三级人力资源管理师绩效管理教材-深远机构提供ppt课件

1、LOGO第四章 绩效管理 2019年10月于南宁目目录录第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发第二节绩效管理的考评方法与应用第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元绩效管理程序的设计第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第三单元绩效管理系统的开发第一单元行为导向型主观考评方法第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法第三单元结果导向型考评方法4.1.1 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容一、

2、绩效管理系统设计的基本内容(X)1、绩效管理制度的设计、绩效管理制度的设计2、绩效管理系统程序的设计、绩效管理系统程序的设计 （1总流程设计总流程设计 （2具体考评程序设计具体考评程序设计知识要求知识要求二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识(Z)（一国内1、目标设计2、过程指导3、考核反馈4、激励发展（二国外1、指点2、鼓励3、控制4、鼓励知识要求知识要求绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计v一、准备阶段一、准备阶段v二、实施阶段二、实施阶段v三、考评阶段三、考评阶段v四、总结阶段四、总结阶段v五、应用开发阶段五、应用开发阶段能能力力要要求求一、准备阶段一、准备阶段v

3、1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系v 谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁v 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法v 采用什么方法采用什么方法v 3、提出企业各类人员的绩效考评要素指、提出企业各类人员的绩效考评要素指 标和标准体系标和标准体系v 考评什么，如何进行衡量和评价考评什么，如何进行衡量和评价v 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求v 如何如何 组织和实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事组织和实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情情能能

4、力力要要求求1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系绩效管理涉及绩效管理涉及5类人员类人员（1考评者：其组成取决于被考评者的考评考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目类型、考评的目 的、考评指标和标准。的、考评指标和标准。 （如对操作工人考评、为培训和开发人才）（如对操作工人考评、为培训和开发人才）（2被考评者本人被考评者本人（3被考评者的同事被考评者的同事（4被考评者的下级被考评者的下级（5企业外部人员企业外部人员考评参与者的培训：考评参与者的培训：员工、一般考评人员、中层干部、考评者与被员工、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；

5、考评者的培训等；以短期的业余培训班为主；以短期的业余培训班为主；对考评者培训的内容对考评者培训的内容P172） 能能力力要要求求2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法选择考评方法考虑因素：选择考评方法考虑因素： （1管理成本管理成本 （2工作实用性工作实用性 （3工作适用性工作适用性 依据的基本原则依据的基本原则 （1对成果产出能有效进行测量的工作对成果产出能有效进行测量的工作-结结果导向的考评方法；果导向的考评方法； （2有机会有时间观察行为时有机会有时间观察行为时-行为导向的行为导向的考评方考评方 法；法； （3两种情况都存在，两种情况都存在，-

6、两类或其中一种；两类或其中一种； （4两种情况都不存在，两种情况都不存在，-品质特征导向或品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等；综合性的合成方法，以及考评中心法等；能能力力要要求求3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素目的和标准体系、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素目的和标准体系v最终劳动成果最终劳动成果v劳动过程中的表现劳动过程中的表现v劳动态度、行为和表现劳动态度、行为和表现v员工潜质心理品质和能力素质）员工潜质心理品质和能力素质）能能力力要要求求4、运行程序、实施步骤的要求、运行程序、实施步骤的要求（1考评时间的确定考评时间的确定考评时间：考

7、评目的、其他相关的管理制度；考评时间：考评目的、其他相关的管理制度；考评期限：定期与不定期考评期限：定期与不定期（2工作程序的确定工作程序的确定保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”：（1获得高层领导的全面支持；获得高层领导的全面支持；（2赢得一般员工的理解和认同；赢得一般员工的理解和认同；（3寻求中间各层管理人员的全心投入。寻求中间各层管理人员的全心投入。能能力力要要求求二、实施阶段二、实施阶段v 1、提高员工工作绩效增强核心竞争力、提高员工工作绩效增强核心竞争力v （1目标第一目标第一v （2

8、计划第二计划第二v （3监督第三监督第三v （4指导第四指导第四v （5评估第五评估第五v 2、收集信息并注意资料的积累、收集信息并注意资料的积累v v 例：建立原始记录的登记制度例：建立原始记录的登记制度v （1文字、有利与不利文字、有利与不利v （2直接还是间接直接还是间接v （3时间、地点、参与者时间、地点、参与者v （4行为过程、环境、结果的说明行为过程、环境、结果的说明v （5文字描述记录为依据文字描述记录为依据能能力力要要求求三、考评阶段三、考评阶段v1、考评准确性、考评准确性v2、考评的公正性、考评的公正性v（1公司员工评审系统主要功能）公司员工评审系统主要功能）v（2公司员工申

