工匠精神与品质管理(2016.7.17)

1、工匠精神与品质管理工匠精神与品质管理The craftsman spirit and quality management 主讲教师主讲教师 石凤波石凤波第一部分基基 本本 概概 念念 匠匠【名】就是具有某一方面某一方面熟练技能熟练技能。 匠匠【动】即是治理治理，教教，创造、制作创造、制作。 如如：匠世匠世(治世治世)；匠理匠理(精心治理精心治理)； 匠化匠化(教化教化)；匠成匠成(培养造就培养造就)； 匠费匠费、匠资匠资(制作制作费用费用)。一、工匠及工匠精神一、工匠及工匠精神1 1、工匠的定义、工匠的定义3工匠工匠就是有某一方面熟练技能熟练技能、技艺技艺 高超高超的手艺人手艺人。这些人往往

2、是追求更 高的技术，或艺术境界。能工巧匠能工巧匠。匠心匠心：精巧的心思，多指文艺上创造 性的构思。 独具匠心独具匠心：巧思运筹，独特非凡，全 文布局合理。 匠心独运匠心独运：具有感人的艺术效果。4工匠精神工匠精神是指工匠对自己的产品精雕细 琢，精益求精的精神理念精神理念。工匠精神工匠精神不仅是一项技能技能，也是一种精精 神品质神品质。它代表了一种气质气质。工匠精神工匠精神的精髓则是用心活用心活、用心干用心干、 用心经营、用心诠释人生用心诠释人生。 工匠精神的核心本质是：追求卓越工匠精神的核心本质是：追求卓越2 2、工匠精神、工匠精神5 精益求精精益求精，注重细节注重细节工匠们对细节有很高要求，

3、追求完美和极 致，对精品有着执着的坚持和追求，把品 质从99%提高到99.99%，其利虽微其利虽微，其益其益 永久永久。其精益求精是指一种精工制作的意识，一 个产品的每个环节、每道工序、每个细节 都精心打磨、专注、精确、极致。(1)(1)工匠精神的内涵工匠精神的内涵6 严谨，一丝不苟严谨，一丝不苟，遵守规矩，遵守规矩不投机取巧，必须确保每个部件的品质品质， 对产品采取严格的检测标准，不达要求 绝不轻易交货。对工作发自内心的热爱与好奇心，促使 工匠们自觉自发地在本职领域深耕钻研， 探索开拓，一丝不苟；并自律自省地遵 守规则。7 专注专注，耐心，耐心，坚持，坚持不断提升产品和服务品质，因为真正的

4、工匠在专业领域上绝对不会停止追求进 步，无论是使用的材料、设计还是生产 流程，都在不断完善不断完善。专注并不意味着墨守成规专注并不意味着墨守成规。优秀的工匠 永远不会满足于已经取得的成就，而是 不断根据环境的变化，在品种、款式、 材料、工艺、流程等方面寻求改进寻求改进。工匠精神就是十年磨一剑工匠精神就是十年磨一剑（耐心）。8 专业，敬业专业，敬业工匠精神的目标是打造本行业最优质本行业最优质的 产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。工匠们喜欢在专业领域中不断雕琢自己 的产品，不断改善自己的工艺，享受享受着 产品在双手中升华的过程过程。工匠平静、安适、充实、愉悦、幸福，工匠平静、安适、充实、愉悦、幸福

5、， 活在当下，强在内心；活在当下，强在内心；打工者焦躁、忧郁、惶恐，永远为看不打工者焦躁、忧郁、惶恐，永远为看不 清的明天奔忙，外表强悍，内心空虚。清的明天奔忙，外表强悍，内心空虚。9 工匠精神可以使企业常青不衰工匠精神可以使企业常青不衰截止2012年，寿命超过200年的企业，日 本有3146家，为全球最多；德国有837家， 荷兰有222家，法国有196家。为什么这些长寿的企业出现在这些国家， 是一种偶然吗？他们长寿的秘诀是什么 呢？经过研究发现他们都在传承着一种 精神工匠精神工匠精神！(2)(2)工匠精神的重要性工匠精神的重要性10 工匠精神是转型的必备条件工匠精神是转型的必备条件 工匠精神

