关于企业危机管理中人才流失的影响综述

1、在企业危机管理系统中,最重要的是“人”的因素,人的素质直接影响企业在危机预防阶段、危机处理阶段、危机恢复阶段的各项工作,影响人才流失危机管理计划是否合理和完善,危机处理措施是否及时得当,危机总结是否客观有效。南京理工大学经济管理学院博士生导师孙剑平在面对人才流失的危机管理一文中,对人才的重要性给予了评价,指出人是决定企业危机管理成功与否的关键1。人才就是对企业价值有贡献的人,从这个意义上讲,企业的大部分员工都是企业的人才,都能为企业创造价值。随着世界全球化的进程,全球的自由竞争日益加剧,竞争的范围不只局限于自然资源、客户、市场,人才也成为竞争的主题。竞争加剧的结果使得人才流失成为企业普遍存在的

2、问题,国内众多的人力资源专家都认为,当前中国正处于经济爬坡期,企业人才流失率应该低于15%,高于这个限度的话就意味着企业发生了人才流失危机1。我们之所以把人才流失提升到危机的高度来对待,就在于人才流失给企业带来的严重危害。本文将就企业人才流失危机管理的情况,结合近年来学者的研究成果作如下综述。一、关于企业人才流失的认定徐波,庞莉在面向人才流失的危机管理中指出,人员的正常流动和人才流失之间的界限往往并不清晰。离职率是反映企业员工变动的重要指标,但并不是判定人才流失的有效指标。一个离职率高达30%的企业,对一个成熟的企业而言通常让人想到的是企业面临极大的危机;而对于一个新兴的企业,则可能被认为是正

3、常的。离职率并不能很准确说明企业人事政策的成功或者失败,必须考虑到企业所处的行业和企业发展的阶段。普通员工的去职和核心人才的去职都会给企业带来损失,但二者之间对企业的影响有着很大的差别。鉴别核心人才和普通员工有时候并非是一件容易的事情2。根据常用的80VS20理论3,20%的大客户创造80%的利润,与此相对应20%的核心员工创造企业80%的绩效,大约5%的人占有50%的绩效,另外15%的人创造30%的绩效。按这种分法,我们可以简单地确认这5%的核心员工、15%的准核心员工。但这种方式通常只考虑到绩效,较少能考虑员工的发展潜力,有时候也容易漏选一些在不合适岗位上的人才。人事测评,特别是胜任力模型

4、测评可以在一定程度上减少这种情况的发生。胜任力测试通过对员工的测评,能够比较详细地了解员工的能力,从而结合企业的发展目标确定重点培养人员,为企业储备人才,同时也可以比较有效鉴别人才和使用人才。为了方便分析,企业员工简单地可以分为三类,核心员工,5%的此类人员贡献50%的绩效;准核心员工, 15%左右的人,贡献30%左右的绩效;普通员工,贡献20%的绩效。人才流失主要是对核心员工和准核心员工而言2。如果员工流失主要发生在普通员工层,可以视为企业员工流失并未发生,企业能够继续保持高效的运行。如果发生在准核心层和核心层,则可以认为产生人才流出,如果对企业绩效影响并不大,此时也不能认为人才流失。核心员

5、工和准核心员工流失将对企业造成较大的影响,超过一定的限度,我们才可认为企业产生了人才流失,需要进行及时的危机处理。需要注意的是,并非有一个固定的损失比例,每个行业甚至每个企业的标准都因为所处的环境的不同而可能变化2。二、关于人才流失危机对企业的危害陈恒,赵春旭指出,人才流失对企业的危害主要有以下几点: (一造成无形资产的损失企业的核心人才可分为核心技术人员、核心管理人员,企业不同职务人员的离职给企业带来的损失不同:核心管理人员是整个企业组织的支柱,他们的离职降低了整个企业的管理协调能力,同时还会使企业的内部情况和商业秘密泄露出去;核心技术人员的辞职削弱了企业技术开发能力,也造成技术诀窍的流失。

