技能培训专题：精實生產訓練教材

1、F福特生產系統衡量指標:- -F批量大小(Batch Size) 搬運批量“Transfer” Batch Size 製程批量“Process” Batch Size=XX25%60%5%5%5%原物料/外購部品勞務及間接費用索賠運輸其他直接員工12%進料出貨進料倉庫成品倉庫進料倉庫到出貨倉庫時間 (DTD)製造週期時間(MCT)生產製造過程FMUDA (無附加價值/浪費) 1.生產過剩(Over-Production) 2.等待(Waiting) 3.動作(Motion) 4.庫存(Inventory) 5.搬運(Transportation) 6.過度加工(Over-Processing)

2、 7.補修(Correction) 8.未充份運用人力資源(Not Utilizing Human Resources)品質故障排程製程改善的機會庫存水準浪費時間時間是各家公司同時擁有之唯一等量資源F有附加價值之作業時間(Value-Added Operation)F無附加價值之作業時間(Non-Value Added Operation)F隨附之無附加價值作業時間(Incidental Non-Value Added Operation)F緩衝管理(Buffer Management) 平衡流程(Balanced Flow) vs. 平衡產能(Balanced Capacity)F制約管理(

3、Constraint Management) 何謂制約(What is Constraint)? 制約理論(Theory of Constraints) 焦點製程的改善(“Focused” Process Improvement)顧客ABCDEF第1階協力廠第2階協力廠塗裝線的產能負荷圖塗裝線的產能負荷圖0%20%40%60%80%100%負荷 (%)OEE 損失29.7%OEE 97.9%品質損失分析60126120102030405060髒粒色差流漆其他不良項目件數設備故障時間分析151046051015C/V輸送帶OVEN升降機其他項目小時性能效率損失150703050050100150

4、生產順序變動噴槍清潔小故障其他損失項目次數6.55 小時15 小時0.46 小時1. 改善文化的認知 (Cultural Awareness)2. 現場整理整頓&目視化管理 (Workplace Organization & Visual Mgmt)3. 標準作業 (Standardized Work)4. 彈性作業 (Flexible Operations)5. 持續不斷改善 (Continuous Improvement)6. 防呆措施 (Error Proofing)7. 快速換模換線能力 (Quick Change Over)8. 全面生產性維護 (Tot. Produ

5、ctive Maintenance)9. 物料管制 (Material Control)10. 平準化生產 (Level Production)F精實是一種哲學，而不是 “一個月的活動” ( Lean is a philosophy not an “event of the month”)F精實是整個方針展開中的一個環節(Lean is a part of the integral part of Policy Deployment)F 改變想法則能改變行為(Change of thought makes your behavior)F 改變行為則能改變習慣(Change of behavio

6、r makes your habits change)F 改變習慣則能改變個性(Change of habits makes your personality change)F 改變個性則能改變命運(Change of personality makes your destiny change)Key 1: 整理整理區分何者需要及不需要區分何者需要及不需要F一種目視化的方法用以辨識何物品不需要或物品放錯位置u 呆滯品呆滯品, 已不需要已不需要?u 存在此處存在此處, 但在其他的地方使用但在其他的地方使用?u 不經常使用不經常使用?u 莫名其妙的東西莫名其妙的東西? 暫時儲存區暫時儲存區 區域暫

7、放位置區域暫放位置 統籌暫放區統籌暫放區 暫放區管理人暫放區管理人 定期清理定期清理每一個物件每一個物件皆有其固定皆有其固定存放位置的存放位置的儲存方式儲存方式“ F去除所有髒亂F找尋可保持工作地點乾淨的方法F實施清掃即是點檢方式F保持乾淨使成為每日工作的一部份維持及持續觀測前維持及持續觀測前3項作業項作業F正確的作業程序是生產製造的一環F被適當訓練的員工F每一個人都能朝目視化工廠努力F工作場所都能遵守規定而能井然有序F經理、作業員及工程師都能奉行此5個重點事項公開分享資訊公開分享資訊公開分享標準化事項公開分享標準化事項制定工作場所作業標準化規定制定工作場所作業標準化規定不正常情況的警告不正常