6、是转型的必备条件。工匠精神 不单代表着一种新的生产理念，它也是 中国制造业、服务业转型的方向。 工匠精神可以使中国从低端制造的困境 中走出，淘汰落后重复的产能，加强技 术创新，其最终目的是“增加品种、提 升品质、创新品牌”。11 工匠精神可以引领生命新航道工匠精神可以引领生命新航道美国兰德公司曾花了20年时间，跟踪了 500家世界大公司，发现其中百年不衰 的企业有一个共同的特点：人是创造社会财富和推动历史发展的主体。人是创造社会财富和推动历史发展的主体。 人的价值高于物的价值，人的价值高于物的价值， 共同价值高于个人价值，共同价值高于个人价值， 社会价值高于利润价值，社会价值高于利润价值， 用

7、户价值高于生产价值。用户价值高于生产价值。12 工匠精神可以克服浮躁风气工匠精神可以克服浮躁风气 浮躁风气的表现： 求利益求利益，轻信仰轻信仰；求效率求效率，轻品质轻品质； 求表外求表外，轻灵魂轻灵魂；求短益求短益，轻长远轻长远。 在工匠身上有一股韧劲和耐心，只要认 准了一件事，不急不躁，不慌不忙，愿 意为此付出必生的精力，追求完美。这 就是工匠精神的灵魂工匠精神的灵魂。13 品质品质是指人的行为和作风上所表现的思思 想、认识、品性想、认识、品性等的本质本质。 在市场竞争中，品质品质是产品质量产品质量、信誉信誉、 责任责任和文化文化的集合集合。品质品质是始终如一的 一种追求追求，品质品质不仅是

8、产品，也是企业 “人品人品”的一种外在表现外在表现。二、品质的概念二、品质的概念14 美国国家标准协会与美国品质协会将品品 质质定义为 “一种产品或服务所具有的一种产品或服务所具有的 能能够满够满足顾客需要的特征和特性的总足顾客需要的特征和特性的总 和和”。这种将品质视为满足顾客要求的 观点通常被称为“适用适用”。151 1、制造业中的品质、制造业中的品质制造产品有如下8个品质属性：(1)(1)性能性能 产品的重要运行特性。(2)(2)特征特征 产品的独特之处。(3)(3)可靠性可靠性 在规定条件下和规定的时间 内，完成规定功能的能力。(4)(4)一致性一致性 产品的物理特性及性能特性 与预设

9、标准之间的符合程度。16(5)(5)耐久性耐久性 产品物理损坏或被替代之前的 可使用量。(6)(6)可维护性可维护性 迅速简便修复该产品的能力。(7)(7)美观性美观性 产品给人的视觉、触觉、听觉、 味觉和嗅觉感受。(8)(8)感知品质感知品质 对产品外观、广告及品名的 主观评价。17 服务品质的最重要属性包括如下内容：(1)(1)时间时间 顾客等待接受服务的时间是多长?(2)(2)适时适时 当需要时需要时是否能够提供服务?(3)(3)完整完整 订单中的所有项目所有项目都包括在内吗?(4)(4)礼节礼节 一线员工是否愉快地愉快地迎接每位顾 客？ 当你在商店付帐时，店员是否乐于服务 还是继续与她

10、的同事讲话？2 2、服务业中的品质、服务业中的品质18(5)(5) 一致性一致性 每次向每位顾客提供同等的服 务吗? (6)(6) 可达性与便利可达性与便利 服务是否易于取得?(7)(7) 准确性准确性 服务是否在首次首次就操作正确?(8)(8) 响应响应 服务人员能否对意外问题意外问题快速地 做出反应并迅速解决? 19三、工匠精神与品质的关系三、工匠精神与品质的关系 企业要想永续经营，绩效常青，必须满足 一个充分条件和三个必要条件。一个充分 条件是赚取利润。三个必要条件是： 坚持正派经营； 贯彻安全第一； 持续地追求品质持续地追求品质。工匠精神是高品质的必备条件和根本保证。工匠精神是高品质的