6、特别值得注意的是,高层管理人员辞职的同时可能会带走大批核心员工。造成企业运作瘫痪,更易遭受致命的打击。(二增加企业的潜在危机企业核心人才的频繁流失,会引起其他员工的心理波动,会对公司的前景以及领导的能力产生怀疑,导致人心涣散,削弱了企业内部的凝聚力。同时,负责与重要客户联络人员的频繁更换,影响了企业与客户间的相互沟通,降低了客户对企业的信任程度。(三企业竞争成本增加核心员工的辞职,并不意味着重新招聘一个员工顶替其位置就可以。由于他们的岗位都是公司比较重要的位置,企业不得不花费重金培养或寻找接班人,同时还要承担新员工进入角色前所引起的风险4。三、关于企业人才流失的原因分析导致企业人才流失的原因是

7、多种多样的。据有关方面统计,中国IT 企业人才年平均流动率为60%5。也就是说,一年之中,每1O个人里就可能有6个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。流出的人才一般不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职的企业;二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行;三是个人创业5。罗帆在企业人力资源管理危机成因实证分析中指出企业的优秀人才选择离开,一个根本的原因就在于员工缺乏对企业的认同。认同是很多后续事项的基础和前提。如果人们对一件事情不能认同,他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自

8、觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。因此,员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因6。认同问题实际上存在一个程度问题,简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面,比如对待遇的认同、企业文化的认同、企业内人际关系的认同、企业发展前景的认同等等6。(一待遇的问题在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里,薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会

9、地位,关系到他的生活质量与活动空间,关系到他的一切。因此,员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有:1、薪资水平与外部同行业、专业相比较,不具有竞争力,从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。2、待遇的内部公平性存在问题,付出与得到不平衡。3、员工期望的基本薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实7。(二企业文化的问题物质待遇固然非常重要,但要想成为员工心目中的最佳就职企业,企业需要为员工提供更多的东西。很多人离开一个企业,并非因为对待遇不满意,而是感觉自己难以融人这个企业。这主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题,

10、工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息不能很好地共享,从而使员工感觉自己好像很孤立,好像和这个企业没有什么关系一样。(三企业内人际关系的问题员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度,“危机或灾难通常发生在组织联系薄弱的地方,而这种薄弱的环节往往是信息流通停滞的地方” 8。当员工对其上司不满时,其流动倾向就会增加。其中一些比较常见的表现为:1、管理者能力不足或品德欠佳,难以令员工信服,则员工大多不愿久留。2、管理者不讲究工作方法,对于工作绩效不佳的员工不加以指导,却只在其犯错误的时候加以指责或者批评,批评员工不是就事论事,而是涉及到员工的性格及其他问题,就会引起员工的反感情绪,当压

11、力过大,将工作当作一种负担时,则会考虑离开企业。(四企业发展前景的问题企业应该有一个清晰明确的发展目标。经营的短期性会使员工看不到企业的未来,从而缺乏安全感9。即使企业有清晰的远景,如果不能使员工明白自己与企业的远景关系,自己在企业实现远景中将起到的作用,也无法给员工以满足感。(五其他方面的因素员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式,有些人不喜欢单调而稳定的生活方式,喜欢多变。此外,对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满,从而选择流动。另外,员工流动还可能是因为家庭因素,例如,由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。四、关于企业

12、人才流失危机管理对策刘刚在危机管理中指出所谓企业危机管理就是要在危机发生之前采取措施,及时发现与预防,并在危机发生之时和之后当机立断,找出危机的原因,采取对策,化险为夷,把危机给企业带来的威胁与损害减少到最低程度,使企业健康、持续发展。危机管理这几个过程组成一个循环体系,几个过程是循环反复,不断修正的过程10,企业人才流失危机管理也是这样的一个过程。(一树立危机意识,建立人才预警系统和动作机制。从企业的经验与教训来看,危机管理需要防重于治。企业应树立人才流失的危机意识,建立人才危机预警系统。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展，企业应 建立人才预警

13、系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟 通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的 改善措施，对潜在人才流失防患于未然11。 1. 树立“以人为本”理念。 企业人力资源管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观， 把员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励企业员 工特别是在企业生产中具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求 得员工对企业决策的理解，重视听取他们的意见和建议，使员工的心理对 企业产生归属感。企业应把尊重人、关心人、理解人贯穿人力资源管理始 终，不断提高企业的凝聚力，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性 地开展培训教育