8、情況的警告 (建立警示燈建立警示燈)中止不正常中止不正常(避免不良避免不良品流出品流出)預防不正常預防不正常 發生發生(防呆措施防呆措施) 整理、整頓、清掃、清潔、及教養整理、整頓、清掃、清潔、及教養工作職場井然有序工作職場井然有序6543211) 高喊 “Whoa!”2) 拔起插銷讓繩索脫離馬車3) 拉起手煞車4) 拉控前一對馬匹的韁繩5) 以上皆非#5以上皆非以上皆非射死馬匹射死馬匹!它是什麼?是一種在價值流(value stream)中藉由排除浪費以提昇流動性，使其能獲致更短的前置時間，從而提供高品質、低成本的製造哲學由產品開發、程序工程、營運管理及企業總管理作業等所組成的一整合性系統，

9、其能為顧客提供價值及帶給人們尊嚴 它不是什麼?僅是裁減員額數換模換線(Changeover)換模換線的 “舞步軌跡圖”“第次跳” = 41 分鐘第2次跳“最後一次跳” = 6 分鐘 換模換線改善了85% - 35 分鐘 事實上 - 每月的換模換線次數為55次 潛在的節省時間- 1925 分鐘/月 每條生產線每年可節省的時間 - 4.8 週 該場所有8條生產線，因此共可節省-38.4週的時間 即使只有50%的效率，所節省的時間仍相當於19 週的生產時間。因素 作業員 材料樣品 熟手 地面空間 庫存 設備需求 水電節省項目 時間 材料 時間 庫存品的儲放 資金成本 時間 & 產能 千瓦/小

10、時(Burden)Lean哪些因素會衝擊到基本績效?F當他離開時,他並沒有任何的主意要往那裡去F當他到達那裡時,他並不知道他是從何處來的F當他返回時, 他不知道他去過那些地方F並且, 他都是以借貸的資產來做那些事UAW工會Lean成功事例Toyota與GM間的協議: Toyota管理該工廠並實施Toyota生產系統大部份GM先前員工都能獲得工作: 85% 原 NUMMI員工 密集的訓練活動:超過600名員工送至日本受訓超過400名日本講師送至NUMMI 結果: 品質 相當於日本Takaoka 生產力 接近於日本Takaoka目的: 在北美公司推行TPS, mostly brownfields,

11、 no transplants 手法:在一試行區建立一 “TPS示範線” ，然後再水平展開至工廠的其他區域及其他工廠透過生產系統改善及不花錢投資的方式來推行TPS 透過實務性執行及較少課堂訓練方式來促進學習一個傳統協力廠的精實成功案例一個傳統協力廠的精實成功案例產品: 牛皮改善情況:生產前置時間:140天 9天裁切前置時間:264小時2小時生產性(hrs/carton): 43小時17小時在製品庫存: 112,00040,000 hides空運:$100+k/mo0F我們知道在工廠裡我們必須要做些什麼F其他的人尚未推行他們的部份: 工程單位 生物管單位 會計單位 採購單位 資深管理者技術 系統

12、 哲學cartoon copyright U of M採取價值流的觀點管理層管理層 必須規劃及主導價值流必須規劃及主導價值流的導入的導入共通工具的限制流化第一一些經驗教訓一些經驗教訓(Some Lessons Learned)價值流分析價值流分析( (Value Stream Analysis)是一有效是一有效的作業流程改善工具的作業流程改善工具，其能提供現況製造作業，其能提供現況製造作業的整體概觀，並發掘瓶頸處及各區域內的一些的整體概觀，並發掘瓶頸處及各區域內的一些問題，是以一種系統性的方式來辨識需要改善問題，是以一種系統性的方式來辨識需要改善的區域，及發展出行動計劃以供後續推行的區域，及發

13、展出行動計劃以供後續推行 (overview of the current manufacturing operation, noting constraints and areas of concern). (system-wide approach to identifying areas that need attention and developing plans for that effort.)價值流分析價值流分析(VSA)l獲得現況工廠作業資訊獲得現況工廠作業資訊(obtain current plant operating information)l獲得現況績效資訊獲得現況績

14、效資訊(current metrics information)l辨識庫存量及其儲存位址辨識庫存量及其儲存位址(inventory and where it is stored)l顯示物料流動顯示物料流動(Shows material flow)l給予現況的起始基準點及工廠改善後的給予現況的起始基準點及工廠改善後的圖示進度工具圖示進度工具(baseline on where you are and a tool to chart your progress after implementing improvements within the plant)原材料原材料價值流價值流 (VALUE

