BPR的基本概念专题讲义(

1、BPRBPR 的基本内涵一、BPRBPR 的提出通过以上分析，可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传 统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。美国麻省理 工学院 M.M.哈默(Micheal(Micheal Hammer)Hammer)教授于 19901990 年在哈佛商 业评论上首先提出企业业务流程重构(Business(Business ProcessProcessReengineering)Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程 计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之 一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必 须分析企业的业务流程

2、，剔除无效活动，对其进行彻底重新 设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年后，哈默与 J.J. 钱贝(JamesJames ChambyChamby)教授合著，出版了重组企业(ReengineeringReengineering thethe CorporationCorporation)一书。该书的问世引起世界 学术界和企业界的广泛重视，并使 BPRBPR 成为近十年企业管理 研究和实践的热点。BPRBPR 之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命 周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临 着竞争激烈、瞬息万变的市场环境

3、。要想在这样的环境中生 存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希 望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度 就是其中最具代表性的一例。在国外，有些企业把建立计算 机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化(BusinessBusinessProcessProcess EngineeringEngineering，BPEBPE)。BPEBPE 实际上就是按照工程化的 方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务 处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到 或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起

4、初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进，因而，总在计算机硬件、软件上找原因，结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和 业务流程仍旧未发生大的变化。因此，一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能 力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到，企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力，在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发 MISMIS 没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下，所 改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了先 进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施 MISMI

5、S，当然难以达到预期目标。所以，就需要来一个BPRBPR，即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是，整个 企业的业务流程重构思想产生了。它？quot;quot;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得 重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计 。可见，BPBPR R是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生 的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本 的战略措施。BPRBPR 的核心思想是要打破企业按职能设置部门 的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过 程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界 的重视。而企业实

6、践和学术研究的结果，又推进了 BPRBPR 研究的发展。BPRBPR 的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用ReengineeringReengineering （重构）”的例子给我们一个 深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500500 多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和 安装新的计算机系统将人员减少20%20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的 改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如图 11-311-3 所示）表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和 供应商的发票，三张单据验明一致后

7、，财会部才予以付款， 财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共1414个数据项是否相符。重新设计付款流程（如图 11-411-4 所示）后， 由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发 出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据 库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成 付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%75%，实现了无发票化，提高了准确性。二、基于 BPRBPR 的企业组织结构BPRBPR 中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方

8、， 就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务 部门的工作程序，而是指 输入一个以上的东西， 对顾客产生 价值的输出行为的集？quot;quot;，是对企业整体业务流程而言。 BPRBPR 对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至 消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整 化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底 改造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理 论的威力。基于 BPRBPR 的企业组织应包括以下几个方面的内容。1.1.企业应是流程型组织将属于同一企业流程内的工作合并为一个澹沽鞒棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪校 朋饔K橇 亩 皇羌涠系摹U銎

9、笠底橹 峁褂e 怨、鞒涛 鞲桑 沟状蚱凭傻陌粗澳 芊止吉淖橹 峁埂? ?2.2.流程（经理）的作用所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程 经理而言，不仅要有激励、协调的作用，而且应有实际的工 作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结 构中的项目经理的地方。项目经理的组织方式形式上与流程 重构是一样的，由各个部门的人组成一个完整的流程，但他 们只是这个项目的召集人，或者是一个协调者，没有实权， 难以保证这个流程不受本位主义的干扰。3 3职能部门也应存在虽说在同一流程中，不同领域的人相互沟通与了解能创造出 新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重要。而这种职 能部门正好为

10、同一职能、不同流程的人员提供了交流的机 会。当然，在新的组织结构中，这种职能部门的重要性已退 位于流程之后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、 协调、培训等。4.4. 人力资源部门的重要性在基于 BPRBPR 的企业组织结构中，在信息技术的支持下， 执行 人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以 提高效率。这对于人员的素质要求更高。 因而在 BPRBPR 条件下， 人力资源的开发与应用则更显得重要。5.5. 现代信息技术的支持作用BPRBPR 本身就是 以信息技术使企业再生 。也正是由于现代信 息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据 集成、共享成为可能，才推动 B

11、PRBPR、推动组织创新，彻底打 破原有模式。因而现代信息技术已成为新型企业的物理框 架，对整个企业组织的各方面起着支持作用。由以上几个方面得出的基于 BPRBPR 的企业组织结构示意图如图 11-511-5 所示。图 11-511-5 BPRBPR 的企业组织结构示意图三、几点启示通过以上几个方面的讨论，BPRBPR 的提出可以给我们以下几点 启示。（1 1）BPRBPR 是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。（2 2） BPRBPR 不是靠循序渐进的改进来提高管理效率 ，而是一种 跃进式的改革。按 BPRBPR 的创始人提出的说法， BPRBPR 通过对 原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。(3) BPRBPR 要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福 特汽车公司只对财会部进行重构 ，是不会产生如此大的实际 效益，只有将采购、接收等部门综合考虑， 才可能取得成功。 这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。(4) 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)(Enabler)。BPRBPR 出现在信息时