战略性绩效管理答案

1、答案战略性绩效管理（ A）4.D5. ACD9.ABCD 10.ABCD一、填空1. 激励2. 绩效监控3.学习与成长7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图二、选择1. ABC 2.ABDE 3.ABD 6 .A7 .A8. D三、名词解释4. 态度 5. 绝对评价 6. 反馈源10. 人力资本1. 绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况2. 绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属 工作，与下属进行持续的绩效沟通， 预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题， 以期达到更好的完成绩效计划的目的。3. 绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟

2、通的基础上， 根据绩效计划， 针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍， 激励和指导下属， 以 帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。4. 绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果 反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。5. KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标， 它是企业战略目标经过层层分解产 生的具有可操作性的指标体系， 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标； 反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素； 用于评价和管理员工绩效 的可量化的或可行为化的标准体系 四、简答1. 绩效沟通中的三个合理定

3、位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任， 管理者要采取严格的 监督与控制方式。丫理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。3. （ 1）用正面的肯定来认同员工的进步;（2 ）要明确地指出受称赞的行为;（3）当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；（4）正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。4. （ 1 ）业绩评价（最核心的内容）业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业

4、的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。（2）态度评价工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的调节变量。态度评价是评价员工是否努力认真地工作， 工作中是否有干劲、有热情，是否遵 守各种规章制度等通过对工作态度评价引导员工改善工作态度，促进其完成绩效目标5. 绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类。正式绩效沟通是企业管理 制度规定的各种定期进行的沟通， 它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定 期会面两种方式。非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各 种非正式会面的沟通五、案例分析该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客

5、观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首 先将员工的工作表现与客观标准相比较， 而不能仅仅采用排队法这一员工之间主 观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着 本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评， 而不能混在一起互相打分。（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级 考评为主，这样会影响考评的客观公正性。（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的 客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人

6、员应相对短一些。产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管 理。（2）绩效管理目的不明确。 绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展， 而不仅仅是为了发放奖金战略性绩效管理（ B）一、填空1. 工作行为及其结果 2.管理目的 3.多因性4. 关键事件法5.宽大化6.同级7. 走动式管理 8 指示 . 9. 对事不对人原则10员工二、选择1.ABCD2.AD3.D 4.C 5.ABCD6.BCD7.A8.D 9. ABCDE 10.ABC三、名词解释 1战略性绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下， 为达成愿景和战略目标而进行

7、的绩效计划、 绩效监控、 绩效评价以及绩效反馈的 循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持 一致，通过持续提升个人、 部门以及组织的绩效水平， 最终实现组织的战略目标。2. 目标管理是一种过程或程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的 使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上、 下级的责任和分目标， 并把这 些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。3. 绩效计划是指当新的绩效周期开始时， 管理者和下属依据组织的战略规划和年 度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并 签订目标协议的过程。4. 自我反

8、馈指的是下属在一套严格、明确的绩效标准的基础上，主动将自己的行 为与标准进行对比，发现并解决问题的过程。5.中心化倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多， 或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。四、简答题1. （1 ）目标是具体的 （Specific） ，即明确做什么，达到什么结果。（2）目标是可衡量的 （Measurable） ，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。（3 ）目标是可达到的 （Attainable） ，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。（4 ）目标是与公司和部门目标

9、高度相关的 （Relevant） ，体现出目标从上到下的传递性。（5 ）目标是以时间为基础的 （Time-based） ，在一定的时间限制内。2. （1 ）绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节；（2）绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和 评估；（3）绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期；（4）绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。3. （1 ）有效性：指标能够客观地、最为集中的反映要素的要求； （2）可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一 指标都必须给予明确的定义和计算方法，建立完善的信息收集

10、渠道。（3）重要性：找出对其影响较大的指标。4. 五个过程，确立目标、建立评价系统、数据整理、分析判断、输出结果。5. （1 ） 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；(2) 处罚一个顽固的或难以对付的员工；(3) 鼓励一个有问题的员工主动辞职；(4) 有计划的解雇制造一个有说服力的记录;(5) 缩减凭业绩提薪的下属的数量；(6) 遵守组织的规定。五、案例分析1、绩效面谈之前双方一定要做好准备工作，在约定好的时间点进行会谈， 会谈持续时间和会谈的内容都需要明确知道。不能像刘经理这样，让员工小张对 绩效面谈完全没有准备，并且也无法保证面谈时间。2、保证在沟通之前的和谐互信的良好氛围。绩效面谈需要双

11、方卸下防备， 就工作中的表现进行较深入的沟通与分析， 如果在沟通之前，就已经使得沟通氛 围过于严肃或者拘谨，很难通过会谈使“不知所措”的员工讲出自己工作中的问 题和困惑。3、避免忽视员工对自身绩效情况的总结和评述， 先入为主的直接抛出自 己的结论。绩效面谈本身就是一个互动的过程， 需要上下级之间畅快沟通，尤其 是面谈对象应该是作为主要沟通人， 提出自己工作过程中的问题所在，如何解决 及安排等。4、要有充分的数据作为基础。领导判断员工绩效好坏是否有可信的数据 基础？还是像案例中讲到的经理只是通过“我对你的了解”来对员工进行打分和 评价。如果没有相关资料的数据积累，一方面很难让员工心服口服，另一方面更 无法解决绩效面谈的真正目的一一找出绩效不佳的缘由。5、不能将绩效面谈的评估结果跟工资混为一谈。要让员工知道绩效面谈 的主要目的是讨论如何更好地改善绩效， 找出工作中存在的问题和解决方法，下 一步的安排，希望获得的支持等。而不是像刘经理一样，随便跟他人的表现和工 资直接做比。这样很容易让员工把