15、STREAM)成品成品製程製程沖壓沖壓點焊點焊裝配線裝配線製程製程製程製程目視化表示物流及資訊流 (Info. /Matl Flow)提供一價值流觀的藍圖供其執行 (Blueprint)讓每一個人必須對範圍有所瞭解以能達成精實的流化(lean flow) “辨識每一個產品族的整個價值流辨識每一個產品族的整個價值流是精實思考的下一個步驟是精實思考的下一個步驟”“Identifying the entire value stream for each product family is the next step in lean thinking”Jim Womack & Dan Jone

16、s, Lean Thinking點焊點焊組裝組裝沖壓沖壓儲存儲存進料倉庫進料倉庫附加價值時間附加價值時間:分鐘分鐘滯留工廠內時間滯留工廠內時間:星期星期訂單訂單現金現金專注在專注在:最大化經濟規模最大化經濟規模 沖壓沖壓點焊點焊裝配裝配生產控制生產控制協力廠商協力廠商顧客顧客修補修補交運清單預測量訂單交貨交貨物料物料排程 & 生產跟催出貨倉庫出貨倉庫預測量訂單排程 & 生產跟催排程 & 生產跟催儲存儲存儲存儲存儲存儲存:儲存儲存進料倉庫進料倉庫附加價值時間附加價值時間:相同相同滯留工廠內時間滯留工廠內時間:日或小時日或小時訂單訂單現金現金專注在專注在:排除價值流中的浪費

17、排除價值流中的浪費沖壓沖壓點焊點焊裝配裝配生產控制生產控制協力廠商協力廠商顧客顧客修補修補交運清單預測量訂單交貨交貨物料物料排程 & 生產跟催出貨倉庫出貨倉庫預測量訂單排程 & 生產跟催排程 & 生產跟催儲存儲存儲存儲存儲存儲存:生產管理生產排程顧客協力廠商採購? 物料物料? 人力人力? 優先順序優先順序人員是否人員是否足夠足夠時間拖延時間拖延生產部品塗裝部門物料是否物料是否足夠足夠時間拖延時間拖延催料催料庫存庫存需要物料需要物料庫存庫存本價值流改善案是提供工程師們有效的規劃本價值流改善案是提供工程師們有效的規劃及推行精實生產，其包含幾個學習要素及推行精實生產，其包含幾

18、個學習要素: : o現況圖現況圖 (Current State Mapping)o精實生產工具精實生產工具 (Lean Manufacturing Tools)o未來圖未來圖 (Future State Mapping)o專案推行計劃專案推行計劃 (Program Implementation)WASTEl瞭解流程示意圖的好處瞭解流程示意圖的好處(Understand the benefits of process mapping)l使用示意符號發展流程示意圖使用示意符號發展流程示意圖(Develop a process map using icons)l瞭解如何使用示意圖發展現況起始基準瞭解

19、如何使用示意圖發展現況起始基準點、改善行動計劃及挑戰目標點、改善行動計劃及挑戰目標(Understand how the process map will be used to develop current state baselines, stretch objectives and improvement actions)本單元我們將專注在進料倉庫到出貨倉庫本單元我們將專注在進料倉庫到出貨倉庫(Dock-to-Dock)的廠內生產流動，也就的廠內生產流動，也就是包括進料及出貨是包括進料及出貨總價值流總價值流(T o t a l V a l u e S t r e a m)我們專注的範圍我

20、們專注的範圍供應商供應商我們工廠我們工廠/公司公司顧客顧客F當累積更多經驗時，則可擴展至包含供當累積更多經驗時，則可擴展至包含供應商及顧客的流程應商及顧客的流程(As your experience grows, you can expand outward to include the flow from suppliers to customers)F同樣的，不可太細節化每一部門的特定同樣的，不可太細節化每一部門的特定作業內容作業內容(Likewise, our efforts will not get into the details of each departments specif

21、ics of operation)針對單一針對單一“產品族產品族” 您您需要需要. 製程面 單一工廠(“dock-to-dock”) 多家工廠 跨公司從此處起步 一位價值流一位價值流(Value Stream)經理經理F繪製所有產品的流程在一張示意圖上，繪製所有產品的流程在一張示意圖上，將會是太複雜將會是太複雜Drawing all your product flows on one map will too complicatedF價值流示意圖是表示對一產品家族其在價值流示意圖是表示對一產品家族其在廠內由進料到出貨間，實際行進觀測及廠內由進料到出貨間，實際行進觀測及繪製其作業流程繪製其作業流