11、必备条件和根本保证。20四、四、如何培育工匠精神如何培育工匠精神 向价值型员工进化向价值型员工进化 1 1、工匠精神需要具备的三要素、工匠精神需要具备的三要素(1)(1)第一要素是乐趣和热情第一要素是乐趣和热情 论语雍也中有这样一句话：“知之知之 者不如好之者者不如好之者，好之者不如乐之者好之者不如乐之者。” 这句话明确概括了工匠精神的第一要素。 工匠精神工匠精神就是工匠热爱他(她)所做的事， 胜过胜过爱这些事给他(她)带来的钱。21 日本经营之神稻盛和夫说过，“干好工作 有两条途径，要么找一份你热爱的工作， 要么热爱你所干的工作。” 从心理学上来说，人有着对自身投注心血人有着对自身投注心血

12、的事物感兴趣的本能的事物感兴趣的本能。即使是枯燥繁琐的 日常工作，只要沉下心、耐心把它做好， 他(她)就会取得成绩。随着一点一滴成绩 的取得、经验的积累，他(她)也就能慢慢 地培养起了对工作的兴趣和热爱。22(2)(2)第二要素是坚持不懈第二要素是坚持不懈，持之以恒，持之以恒 认准自己的目标，绝不轻易妥协和放弃； 越是重复和枯燥的工作越能磨练意志和 耐心。 浅尝辄止、半途而废是练不成炉火纯青 的绝技，耐得住工作寂寞，经得起职场 诱惑，一念执着，一生坚守。 正如管理大师彼得德鲁克所言，“我我 们所有成果都呈现在们所有成果都呈现在外部外部，内心只有心内心只有心 血和付出血和付出。”23(3)(3)

13、第三要素是坚强和忍耐第三要素是坚强和忍耐 我们一般把那些通过不断努力，超越一 般境界的人叫做“工匠”。但我们周围 缺少真正称得上“工匠”的人。 这是因为成为工匠，需要千秋万代的时 间，需要经历种种痛苦和挫折。勇敢地 直面困难，坚强地走出困境时，才能达 到工匠的境界。242 2、工匠精神需要、工匠精神需要“宽松、自由宽松、自由” 案例一：案例一：瑞士手表中的工匠精神瑞士手表中的工匠精神 布克是一位钟表制作大师，他能轻松地 制造出日误差低于 1/100 秒的钟表。但 是在他因宗教问题被囚禁期 间，他却连日误差低于1/10 秒的钟表也制作不出来。25 布克后来将这一现象归因为制作钟表时的 心情：“一

14、个钟表匠在不满和愤懑中，要 想圆满地完成制作钟表的1200道工序，是 不可能的。 在对抗和憎恨中，要精确地磨锉、制造出 一块钟表所需要的 254 个零件，更是比登 天还难。”由此，他推断能够建造工程浩 大、做工精细、连一片小小的刀片都插不 进去的金字塔的人，必定是一批“怀有虔怀有虔 诚之心的自由人诚之心的自由人。”26第二部分精精 细细 化化 管管 理理“管理管理就是为在集体中工作的人员谋划谋划 和保持保持一个能使他们完成预定目标和任 务的工作环境工作环境。” 哈罗德孔茨(Harold Koontz)“管理管理就是通过其他人通过其他人来完成工作。 约瑟夫梅西(Joseph Massie)一、管

15、理的内涵一、管理的内涵1 1、管理的定义、管理的定义28“管理管理是一种工作工作，它有自己的技巧、 工具和方法；管理管理是一种器官器官，是赋 予组织以生命的、能动的、动态的器 官；管理管理是一门学科学科，一种系统化的 并到处适用的知识；同时管理管理也是一 种文化文化。 彼得F德鲁克(Peter F. Drucker)2930“管理管理就是实行计划、组织、指挥、协 调和控制。” 亨利法约尔(Henri Fayol)计划计划 组织组织 指挥指挥 协调协调 控制控制 “管理管理就是决策决策。” 赫伯特A西蒙(Herbert A. Simon) 认知决定决策，管理就是提升认知。认知决定决策，管理就是提

16、升认知。案例二案例二：事实不说话，认知说话。事实不说话，认知说话。30 管理管理所面临的两个永恒的制约条件： (i) 不确定性(Uncertainty)； (ii) 资源有限性(Limited Resources)。 前者主要是就组织外部环境外部环境而言； 后者主要是就组织内部环境内部环境而言。 没有借口没有借口( (No Excuse) ) 31管理管理( (Management) ): : 透过他人的努力， 既有效能又有效率地把事情做好的过程。过程过程( (Process) ): : 是管理者所执行的重要 职能（Function）。效能效能( (Effective) ): : 做正确的事情

