组织结构优化设计

1、组织结构优化设计一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品单一产品

2、/区域市场区域市场多元产品多元产品 /跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型企业成长模型企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势的核心竞争能力和竞争优势组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层

3、次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素内部因素外部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：组织变革目标：随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率 l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势在单纯的事业部组织结构下在单纯的事业部组织

4、结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大, 对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四

5、、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格 / 理念市场 / 业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治政治 / 经济环境经济环境市场环境市场环境企业目标企业目标管理方式管理方式 / 理念理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求 / 赋

6、予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与地区差异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次组织层次不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限 与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识 当地承包商的了解产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成

7、本类型为主 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型 充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任 生产 生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向发展战略导向组织要求组织要求组织结构的战略性决定因素组织结构的战略性决定因素通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效

8、应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力现有组织管理体系公司文化组织结构的其他决定性因素组织结构的其他决定性因素管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框架未来组织框架例：为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集例：为了支

9、持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手团组织调整着手通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式康佳的战略目标康佳的战略目标集团化多元化国际化进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套 通过收购，形成华南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局以科技为核心，进行多元化发展依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程进入移动通讯领域 在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速

10、海外市场的拓展进程力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各50%的局面例：康佳 组织创新先行TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台例：TCL集团总部组织机构集团董事会总裁副总裁国际事业本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部下属公司下属公司下属公司一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革企业组织变革和管理创新内

11、容包括企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推个方面，一般应分阶段进行推进进组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制核心子公司组织 法人治理结构 决策体系 部门/机构设置 人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统

12、业务活动跟踪 内部信息共享 外部信息跟踪经营业务的电子处理 销售/客户管理 制造 采购管理业务的电子化 计划跟踪 决策分析 内部控制(信用等)人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能核心功能核心功能财务/资产集团规划/

13、SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控操作管控管控模式管控模式功能和人员配置功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管控模式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管控模式不同的管控模式有着不同的结构和目标不同的管控模

14、式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量管控类型管控类型财务导向财务导向（财务管控）战略导向战略导向（战略管控）操作导向操作导向（操作管控）服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素编号编号指标指标释义释义543211集团领导的管理要集团领导的管理要求求集团领导对该产业板块要求的干预程度非常高高一般低非常低2战略地位战略地位该产业板块在集团整体战略中的重要性非常重要比较重要一般不太重要不重要3财务重要度财务重要度该产业板

15、块的销售收入，或利润，或资金占用与投资额度占集团整体对应指标的比例非常重要比较重要一般不太重要不重要4发展阶段发展阶段该产业板块目前所处的发展阶段（针对的是丰盛集团现状，而不是针对行业而言）不成熟不太成熟一般比较成熟非常成熟5业务领域运营的专业务领域运营的专业化程度业化程度针对集团总部来说该产业板块业务运营的相对专业化程度及管理难度极低低一般高极高6业务协同业务协同该产业板块能与其他产业板块共享资源或相互协作而促进收入增长和/或降低成本非常高高一般低非常低7管理的规范性管理的规范性该产业板块运营管理的规范化程度非常低低一般高非常高8产业板块的人力资产业板块的人力资源水平源水平该产业板块的人员素

16、质状况，包括管理层的管理水平和员工的技能水平等非常低低一般高非常高评价指标解释及计分标准评价指标解释及计分标准企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管控方法领导风格决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决策总公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属各自制定预算，经总部批准

17、后即生效，下属将承担更多职责将承担更多职责子公司作决策子公司作决策不同的管理方法都存在着自身的优点和不足不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理授权型管理财务目标管理定义优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型投资类型分权管理分权管理集权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有

18、充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元 子公司子公司 / 分支机构分支机构经营

19、经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司 / 分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化

20、电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系总部组织结构 决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织 法人治理结构 决策体系部门/机构设置人员编制等战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元战略经营单元 的的决策权决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构例子：战略控股结构沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营

21、单元制定目标制定经营计划自上而下的过程自上而下的过程批准和合并业务计划批准 / 否决经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程自下而上的过程分配资源监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程自上而下的过程各层次的责任各层次的责任集团集团 (控股公司控股公司)战略经营单元战略经营单元经营单元经营单元每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司 / 分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定 / 决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定 / 决策决策参与参与实施和具体决策实施和具

22、体决策指导指导决策决策 / 执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分各战略单元的业务有两种可选择的管理模式各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元 (SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元 (SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1

23、如：财务、人事各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求专业公司责任中心专业公司责任中心服务功能研究开发功能制造功能营销功能行政部人力资源部财务部采购部 质保部经营部服务中心服务中心酌支成本中心酌支成本中心成本中心成本中心利润中心利润中心研究所研究开发部一厂二厂三厂四厂产品A销售公司产品B销售公司用户服

24、务专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色业务单元绩效管理 关键高级管理人员的绩效评估 采购管理 信息系统建设 管理审计会计 人力资源管理 管理公共关系(包括媒体、大众、各种社会组织等）游说政府决策部门、行业协会等，应对政府/监管机构的质询 管理与法律、外部审计和投行分析员的关系 与银行、资信评级机构的沟通 战略规划运营规划 技术规划 综合解决方案规划 市场情报研发投资组合管理投融资管理 财务规划 销售战略和管理 向董事会汇报 投资者关系管理 支持内部审计委员

25、会外部合作关系管理 组建及管理战略联盟向上负责向上负责合作伙伴关系拓展合作伙伴关系拓展支持服务支持服务绩效管理绩效管理影响者管理影响者管理战略及运营管理战略及运营管理公司总部公司总部角色角色华润集团组织架构华润集团组织架构华润（集团）有限公司董事会办公室战略管理部人力资源部财务部审计监察部法律事务部信息管理部华润创业华润电力控股华润置地华润水泥控股华润燃气控股华润医药集团 华润金融控股华润零售华润雪花啤酒五丰行华润饮料华润煤业控股华润新能源控股华润三九医药珠海商业银行华润深国投信托华润微电子华润纺织华润投资华润化工沈阳华润三洋压缩机华润物业泰国长春置地华润营造 华润资产管理战略业务单元（SBU

26、）一级利润中心示例示例华润集团部门职能华润集团部门职能示例示例根据总部应该具有的六种角色以及商城集团未来战略操作型的总部根据总部应该具有的六种角色以及商城集团未来战略操作型的总部定位，总部应该具备如下职能定位，总部应该具备如下职能商城集团总部应该具备的职能板块商城集团总部应该具备的职能板块支持性支持性/管理性职能管理性职能战略规划职能战略规划职能投资管理职能投资管理职能 财务职能财务职能 人力资源职能人力资源职能 信息管理职能信息管理职能其它支持性职能如行政管理、审计、其它支持性职能如行政管理、审计、法律等法律等 经营性职能经营性职能xx职能职能 经营管理经营管理 品牌管理职能品牌管理职能向上负责向上负责合作伙伴关系拓展合作伙伴关系拓展支持服务支持服务绩效管理绩效管理影响者管理影响者管理战略及运营管理战略及运营管理公司总部公司总部角色角色一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手成功的组