22、程( (物料及資訊物料及資訊) )Value Stream Mapping means walking and drawing the process steps (material and information) for one product family from door to door in the plant.有關浪費的注意事項:浪費事實上僅只是一種表象，而不是問題的真因 (a symptom rather than a root cause)浪費點出系統中的問題(製程上及價值流上)*作業的項目沒有增加產品的價值浪費僅只增加成本及時間=cartoon copyright U of

23、 M生產 多於多於 (more)下一工程需求生產 提前於提前於 (earlier)下一工程需求生產 速度快於速度快於 (faster)下一工程需求產品族(Product Family)現況圖(Current State Drawing)瞭解現行的作業方式瞭解現行的作業方式(Understand the Current operations) 設計一精實流動方式設計一精實流動方式(Designing a lean flow)工作計劃用何方式可予於達成用何方式可予於達成(How to get there)未來圖 (Future-StateDrawing)使用符號或圖像來代表製程及流動使用符號或圖像

24、來代表製程及流動 We use symbols, or icons, to represent processes and flow.組立ABC 公司生產物料的流動成品交至顧客的流動庫存墓碑_ pcs_ day火車運輸 _/wk物料輸送順序輸送路徑由一製程提領物料至另一製程_ hour_ hour 貨車運輸_/wkI電子式資訊流生產排程 人力式資訊流weekly三角(信號)看板 生產指示流動生產看板指示路徑提領看板指示路徑順序式生產排程生產看板提領看板 店面MarketplaceABC緩衝或緊急用庫存ABCF價值流示意圖是一支鉛筆及紙的工具，價值流示意圖是一支鉛筆及紙的工具，協助我們在產品製造

25、的價值流程中，觀協助我們在產品製造的價值流程中，觀測及瞭解物料流程及資訊流程測及瞭解物料流程及資訊流程(Value Stream Mapping is a pencil and paper tool that helps you to see and understand the flows of material and information as a product makes its way through the value stream)F由現場蒐集實際數據由現場蒐集實際數據 Collect data from the actual floor.F步行觀測整個由進料到出貨的價值流程

26、步行觀測整個由進料到出貨的價值流程Walk the entire door-to-door value streamF只相信由您自行觀測到的資訊只相信由您自行觀測到的資訊 Do not rely on information that you do not obtain yourselfF縱使有多人共同參與，乃需自行繪製整縱使有多人共同參與，乃需自行繪製整個價值流程個價值流程 Even if several people are involved, map the whole value stream yourself.F抗拒使用電腦的誘惑抗拒使用電腦的誘惑 Resist the tempta

27、tion to use a computer.範例範例: :Acme公司生產公司生產furstergers，本產品本產品有兩種款式：有兩種款式：A及及B兩種，兩種，A款式是左款式是左固定式支架，固定式支架，B款式是右固定式支架款式是右固定式支架，本產品除了在支架型式不一樣外，本產品除了在支架型式不一樣外，其餘設計皆相同其餘設計皆相同Acme Manufacturing produces furstergers. The furstergers are produced in two versions: style-type A and style-type B. The A style has

28、 a left-hand mounting bracket and the B style has right-hand mounting bracket . There is no variability in the design beyond the versions of the mounting bracket.在示意圖的右上角，顧客之組立工廠是由一工廠圖像所代表，在其下方繪一方型數據表，並紀錄顧客的需求內容 The customers assembly plant is represented with a factory icon placed in the upper righ

29、t-hand portion of the map. Underneath, draw a data box recording the requirements of the customer.State Street組立廠是二班制作業，並需要每天交貨運輸，一般每月需要A產品12,000件及B產品6,400件，State Street要求每20件用一容器包裝，每一棧板放置10個容器State Street Assembly operates on two shifts and requires daily shipments. Typically 12,000 A and 6,400 B a

30、re needed every month. State Street requests palletized returnable tray with 20 brackets in a tray and up to 10 trays on a pallet.18,400 pcs/day -12,000 “A” - 6,400 “B”容器收容數 = 20 pieces2 班State Street 組立廠下一步驟是繪製基本的生產流程，使用一製程方盒(process box)表示一製程，在每一製程下方繪製一數據方盒(data box)，並填入主要的數據資訊：如週期時間(C/T)、換磨換線時間(C