17、。效率效率( (Efficient) ): : 正确地做事情。32表表2.1 5W2H 方法方法(1)(1)类型类型5W2H说说 明明对对 策策主题主题做什么做什么( (What) ) 要做的是什么？要做的是什么？ 该项任务能取消吗？该项任务能取消吗？取消不必取消不必要的任务要的任务目的目的为什么做为什么做( (Why) ) 为什么这项任务是必须的？为什么这项任务是必须的？ 还有更重要的任务要做吗？还有更重要的任务要做吗？澄清目的澄清目的位置位置在何处做在何处做( (Where) ) 在哪里做这项工作？在哪里做这项工作？ 必须在那里做吗？必须在那里做吗？地理、文地理、文化等影响化等影响顺序顺序

18、何时做何时做( (When) ) 何时是做这项工作的最佳时何时是做这项工作的最佳时 间？必须在那个时间做吗？间？必须在那个时间做吗？改变顺序改变顺序和组合和组合 选择做正确的事做正确的事时可用5W2H方法。33表表2.1 5W2H 方法方法(2)(2)类型类型5W2H说说 明明对对 策策人员人员谁来做谁来做( (Who) ) 谁来做这项工作？谁来做这项工作？ 可以让别人做吗？可以让别人做吗？ 为什么是他做这项工作？为什么是他做这项工作？最佳人选最佳人选方法方法怎么做怎么做( (How) ) 如何做这项工作？如何做这项工作？ 这是最优方案吗？这是最优方案吗？ 还有其他方法吗？还有其他方法吗？简化

19、任务简化任务成本成本花费多少花费多少( (How much) ) 现在的花费是多少？现在的花费是多少？ 改进后的花费是多少？改进后的花费是多少？节约费用节约费用34至少问至少问 5 5 个个“为什么为什么”n比如，一台机器不转动了，你就要问：1、“为什么机器停了？为什么机器停了？” “因为超负荷保险丝断了。”2、“为什么超负荷了呢？为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。” 正确地做事正确地做事时可用问 5 个为什么方法。353、“为什么润滑不够？为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。”4、“为什么吸不上油来？为什么吸不上油来？” “因为油泵轴磨损而松动了。”5、“为什么磨损了呢

20、？为什么磨损了呢？” “因为没有按装过滤器混进了铁屑。”362 2、决策领域、决策领域流程设计流程设计 品质管理、控制与改进品质管理、控制与改进能力计划和进度安排能力计划和进度安排库存管理库存管理员工管理员工管理( (劳动力劳动力) )案例三：案例三：工作定额标准与奖惩原则制定工作定额标准与奖惩原则制定37人力资源的理念人力资源的理念 公司最大的资产就是员工。在人力资源的 理念上，必须明确： 优秀的员工是优秀的员工是廉价廉价的，甚至是的，甚至是免费免费的！的！意 谓无论给他多么多多的报酬，它都会给公司 带来更大的收益更大的收益。 而平庸的员工是而平庸的员工是高价高价的、的、昂贵昂贵的！的！意谓

21、无 论给他多么少少的报酬，它都会给公司带来 不可估量的损失不可估量的损失。38 员工执行的心理动机中有几个层次： 第一层第一层 为金钱而执行 第二层第二层 为成就感、荣誉感而执行 第三层第三层 为公司的利益而执行 第四层第四层 为公司的信念、使命而执行 事实证明：员工每提升一个层次，都会 给公司带来巨大的收益。39让员工成长让员工成长 使员工迅速成长与进步，是管理者的一项 重要基本工作。一个有执行力的组织，不 仅要求管理者的高执行力，也要对团队每 个成员的执行力提出要求。因此，每个人 都要不断地学习、进步、成长，提高对日 益变化的社会的应变能力，从而最终提高 执行力。40 提升员工能力的途径是