14、工作，要积极为专业技术人员创造良好的沟通成长环境， 千方百计为他们改善科研条件，创造学习和提高机会，增强员工对企业的 认同感。 2. 营造良好氛围,加强与员工沟通。 环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。 企业管理者和人力资源部门的工作人员要懂得嘘寒问暖， 关心员工及家庭， 帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。良好的沟 通可及时了解人才的思想动态和相关信息， 减少人才对企业的不满和抱怨， 改良企业在人才管理上的缺陷，减少人才流失。 3. 健全薪酬福利制度。 物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动因，也是所有企业吸 引人才、控制人才流失的必要手段。一

15、个企业如果没有一个好的竞争力的 薪酬福利制度，就不能获取在人力资源方面的竞争优势。薪酬福利是员工 工作的原始动力，是生存发展的物质源泉，是社会地位的表现形式，也是 自我价值实现途径12。一方面企业应提供外有竞争力内现公平的薪酬。 薪酬的作用不仅在于保障人才的基本生活需要，它同时也代表企业对人才 价值的认同，素质越高越稀缺的人才，可以获得更高的薪酬。不合理的薪 酬制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，所以企业应制定 具有吸引力的薪酬，用待遇留人。另一方面企业还应有一套满足人才真正 需要的个性化福利，因为人本身是有个性的。个性化福利具有可选择性的 弹性方案， 自选福利方案使人才从企业提供

16、的福利清单中选择自己喜欢的、 适用的福利项目。每一项福利计划均应包括一些可选择性项目(如带薪休 假、 住房援助、 文化与教育津贴、 俱乐部会员资格 和一些非选择性项目(如 失业保险、工伤保险、团体人寿保险等 。 4. 帮助员工进行职业生涯规划。 企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人足够的信任和个人事 6 业发展空间是绝对必要的。企业通过与员工交流，让员工对自我有明确的 定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观的不同，帮助他们设立具体 的职业目标。同时，随着时间的转移，还可以将职业生涯分层次分阶段的 规划。为员工提供培训机会，促使其不断学习，提高各项技能，增强综合 素质，从而减少员工流失率

17、13。不少外企对员工个人事业发展都有较明 确界定，从其进入企业的第一天开始，就灌输企业自身的经营理念，为员 工个人进行职业生涯设计，寻求二者之间的融合，从而为个人的顺利发展 奠定基础。 5. 建立人才约束机制,完善企业保障体系。 建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法 律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益14。使人才流 动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。例如为避免员工在接 受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订培训服务协议书 ， 其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服 务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损

18、失，对核心员工流失所 造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职 员工人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费 用等。 6. 建立危机观念防范危机。 确立“凡事预则立，不预则废”的正确态度来面对危机。事先进行人 才调查及危机预测，建立有效的信息传播系统，制订好人才流失危机应急 计划，确定和培训处理人才流失危机人员，并构建一套危机管理策略，有 了充分的准备，企业才能在危机出现时，不会措手不及15。 (二 获取有效信息，及时挽救危机。 企业应树立正确的人才流失危机管理意识，在人才流失危机发生之前 就成立危机管理小组。优秀的危机管理人员应具备的素质包括几个方

19、面: 一是知识丰富。除了要有扎实的专业知识外，还要具备危机管理的相关知 识，包括如何正确认识危机，危机的演变周期、危机管理的关键原则、危 机应对程序的建立、危机防范体系建立、危机沟通技巧等；二是应变能力 强。能够应对各种复杂情况，沉着应战。三是口才好，口齿清晰，善于沟 通和倾听各方声音。管理人员要迅速进行危机控制与沟通，将危机造成的 损失降低到最小。当人才辞职时，管理人员应与其充分交流沟通，了解其 辞职的真正原因，尽量挽留。实在无法挽回，则应让其尽量配合把工作交 7 接完再走，尽快找到合适的人顶替其岗位。此时，管理人员需要沉着冷静， 果断决策，不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发 其他危机。 (三分析