李宁公司管理学案例分析

1、宁公司管理学案例分析一、公司介绍宁公司由著名体操运动员宁先生创立。宁公司成立于 1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国 际领先的运动品牌公司。自2004年6月在香港上市以来，宁公司业绩连续六年 保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。宁公司 的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、 中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发 的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成 立，集中负责设计宁品牌

2、服装产品。2008年1月宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类 产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、 开发、测试工作。宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比 西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与 西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队 和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国 体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”作为国体育用品行业的

3、领跑者，宁公司自身发展壮大的 同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援 建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体 育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资 源优势为共建和谐社会出力。二、案例分析宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点：（一）部大批高管离职?宁首席品牌官世伟?首席运营官郭建新?乐途事业部总经理伍贤勇?政府及对外公共事务部总监小岩?宁品牌首席产品官懋淳?宁公司CEO志勇高管的相继辞职与宁公司业绩不佳不无关系。 2011年 财报显示宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。业绩大幅下滑并且痛失国运动品牌第一的座之后，2012年

4、宁公司业绩继续恶化，报告显示， 2012年上半年， 宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公 司股东的净利润为 0.44亿元，同比减少84.9%，业绩重下 滑。为清理库存，上半年宁公司总共关闭了 900多家分店。这里就涉及到了多企业会遇到的问题，遇到部高管离职，怎样将损失降到最小？从管理学的五大职能来考虑：人事部应做好相关计划，以应对突发情况在离职发生后，根据应急计划，组织各单位配合考虑晋升并训练一位现有人员，以填补这个可能遗缺的职位找出离职原因，与其他职工协调好， 避免不应该的离职再次发生及时发现可能离职的重要员工，控制全局（二）品牌重整失败?更改品牌logo?改换广告语“

5、让改变发生”?重新定位消费群体“ 90后宁”但品牌重整的效果并不理想?连续提价，原有的性价比优势荡然无存?多位高管离职、裁员、库存过剩?股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下? 2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长? 90后不买账，70、80后也大批流失面对这样的窘境，宁公司及时采取了有效的举措，我将它总结为以下几点：调整错误的品牌重整战略，发展时尚款和经典款加大设计投入，提高设计水平，不能“价格与国际接轨，设计与乡村接轨”多多开展折扣和回馈消费者的活动，增大自身影响力，提高品牌竞争力，以增大销量，减小库存（三）摊子越铺越大宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且

6、进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。人力、物力、财力产生了巨大的消耗。多企业都会遇到这个问题，多元化的经营针是否能够起 到分散风险的作用？然而事实却是，懂而不精 =不懂，市场越大，公司要想 繁荣与长青就越需要走专业化的道路。公司的规模大小并不等同于公司实力的大小。无论选择 体育还是时尚，都应坚持专业化，绝对不能在两者之间摇摆 不定，以至于摊子越铺越大，弄到最后什么也没做好。因人制宜、因时制宜、因地制宜。灵活而不是固守，权 衡轻重，随机应变的运用管理决策，才能在变化的环境中立 于不败之地。（三）前有狼后有虎耐克、阿迪在固定一线市场的同时，开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。安踏、匹克这些国

7、产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。从最新的一次订货会数 据来看，宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。面对如此强劲的竞争者，宁公司冷静应对，我总结出了它的三个策略：不急于走向国际，逐渐增大自己的国际影响，扩大自己 的海外市场，同时加大海外的营销策略， 提高设计水平， 进一步迎合国外消费者的要求。调整自己的产业链， 从原料到加工，进一步发展成一条 龙的模式。这样公司在每个环节都有掌控， 可以更好地 控制成本，充分利用自己本土的价格优势。坚持自己的特点，正确把握好自己的定位。 不能只是在 价格上比肩，更应改善质量。利用自己的本土优势，充 分利用好自己的长处，做

8、好长期的坚守，是最重要的。（五）经销商连续亏损? 2008年时，经销商错误估计市场容量， 盲目扩大采购， 转而由于市场的突变， 使得供大于销，商品折损得比较 厉害。?没能及时解决库存问题，对有些经销商的支持不到位，造成了部分经销商之间的分歧。?公司的层级越来越多， 公司的文化对经销商的影响魅力 在消退，与经销商的那种血脉联系淡化。?争相开店造成经营店铺的成本提高。? 2010年底宁整合分销体系，有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭 业绩不良的500-600家门店，应对策略是“大鱼吃小 鱼”，在一定程度上损害了部分经销商的利益。这里我通过几个成功的案例来总结解

9、决法：提前调查市场，预估市场份额。案例： 绝地反击：通用汽车中国竞争术a、重新定义中国市场战略地位b、“武装中国”的本土化针、培育合作的研发与生产能力、与中国建立平等的伙伴关系、"区域分割，鲸吞蚕食"的全面布局管理亲情化，进行感情投资华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一人，关心一群人，肯定能感动整个集体。果然，这种亲情化的“感情投 资”,使华碧和“老干妈”公司的凝聚力一直只增不减。在 员工的心目中，华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。公司的员工来自五湖四海，生活习惯各异，他们每天吃、住、工作、生活在 公司，时间久了，互相间难免发生

10、摩擦， 但只要华碧一出面， 问题就迎刃而解。就这样，公司全体员工在她“亲妈妈”一 样的呵护下，团结一心地为“老干妈麻辣酱”的迅速发展拼 搏起来合理规划商铺位置、数量案例：肯德基、麦当劳选址开店的技巧a、划分商圈。肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门 或专业调查公司收集这个地区的资料。把资料收集齐了，才 开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的法b、选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标 是哪些。（六）引入国际资本宁本人在回归公司之前的 2011年财报上曾写着：“作为 公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带 领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这一点不会改 变。”他山之

11、可以攻玉，更现代化的企业管理制度。走在国际化的大路上， 营造出适合当地的产品、 销售模 式，建立合理有效的销售网络。 选择合理时机进行改变。引入国际资产的同时引入了更加合理的管理模式， 或可 营造出更好的销售途径以及销售环境。有了国际资产，可以为今后宁走向国际化提供必要的条件，开辟一条更快捷的道路。三、改进案虽然宁公司已经是一个十分成功的企业，但它如果想要长远 的走下去，还需要进一步的改进和完善：(1) 公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自 基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端， 以及潜在威胁。(2) 公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理 中，管理层的角色不仅

12、仅是监督者，与基层员工相对地位， 还应该是基层员工引领者和忠实倾听者。(3) 通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态， 制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用 稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式.根据公 司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即 使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽 度。为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项 比重，综合应用公司分红。4)为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公 司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分 析。下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理 工具，科学的绩效考

13、核法，完善绩效管理过程，做好绩效管 理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作。确保绩效考 核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作， 让员工无话可说。(5) 为正确应用绩效考核结果， 配套使用员工培训与开发， 员工晋升.依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题， 设置培训课程，合理安排培训容，提升员工工作能力和知识 水平，进一步提高公司绩效水平。 对于工作绩效突出的员工， 再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位。(6) 运用各种现代通讯式和信息技术，加强公司部员工广 泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公 司管理。(7) 外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试式，了解员工性格特点和