22、多方面的。学习、 培训、教育等都是很重要的方法。在工 作中，遇到问题时，管理者所给予的指 导、与员工一起分析、解决问题的过程解决问题的过程 也是管理者培养员工的重要而有效的手 段之一。 形成强有力的团队。41GE的人力资源战略的人力资源战略 其核心思想就是：我们决不把主要精力放 在如何帮助、改造落后员工身上，我们的 主要精力放在让表现优异的员工更加优异， 让表现一般的员工成为优秀的员工，至于 那些落后的员工，不得不请辞。 这就是韦尔奇的人才战略这就是韦尔奇的人才战略。42 精细化管理的本质意义就在于它是一种 对战略和目标分解细化分解细化和落实的过程落实的过程。 它是一种理念、一种文化和管理技术

23、。 它是通过规则的系统化和精细化，运用 流程化、标准化和数据化的手段，使组 织管理各单元精确、高效、协同和持续 地运行。二、精细化管理二、精细化管理1 1、精细化管理的本质、精细化管理的本质43 规则包括流程和制度。 流程流程（教会下属正确地做事情）； 制度（防止下属做错误的事情）。 流程的目的流程的目的：使员工改变旧习惯、 养成新习惯。 知道了知道了，和，和做到了做到了是两回事！是两回事！442 2、精细化管理的四个意识、精细化管理的四个意识(1)(1)规则意识规则意识 何谓习惯何谓习惯 习惯是本能的反应，若改变工作和生活 习惯，异常困难。如：为何许多人皆不 满现状可是又安于现状？因为现状是

24、最 习惯的、最安全的。现状等于既得利益， 若改变之，则既得利益势必会丧失。 用旧习惯生活在新环境中，必会休克。用旧习惯生活在新环境中，必会休克。45养成良好的生活习良好的生活习惯惯、思维习惯思维习惯；才能有良好的才能有良好的处事习惯处事习惯！46 何谓错误何谓错误 什么叫错误，违反规定的动作就是错误违反规定的动作就是错误， 而不是出了问题才是错误而不是出了问题才是错误。 我们过去长期的思维方式是，出了问题 才叫错误，只管结果，不管过程。 违反流程就是错误违反流程就是错误！流程错了，最后的 问题是必然的。没有出问题是偶然的。 (现在不出问题，将来一定会出问题的)案例四：案例四： 为机器钉标识牌为

25、机器钉标识牌47 流程是规则的精髓流程是规则的精髓 流程比制度更重要流程比制度更重要，流程就是让员工 反复训练、使其养成习惯；使其养成习惯；而制度是可 以不学习不学习的。 流程优先于制度流程优先于制度。 流程管理流程管理是精细化管理的基础基础！ 流程流程( (对事对事) )细化；考核细化；考核( (对人对人) )粗化。粗化。案例五：案例五：1) ) 敲门的训练；敲门的训练； 2) ) 制度条款制度条款多多不等于制度不等于制度完善完善。48 规则可以转变职业理念规则可以转变职业理念！ 职业理念的转变过程：反对规则，被动接受，习惯规则，认同规则，自觉遵守，主动参与，形成文化，影响他人。 案例六：案

26、例六：孔子的批评孔子的批评49 我们对服务本质的研究得到以下结论： 每个人都是服务专家。 服务有其特色。 工作品质不等于服务品质。工作品质不等于服务品质。 大多数服务都是有形服务和无形服 务的结合。(2)(2)服务意识服务意识50 与顾客高度接触的服务是被体验的； 而商品则是被消费掉的。 有效的服务管理需要对市场、个人以 及运作过程的充分理解运作过程的充分理解。 服务常常采用冲突的循环形式。 服务在许多方面与有形产品不同。它有 两个维度，即：服务不仅涉及最终服务不仅涉及最终“服服 务务”的交付，还包括服务过程本身的交付，还包括服务过程本身。51 现代服务管理理念现代服务管理理念 现代服务理念：

27、即顾客是服务组织所有 决策和行动的着眼点。观点一观点一：顾客是所有事情（服务策略、 服务系统及服务人员）的中心。观点二观点二：服务组织为服务于全体员工而 存在，因为他们通常决定了顾客对该组 织所提供服务的看法。管理者如何对待管理者如何对待 员工，员工也将如何对待顾客员工，员工也将如何对待顾客。52 系统是指组织内部可以共同作用，从而 使组织实现目标。 任何系统的所有元素必须共同作用所有元素必须共同作用，系 统才会有效。要运行这套系统，管理者 必须懂得所有子系统之间的内部关系， 了解参与系统的每个人。(3)(3)系统意识系统意识53局部最优化会导致系统中每一个人的损失局部最优化会导致系统中每一个

