如说一项投资；我要反复地征求投资部、干部、员工、各个职能部门的意见，然后再作决策。我们二级公司1

35、万元以内可以自己定，1万元以上要报到项目部，10万元以上的项目要报到投资部，50万以上要报到我这里，投资权是这样的。而人事权方面，各分公司可以把普通工人；干部的提升由人事部定，总经理由我定。另外，在经营上价格权、生产规模都由分公司来定。我们的广告费、原材料，我们分公司都是由办公室主任、销售部经理出面去谈，总经理批准，然后再报到总部。总部比较了解市场价格的行情，再根据各个地区评定。整个链条系统比较严密，不会有太大的差距。我们一年的广告费是两三千万，占整个销售额的0.5%。劳动力所有者和资本所有者分四时谁该多拿一点？钟：现在中国企业的核心问题是分配问题。分配有两大比例，一种是投资者和劳动者的分配比

36、例，就是按资分配。第二个，在广义劳动者的按劳分配中，就是经营者和一般职工所得的比例问题。这两种比例受制两个因素。第一个因素是不同要素的所有者在企业的贡献不同，因行业而定，如修高速公路回报高，并不是你管理者的功。第二个因素是生产要素的供求关系。中国现在是一个资金极度短缺、劳动力严重过剩的国家，整个收入分配应该有利于投资，不应该有利于劳动。这样较高的资金回报和较低的劳动收入，有利于人们积累资金，有利于人们挖掘资金潜力。刘：因为劳动回报与社会平均收入是相挂钩的，任何一个企业他都不能脱离普通劳动者，不能脱离社会平均工资。钟：总的来说，资金的回报率太低。银行的一年存款利息是23，投资的回报率还不到1，这样不利于调动人们积累资金的积极性，这个政策应该调整。企业的分配应该向投资者倾斜，这样有利于调动人们积累资金的积极性，也有利于劳动密集型行业的发展。刘：我提出要创造一个宽松的投资环境，让更多的人成为个体劳动者，逐步从中培养更