长沙卷烟BPRERP项目绩效管理ppt课件

1、HANCONSULTING 汉普管理咨询l绩效评估总论(一）l绩效评估制度实例二）l绩效评估制度的构成要素及处理方法三）l绩效评估与奖励四）l绩效评估有关的问题与解答五）l绩效评估的意义与目的l何为绩效与绩效评估l绩效评估成功的基本条件l绩效评估制度的种类与绩效表现法l绩效评估制度设计要点l员工调迁、提升、离职重要标准l员工报酬与地位决定的依据l组织对员工的评估反馈l决定培训对象,促进人才开发、合理利用l重新制定工作计划l绩效 l 指为了实现企业的全体目标，构成l 企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果lPerformance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎

2、样的结果成果），以期、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度l高层经营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示强烈的关心l根据行业、规模，应采用适合企业经营实况的制度l设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行l1按照绩效评估对象集团的大小区分：l （1职能部门的集合体l （2单独的职能部门l （3职能部门内的小职能l （4个人 l2根据绩效表现法区分：l （1） 综合价值的评估法l （2综合性物量评估法l （3个别要素评估法l1结果之把握l2 定量的表达l3 可控制的项目l4

3、 重视利润l5综合评估l6 将来的实力亦须评估l7 计划值或基准值为提高绩效 的一种手段l8 趋势管理l9 绩效奖励l事业部利润中心的绩效评估l研究开发部门的绩效评估l制造部门的绩效评估l销售部门的绩效评估l财务部门的绩效评估l其他部门的绩效评估法l事业部制的意义与绩效评估：l事业部绩效月报实例l为了增加事业不利润时的合算性看法1事业部制：把经营体分割成拥有独自的产品或市场的几个企业性绩效单位，而不是一般的职能单位，然后将综合的管理责任授权给这些责任单位产生于美国,成功在日本以快速的企业成长为目标, 寻求经营规模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角化及公司合并等）l2事业部制作用：l（1此种分权

4、制把经营决策的权限，尽可能地置于接近可以进行必要行为的场所，使能根据实际情况做机动性的决策l（2加强对提高生产力的意愿l（3可促进制造与销售的产品专业化及分工化l（4在此种分权化制度下，管理负责人的绩效可以明确地加以测定l（5由于把事业部的管理者当作经营管理的指导者来加以训练，可以培养出将来具有实力的经营管理者l3事业部特点：l拥有独自的产品和市场l为完成独立企业式的利润责任，必要的、大幅度的决定权l销售的产品和服务，不管对象是公司外部或内部，都必须接受市场的客观评价l须拥有独自的使用资本l4事业部绩效制度设计及运用必须充分考虑：各部门只注重自己只注重眼前利益不愿相互协助职能人员严重重复考虑因

5、素l绩效月报的格式及要点略）l矩阵MATRIX经营略）l产品合算性是从产品边际利润大小来看的，以售价减去变动成本而求出边际利润l短期性没有任何限制条件时，每单位产品的边际利润大的产品合算性较高l提高全体的销售额有困难时，须全力投入于销售边际利润率较大的产品l中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断l中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断l当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件的边际利润较大的产品合算性较高l同时有两个以上的限制条件时，可利用电脑进行LP(线型规划法)的计算，然后参考其结果进行销售活动l研究开发部门的销

6、售额计算方法l新产品的评估法l销售额计算方法4种类型l 1专利权使用费收入：销售额Xl 2期待费用的一部分：年平均期待利润一定比率l 3时间单价方式：材料费估计时间工时单价l 4预算额方式：销售额l1开发具有魅力的新产品，是研究开发部门极为重要的业务：l想象 调查 决定是否开发l 几次试验 批量生产试验 l 决定是否进入正式批量生产 l2决定新产品企业化的评估因素表：主要因素重点度次要因素重点度摘要市场0.4需要度竞争性持续性成长性3322顾客的需要性程度有无竞争企业产品寿命与需要量需要的成长技术0.3难易度所需期间研究经费负荷状况关联产品32221技术性的难易程度到完成为止的期间研发所需经费

7、已有任务能否接受与过去商品之关系生产0.1难易度料件比率负荷状况设备费4321生产时的难易程度料件费与售价比率生产线的接受状况生产时所需设备费l计算销售额的制造部门绩效评估 法l化学处理工厂的成本管制月报l量产机械工厂的制造成本管制月报l制造班组绩效月报l评分制度方式的制造部绩效月报l采购部门的绩效评估实例l设备保养部门的绩效评估实例l事业部性质的销售部门绩效月报l建设业的目标成本方式l租赁公司营业部门绩效报告书l货款回收成绩的评估 法l成本控制部门的绩效评估l资金部门的绩效评估 l其他部门绩效评估的基本想法l其他部门经营管理、生产管理、人事管理、品质管理主管或经理的评估l管理部的目标管理制度

8、l人事管理制度l目标值、基准值的基本想法l目标利润额的决定方法l部门费用的计划值决定方法l总公司经费的各部门分摊方法 1目标值及基准值的设定：销售额、本钱、利润、部门资金、质量、生产量、库存等项目目标值：企业本身希望达成的水准值, 以企业整体考虑时，有全公司想要达成的销售额、利润 及其他 种种项目。其水准亦随着企业 所维持的状况与经营者的需求程度而有所变化,象这样的全公司目标可视为企业的经营计划而加以设订。为达成全公司的目标，可由上而下展开，以连锁的方式，制定各部门应达成之目标。 2基准值或计划值则是测定绩效时表示所设定的水准数值。但二者若从水准上考虑，有两种不同情况的数值。亦即：（1设定于前

9、期相同数值的情形: 此数值与该期实绩对照-水准较前期 提高多少 （2作为该期想要达成的目标所设定的情形：此数值与该期实绩对照-目标的达成度1目标利润的内容： 拟定经营计划时，首先由最高经营者负责决定必须达成的利润，即目标利润 销售额-(允许)本钱=目标利润2目标利润的计算方法:目标利润=(股息+法定公积金+特别公积金+董监酬劳)计划值/(1-税率)l1设定期的计划值之想法:l基本想法:以前期实绩为基数+次期的各项条件,而以与前期同样努力即能实现的数值作为次期的基准l所制定的计划值(基准值)始终是为了提高该期实绩的一种手段,决不以较基准高或低来评断绩效l在设定与前期水准比较的期计划时,加入以下6

10、个项目:l（1前期实绩基数l不论好坏都以前期实绩作为计算基数,这是若以前期同样努力则会变成怎样的一种基准l（2前期正常值基数l以前期实绩作基数,如有超出正常变动范围的实绩值(异常值)则予以排除,而以正常状态下所发生的实绩作为基数l（3次期作业度(生产能力的利用程度)基数l应设定与次期的计划作业度相对应的适当费用作为计划值,即采用变动预算制度 项目 步骤（11）人事费（12）变动费（13）固定费（14）利息（15）补偿费（16）不良债权损失 前期实绩值26401320297010652450前期实绩中异常值00-90000前期实绩中特殊条件-14000000前期正常实绩值25001320288010652450前期正常实绩值修正次期价格之部分提高12%+300提高5%+66提高5%+1440提高8%+19.60以次期价格求得之前期正常实绩值2800138630241065264.60人事费作业度产品售价 S千元购入成本 C 千元毛利M=s-c千元毛利率M=m/s每台平均销售劳力系数单位劳力平均毛利千元顺位A10080200.20120B120