28、人的损失q例如，一种习惯的做法是以最低价格采 购原料或获得服务。廉价的原料可能品 质低劣，它会使制造过程与装配过程中 的调试成本、修理费用超支。虽然采购采购 部门部门的记录赏心悦目赏心悦目，但这是以整个系整个系 统统的损失为代价的损失为代价的。54q又例如人员管理。员工之间或部门之间 为了资源而恶性竞争无疑是自相残杀。 个人之间或部门之间的不良竞争只会使 他们自己的期望值最大化他们自己的期望值最大化，而不是整个而不是整个 公司利益最大化公司利益最大化。员工必须相互合作。q同样，以销售额或单一的降低成本为目 标并不会激发员工改进整个系统，以达 到最终使顾客满意；他们只会为了完成 销售定额与单一目

29、标而工作。55 持续持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。 把问题清清楚楚地写出来，问题便已经把问题清清楚楚地写出来，问题便已经 解决了一半。解决了一半。 美国通用汽车公司管理顾问 查尔斯吉德林 天下大事必作于细。天下大事必作于细。 老子 食不厌精脍不厌细。食不厌精脍不厌细。 孔子(4)(4)细节意识细节意识56 品质管理大师戴明：“每天进步1%”！ 要是做到每天进步1%，一年增长百分几？ 海恩法则：海恩法则： 1293001000。 每一起严重事故的背后，有29次轻微事故轻微事故； 有300起未遂先兆未遂先兆；有1000起事故隐患事故隐患。 “没问题没问题”是最大的问题！是最大的问题！ %3

30、.3778%)11 (1365S573 3、精细化管理的手段、精细化管理的手段 规范化(流程流程，岗位，制度)； 标准化(可操作，易执行，能复制)； 数据化(标准数字化，管理数据库，内 部市场化)； 信息化(流程流程、程序和标准的固化，瞬 时的数据采集、加工和输出) 。 注意：四化手段间的层次关系可在一定 条件下的跳跃进行。 58第三部分品质获得竞争优势品质获得竞争优势一、全面品质原理一、全面品质原理 全面品质全面品质(Total Quality)是一种以人为本以人为本 的管理系统，其目的是持续降低成本， 持续增加顾客的满意度。61全面品质全面品质是系统方法(不是一个独立 领域)，是高水平战略

31、的必需部分；全面品质全面品质水平作用于所有职能，涉及 从高层到基层的所有员工，并向前和 向后扩展至包括供应链与顾客链。全面品质全面品质强调不断学习并适应持续不 断的变化，最终实现公司整体成功。62全面品质全面品质的根基是哲学，即采用科学 方法。全面品质全面品质包括系统、方法与工具。全面品质全面品质注重强调个人 与社会行动力量的 价值。63有多少种行业就有多少种不同的全面品 质方法，但是它们有共同的基本要素共同的基本要素： 以顾客为关注点； 流程取向； 持续改进与组织学习； 授权与团队合作； 以事实为管理依据； 领导与战略计划。 64(1)(1)顾客的重要性顾客的重要性研究统计资料表明研究统计资

32、料表明 一般来说，遭遇服务或产品品质问题的 顾客把不好的经历告诉朋友的数目是把 好的经历告诉朋友数目的 3 倍。虽有投 诉但已得到满意解决的话，这一数字会 降至一半一半。1 1、以顾客为关注点、以顾客为关注点65 一般而言，不满意顾客群中90%以上的 人从不给公司写信。公司每收到一份投 诉信，就至少会有25位顾客存在同样的 问题，其中1/4属严重问题。 投诉的顾客中，若他们的投诉得到解决， 其中有一半一半以上的顾客会继续与公司交 易。若顾客感觉投诉被快速解决，这一 数字会上升到95%左右。66还有一项研究发现，消费者因服务问题 而改变对供应商选择的情况是因价格或 产品本身品质问题而改变对供应商