31、/O)及稼動率(或總和設備效率)行進於物料流動過程中，發現有庫存累積堆放的地方，即表示物料流動的中止處，我們用一三角型符號表示庫存置放處 (“dead flow”-warning sign)18,400 pcs/day -12,000 “A” - 6,400 “B”容器收容數 = 20 pieces2 班State Street 組立廠機械加工清洗組立出貨Raw Hsg5 daysC/T=20 secC/O=1 hrUptime: 65%C/T=10 secC/O=0Uptime: 95%C/T=55 secC/O=10 minUptime: 100%20,000 A15,000 B25,00

32、0 A18,000 B15,000 A 8,000 BIIIIMichigan 鑄造廠Tues & Thurs在另一端，我們一樣用工廠圖像表示另一鑄造廠供應商，用貨車圖像(truck icon)及寬箭頭線(broad arrow)表示從供應商到我們工廠的物料流動機械加工清洗組立出貨Raw Hsg5 daysC/T=20 secC/O=1 hrUptime: 65%C/T=10 secC/O=0Uptime: 95%C/T=55 secC/O=10 minUptime: 100%20,000 A15,000 B25,000 A18,000 B15,000 A 8,000 BIIII18,

33、400 pcs/day -12,000 “A” - 6,400 “B”容器收容數 = 20 pieces2 班State Street 組立廠F生產什麼生產什麼What to make?F生產多少生產多少How much to make?F採買多少採買多少How much to purchase?我們需要在價值流示意圖中，增加第二個部份:資訊流(the information flow)生產管制部門是用一製程方盒表示 The Production Control Department is drawn with a process box.生產管制是蒐集從顧客來的資訊，並傳達特定生產資訊給每一

34、生產製程 Production Control collects information from its customers and sends specific instructions to each manufacturing process about what it should produce.生產管制預測預測每週每週週排程週排程Weekly Schedule每日交貨排程每日交貨排程Daily Ship Schedule1x DailyMichigan 鑄造廠Tues & Thurs機械加工清洗組立出貨Raw Hsg5 daysC/T=20 secC/O=1 hrUpti

35、me: 65%C/T=10 secC/O=0Uptime: 95%C/T=55 secC/O=10 minUptime: 100%20,000 A15,000 B25,000 A18,000 B15,000 A 8,000 BIIII18,400 pcs/day -12,000 “A” - 6,400 “B”容器收容數 = 20 pieces2 班State Street 組立廠預測預測每週每週比較生產前置時間及價值增加時間Compare Production Lead Time with Value-added Time5 days20 sec3.8 days10 sec55 sec4.6

36、days3.2 days16.6 days85 sec生產管制預測預測每週每週週排程週排程Weekly Schedule每日交貨排程每日交貨排程Daily Ship Schedule1x DailyMichigan 鑄造廠Tues & Thurs機械加工清洗組立出貨Raw Hsg5 daysC/T=20 secC/O=1 hrUptime: 65%C/T=10 secC/O=0Uptime: 95%C/T=55 secC/O=10 minUptime: 100%20,000 A15,000 B25,000 A18,000 B15,000 A 8,000 BIIII18,400 pcs/

37、day -12,000 “A” - 6,400 “B”容器收容數 = 20 pieces2 班State Street 組立廠預測預測每週每週但願您現在能看到價值流，並且開始發掘但願您現在能看到價值流，並且開始發掘各區域的改善機會，但不管怎麼說，製各區域的改善機會，但不管怎麼說，製作一個現況圖所需要的付出就是浪費，作一個現況圖所需要的付出就是浪費，除非您能很快的運用它來發展未來圖及除非您能很快的運用它來發展未來圖及其行動計劃其行動計劃Hopefully, you can now see the Value Stream and begin to recognize areas of oppor

38、tunity. However, a “current state map” and the effort required to create it are wasted unless it is used to quickly create and implement a “future state map” and work plan.Before we proceed with the creation of the future state map”, it may be useful to get a little more current state” practice.Usin

39、g a 11” x 17” paper, map out flow of TWI industries, as described in the handouts. F現在我們瞭解現況圖的目的現在我們瞭解現況圖的目的. . We now understand the purpose of a current state mapo辨識流動的瓶頸辨識流動的瓶頸 Identify constraints to flow.o能容易的與人溝通我們的發現能容易的與人溝通我們的發現 Be able to communicate our findings to others.o準備執行改善準備執行改善 Pre