33、选择 情况的 6 倍。争取一位新顾客的成本相当于保持一位 现有顾客成本的 6 倍以上。67 获得高收益率和高市场份额需要忠诚的获得高收益率和高市场份额需要忠诚的 顾客顾客。 满意和忠诚是截然不同的概念。丽嘉酒店 品质主管帕瑞克梅恩曾说：“满意是一满意是一 种态度，而忠诚是一种行为种态度，而忠诚是一种行为。”仅仅满意 的顾客会经常从我们竞争对手那里购买商 品。但忠诚的顾客不会。68顾客是品质的鉴定人顾客是品质的鉴定人 顾客导向运营思想的一个关键性理念是 在追求满足顾客需求时，不一定不一定会牺牲 效率。相反，顾客是减少所有过程浪费 和提高所有过程效率的强有力的动力。69(2)(2)与顾客交往的策略

34、与顾客交往的策略 收集顾客信息收集顾客信息 几种方法是：调查、服务评估卡、焦点 小组访谈和倾听顾客在交易过程中的意 见，尤其是当他们投诉时尤其是当他们投诉时。交流和交流和利用顾客信息利用顾客信息 顾客信息必须被转化成产品和服务的特 征指标。如品质功能展开品质功能展开。70 关车门关车门所需能量所需能量门密封门密封 阻力阻力水平路面水平路面 刹车力刹车力开门所开门所需能量需能量声音传播声音传播 窗户窗户水阻力水阻力73325易关易关 停在坡道仍停在坡道仍易开易开不漏雨不漏雨无路面噪声无路面噪声权重权重1069623能量减至能量减至7.5ft/1b维持现维持现在水平在水平力降至力降至顾客需求顾客需

35、求对顾客重要程度对顾客重要程度技术特征技术特征竞争性评价竞争性评价=自己自己A(B)=竞争者竞争者A(B)( (5分分最优最优) )保持打开状态保持打开状态* 不相关91b维持现维持现在水平在水平维持现维持现在水平在水平目标价值 技术评价技术评价 ( (5分制分制) )1 2 3 4 5能量减至能量减至7.5ft/1b54321重要度重要度 强强=9 中等中等=3 小小=1相关性相关性强相关相关强不相关 图图3.1 汽车门改进的品质屋矩阵汽车门改进的品质屋矩阵ABABBABBABABABABABA71A管理顾客关系管理顾客关系 在服务过程中，顾客的满意或不满意都产 生于一个个品质关键点品质关键

36、点，即顾客在与员工 接触的每一瞬间每一瞬间。 顾客联络人员尤为重要，公司必须认真挑认真挑 选选这些员工，然后对他们进行综合培训， 使之能够符合并且超越顾客的期望。72 不要忽视内部顾客不要忽视内部顾客 公司还必须认识到内部顾客内部顾客与购买产品的 外部顾客在保证品质方面是同等重要的。 不能达到内部顾客要求与不能满足外部顾 客要求所产生的负面影响几乎是一样的。 管理者如何对待员工，管理者如何对待员工， 员工也将如何对待产品和顾客员工也将如何对待产品和顾客。73流程是指获得结果的活动次序活动次序。戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与 工作流程相关联的，而很少是因为工人 自己的原因引发的。改进公司业绩

37、的最大机会在于组织结构 间的链接，即组织结构图中每个图框之 间的空余空余部分。 2 2、流程取向、流程取向案例七：案例七：4100米接力比赛米接力比赛74 任何流程都有起点和终点。 设计一个流程，不是先考虑它的起点不是先考虑它的起点， 而是先关注它的终点而是先关注它的终点，最终需要什么结 果？倒推回来，加以设计倒推回来，加以设计。 流程包括许多环节：跨度层次 分工合作责任反馈，等。 没有反馈装置的系统就不可控！75(1)(1)流程的六个要素流程的六个要素n不同的定义强调了不同的要点，但归结起 来可以发现，流程流程的定义包括了这样六个 要素： (1)输入资源 (2)活动活动(工作工作) (3)活

38、动活动(工作工作)的相互作用(即结构) (4)输出结果 (5)顾客 (6)价值。76图图3.2 流程定义的六个要素流程定义的六个要素77图图3.3 工作设计决策工作设计决策工作日工作日期、工期、工作流程作流程时间时间劳动者劳动者的心里的心里和生理和生理特征特征要完成要完成的任务的任务组织的组织的地理位地理位置、工置、工作地点作地点工作的工作的组织原组织原则，工则，工人的目人的目的动机的动机工作方工作方法和激法和激励方法励方法WhoWhatWhereWhenWhyHow最终工最终工作结构作结构(2)(2)活动活动( (工作工作) )设计决策设计决策78表表3.1 不同工作所需消耗的能量比较不同工

39、作所需消耗的能量比较工工 作作类类 型型每分钟大致的每分钟大致的能量消耗能量消耗( (卡卡) )每工作一分钟需要每工作一分钟需要的休息时间的休息时间( (分分) )坐着休息坐着休息写字写字用计算机打字用计算机打字中等程度的装配工作中等程度的装配工作修鞋修鞋操作机床操作机床打铁打铁繁重的装配工作繁重的装配工作伐树伐树挖地道挖地道司炉司炉上楼梯上楼梯1.72.02.02.93.03.34.45.17.58.912.012.01233通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干持久性工作的最大能量消耗最大能量消耗。79(1)(1)何谓持续改进何谓持续改进 全面品质的理念不是改进一套系统，而 是日复一

40、日、年复一年地持续改进。持续改进是很难坚持的。也许“如果不如果不4 4 坏就别修它坏就别修它”的思想已经深深地扎根在 我们的文化中了。故许多想要实行持续 改进的组织都不能很顺利地实行它。3 3、持续改进与组织学习持续改进与组织学习80(2)(2)持续改进的手段和内容持续改进的手段和内容 持续改进的基本流程是戴明环(PDCA)。 正确运用6。 改进产品与服务； 改进工作流程； 改进柔性、响应与周期时间。81(3)(3)组织学习组织学习学习型组织是马塞诸萨州理工学院的一 位教授彼得圣吉提出的。 一个为了创造未来而不断扩 大自己容量的组织，仅 仅为了生存是不够的。824 4、授权与团队合作授权与团队

41、合作(1)(1)授权授权 授权即给予员工权力他们可以做出 认为合理的决定，在本职工作范围内， 承担错误风险，从错误中汲取教训，促 进变化。授权需要人与人之间的诚信与授权需要人与人之间的诚信与 信任，并与责任联系在一起信任，并与责任联系在一起。83(2)(2)团队合作团队合作全面品质组织比传统组织更看重员工的 潜在贡献潜在贡献，设立团队就是为了利用这个 潜能。团队提倡个人之间的平等，鼓励一种积 极的心态和相互的信任。团队内固有的 差异性往往为工作提供了独特的考虑问 题的出发点、自然的想法和创造性。845 5、以事实为管理依据、以事实为管理依据 组织需要进行测评的原因有以下3点：以特定方向指导整个

42、组织，也就是促使 战略与组织变革。通过评价行动计划的有效性，管理所确 定的特定方向转移资源。执行所确定的流程，使整个公司有效运 作并持续 改进。85 对品质的领导是高层管理者的责任。品质管理环境所需的管理准则与实践 活动往往与长期形成的惯例有所抵触与长期形成的惯例有所抵触。如果不把品质管理放在公司管理的首 位，任何员工的主动性都将被泯灭。 6 6、领导与战略计划领导与战略计划86二、二、执行全面品质管理的执行全面品质管理的错误错误1 1、将全面品质管理作为一项运动、将全面品质管理作为一项运动2 2、注意力只在产品而不在流程、注意力只在产品而不在流程3 3、员工几乎得不到培训，即便培训、员工几乎

43、得不到培训，即便培训 其方法也可能是错误的其方法也可能是错误的87三、执行全面品质管理的三、执行全面品质管理的误区误区1 1、只强调品质管理工具的运用、只强调品质管理工具的运用2 2、只强调具体行为的规范、只强调具体行为的规范3 3、只注重问题解决却不了解顾客、只注重问题解决却不了解顾客88n 全面品质需要全面的精力投入，全 面采用所有品质方法。我们需要的我们需要的 是思想上的彻底变化，而不是简单是思想上的彻底变化，而不是简单 地将工具方法累加起来地将工具方法累加起来。n 运用全面品质哲学思想需要工作流 程、组织设计及文化等诸多方面的 重大变化。89Thanks! 日本被誉为是“工匠国”,其企业群体的 技术结构犹如“金字塔”,底盘是一大