40、pare to implement improvements.達成未來目標的計劃達成未來目標的計劃(Future State Plan)產品族現況藍圖設計一個精實(Designing a Lean Flow) 的流程掌握價值流 的背後動力 (Power behind VS Mapping)需要一個未來目標 (Always need a Future State)物流與資訊流程 (Material & information flow)工作計劃的基礎 類似一份“藍圖“ (like a “blueprint”)需要一個按步就班的工作計劃， 計劃中應有時間表與明確的責任劃分 (R&R

41、 and timeline)工作計劃精實價值流的特性精實價值流的特性未來目標未來目標藍圖藍圖F在開始繪製未來圖之前，我們需要先瞭在開始繪製未來圖之前，我們需要先瞭解精實生產的一些重要原理解精實生產的一些重要原理Before moving on and drawing a future state, we need to be aware of the more important principles of lean manufacturing.F在進入下一步驟之前，我們先總結精實在進入下一步驟之前，我們先總結精實的生產原理的生產原理Let summarize these before we

42、move on.需求需求 (Demand)1) Takt time?物流物流 (Material Flow)2) 何處可應用連續流程何處可應用連續流程? (Where to use cont flow?) 3) 何處應使用類似超級市場模式的拉式系統何處應使用類似超級市場模式的拉式系統? (Supermarket) 資訊流程資訊流程 (Information Flow)4) 在整個生產鏈中，哪一個點決定開始生產在整個生產鏈中，哪一個點決定開始生產? ? (Pacemaker)5) 有多少工作可省略不做有多少工作可省略不做? (Where to release & take away)6)

43、 如何使生產配比平準化如何使生產配比平準化? (Level production mix)支援性的改善支援性的改善 (Supporting Improvement)7) 必要的製程改善必要的製程改善( (例如運轉時間、換模換線例如運轉時間、換模換線) )為何為何 ?FTakt Time是一個參考的數值，能提供是一個參考的數值，能提供您有關每一製程的生產速度概念您有關每一製程的生產速度概念Takt time is a reference number that gives you a sense for the pace at which each process needs to be pro

44、ducing.FTakt Time的計算的計算:To calculate takt time:o淨勞動時間除以顧客需求數淨勞動時間除以顧客需求數divide the available time by the customer demand生產步調與銷售步調同步化根據產品的銷售速度來決定該產品與其零組件的生產速度每班的作業時間 每班的顧客需求數Takt Time =27,000 秒460 個= 59 秒59 秒59 秒59 秒Takt time =淨勞動時間顧客需求數範例: 27,000 seconds455 pieces= 59 seconds結果: 顧客每59秒一個的速度購買該產品The

45、customer is buying this product at a rate of every 59 seconds. 生產一產品及其另件的目標速度 Target rate for producing a product and its components.產品在製程與製程間一次只生產及傳送一個This refers to producing one piece at a time with each item passed immediately from one process to the next without stagnation in between.ABCABC10 分

46、鐘分鐘批量生產批量生產 (Batch & Queue Processing)前置時間：前置時間：30分鐘以上分鐘以上製程製程C製程製程B製程製程A製程製程C一個流一個流“作完一個，移動一個作完一個，移動一個” (One-Piece flow/make one, move one)10 分鐘分鐘10 分鐘分鐘製程製程B製程製程A前置時間：前置時間：12分鐘分鐘F箭頭所指即所謂的排程站箭頭所指即所謂的排程站 This point is called the” pacemaker process”.製程 1Pull製程 2Pull製程3Pull製程 4製程1Pull製程2製程3製程4先進先出

47、先進先出F I F O先進先出先進先出F I F OF排程站上游製程是指價值流中那些尚無法流化排程站上游製程是指價值流中那些尚無法流化生產的製程生產的製程 Processes upstream of the pacemaker are spots in the value stream where continuous flow is not possible.F抗拒由生產管制部門為其各別提供排程的誘惑抗拒由生產管制部門為其各別提供排程的誘惑Resist the temptation to independently schedule these processes through a pro

48、duction control department.F透過以市場需求為基礎的拉式生產系統來銜接透過以市場需求為基礎的拉式生產系統來銜接該製程至上游製程該製程至上游製程 Link these operations to downstream processes by a market-based pull system.一個流的終結處一個流的終結處 (where 1-pc flow ends)(where 1-pc flow ends)我們應該如何管制流程與流程之間的生產我們應該如何管制流程與流程之間的生產?(How can we control production between flow

49、?) 沖壓沖壓焊接焊接組立組立顧客顧客 顧客的消費流程是在需要貨品時走進超市將該貨品從陳列架上取下貨品的供應流程是生產被取下的貨品以補充架上的不足目的：- 是一種流程與流程之間的生產管制方式 - 不需排程而能管制貨品供應流程的生產貨品的貨品的供應流程供應流程顧客的顧客的消費流程消費流程 顧客製程在需要時候，至店面提領必要的物品 CUSTOMER PROCESS goes to the market and withdraws what it needs when it needs it. 供應製程只生產被提領的物品 SUPPLYING PROCESS produces to replenish

50、 what was withdrawn. 目的:管制供應製程生產使其不需要排程，管制生產的流動 PURPOSE: Controls production at supplying process without trying to schedule. Control production between flows.B顧客製程供應製程A生產看板“production” kanban提領看板“withdrawal” kanban產品product產品product店面market店面Market生產看板Production Kanban提領看板Withdrawal Kanban看板回收箱Kanb

51、an Post信號看板Withdrawal KanbanF排程站製程在期間內能依產品配比而均排程站製程在期間內能依產品配比而均等化生產等化生產 Distribute the products evenly over time at the pacemaker processF長時間的單一產品生產，是可以避免換長時間的單一產品生產，是可以避免換模換線的需求，但此驟然效應將會對上模換線的需求，但此驟然效應將會對上游製程製造問題游製程製造問題 Long runs of one product type may avoid changeovers, but this creates problems

52、upstream due to a whip effect”.F最終組立站的差異會愈往上游製程而愈最終組立站的差異會愈往上游製程而愈加放大加放大 Variability in a final assembly is increasingly amplified as you move upstream.配比平均平準化分配是指在期間間將不同產配比平均平準化分配是指在期間間將不同產品均等化生產品均等化生產-週、日、班或甚至小時週、日、班或甚至小時Leveling the mix means distributing the production of different products even

53、ly over a time period - each week, day, shift, or even each hour.平均平準化圖像如右圖所示， 一般它是併入資訊流符號箭頭中 The icon for leveling is shown to the right. It is typically inserted into an information flow arrow.O X O X發放大批量工作給現場會導致一些問題發放大批量工作給現場會導致一些問題: : Releasing large batches of work to the shop floor causes sev

54、eral problems:o對對Takt Time會毫無概念會毫無概念 There is no sense of takt time.o工作量產生不均勻，會導致高峰及凹谷及增工作量產生不均勻，會導致高峰及凹谷及增加額外的經費負擔加額外的經費負擔 The volume of work occurs unevenly, causing peaks and valleys and adds extra burden.o此種情形會變得難以偵測此種情形會變得難以偵測( (超前或落後超前或落後) The situation becomes difficult to monitor: (“are we b

55、ehind or ahead?”)F發展排程站上游製程具有每一部品每天發展排程站上游製程具有每一部品每天生產的能力生產的能力 Develop the ability to make every part every day in the processes upstream of the pacemaker process.F透過上游製程的短換模換線時間及小批透過上游製程的短換模換線時間及小批量生產，將能更快速對應下游製程變動量生產，將能更快速對應下游製程變動的需求的需求 By shortening changeover times and running smaller batches in

56、 the upstream processes, those processes will be able to respond to changing downstream needs more quickly.精實推行大都是清道夫的排除浪費精實推行大都是清道夫的排除浪費方式，此對浪費的認知是很好的，方式，此對浪費的認知是很好的，而未來圖則同時排除浪費的根源或而未來圖則同時排除浪費的根源或價值流的浪費根因價值流的浪費根因 Too many lean implementation efforts have been “waste-elimination” scavenger hunts. Wh

57、ile it is good to be aware of waste, the future state designs need to eliminate the sources, or “root cause” of waste in the value stream.F產品設計產品設計 Product designF加工設備加工設備 Processing machineryF一些活動位址的搬遷一些活動位址的搬遷Remote locations of some activities.Take these as given and seek to remove all sources of waste not caused by these features.FTakt Time是多少？是多少？ What is takt time?F何處可採用連續式生產？何處可採用連續式生產？ Wher