9、诉系统主要功能）公司员工申诉系统主要功能）v3、考评结果的反馈方式、考评结果的反馈方式v （有理、有利、有节的面谈策略）（有理、有利、有节的面谈策略）v4、考评使用表格的再检验、考评使用表格的再检验v5、考评方法的再审核本钱、适用性、实用性）、考评方法的再审核本钱、适用性、实用性）能能力力要要求求1、考评准确性、考评准确性产生误差的主要原因：产生误差的主要原因：1、考评标准缺乏客观性与准确、考评标准缺乏客观性与准确性；性；2、考评者缺乏原则性；、考评者缺乏原则性；3、观察不全面，记录不准确；、观察不全面，记录不准确；4、行政程序不合理、不完善；、行政程序不合理、不完善；5、信息不对称，资料数据

10、不准、信息不对称，资料数据不准确等。确等。能能力力要要求求2、考评的公正性、考评的公正性v （1公司员工评审系统公司员工评审系统v 监督领导监督领导v 专题研究主要问题专题研究主要问题v 复审考评结果复审考评结果v 甑别有争议的考评结果甑别有争议的考评结果v （2公司员工申诉系统公司员工申诉系统v 允许员工提出异义允许员工提出异义v 给考评者一定的约束和压力给考评者一定的约束和压力v 减少矛盾与冲突减少矛盾与冲突能能力力要要求求4、考评使用表格的再检验、考评使用表格的再检验v（1考评指标相关性检验考评指标相关性检验v（2考评标准准确性检验考评标准准确性检验v “一个小时完成合格产品一个小时完成

11、合格产品20件件”v “迅速及时完成本道工序加工任务迅速及时完成本道工序加工任务”v（3考评表格的简易程度检验考评表格的简易程度检验能能力力要要求求四、总结阶段四、总结阶段v1、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断v2、各个单位的主管应承担的责任、各个单位的主管应承担的责任v3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧v （循循善诱、鼓励自己发现问题、有意见允（循循善诱、鼓励自己发现问题、有意见允许保留许保留）能能力力要要求求1、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容：绩效诊断的主要内容：（1对绩效管理制度的

12、诊断对绩效管理制度的诊断（2对企业绩效管理体系的诊断对企业绩效管理体系的诊断（3对绩效管理指标和标准体系的诊断对绩效管理指标和标准体系的诊断（4对考评者全面全过程的诊断对考评者全面全过程的诊断（5对被考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断（6对企业组织的诊断对企业组织的诊断能能力力要要求求2、各个单位的主管应承担的责任、各个单位的主管应承担的责任（1召开月度或季度绩效管理总结会召开月度或季度绩效管理总结会（2召开年度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会能能力力要要求求小结：小结： 在总结阶段需完成的工作在总结阶段需完成的工作（1形成考评结果分析报告形成考评结果分析报告（2对所存问题的

13、分析报告对所存问题的分析报告（3制定下期相关的人力资源计划制定下期相关的人力资源计划（4对相关内容提出调整和修改的具体计划对相关内容提出调整和修改的具体计划能能力力要要求求五、绩效管理的应用开发阶段五、绩效管理的应用开发阶段v 1、考评者绩效管理能力开发导演）、考评者绩效管理能力开发导演）v 2、被考评者的绩效开发、被考评者的绩效开发v （主角；绩效管理的双重功能：人事决策、开发）（主角；绩效管理的双重功能：人事决策、开发）v 3、绩效管理的系统开发、绩效管理的系统开发v 4、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发能能力力要要求求能能力力要要求求第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统

14、的运行v 一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法v （一绩效面谈的准备工作（一绩效面谈的准备工作v （二提高绩效面谈有效性的具体措施（二提高绩效面谈有效性的具体措施v 二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略v 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法知识要求知识要求绩效面谈的种类绩效面谈的种类从内容与形式：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈具体过程及特点：1、单向劝导式指导型面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈知识要求知识要求第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行

15、v 一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法v （一绩效面谈的准备工作（一绩效面谈的准备工作v （二提高绩效面谈有效性的具体措施（二提高绩效面谈有效性的具体措施v 二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略v 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法能能力力要要求求一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法v （一绩效面谈的准备工作（一绩效面谈的准备工作v 1、拟定面谈计划、拟定面谈计划v 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料

16、。点，以及应准备的各种绩效记录和资料。v 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。的、内容和要求。v 面谈前面谈前1-2周，以文字的形式通知，周，以文字的形式通知，v 同时以口头通知再核实同时以口头通知再核实v 在通知中要给被考评者提供明确的信息。在通知中要给被考评者提供明确的信息。v 2、收集各种与绩效相关的信息资料、收集各种与绩效相关的信息资料能能力力要要求求v有效的信息反馈应具有：有效的信息反馈应具有：v1、针对性、针对性v2、真实性、真实性v3、及时性、及时性v4、主动性、主动性v5、适应性、适应性（二提高绩效面谈有效

17、性的具体措施能能力力要要求求二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略v （一分析工作绩效的差距与原因（一分析工作绩效的差距与原因v 1、分析工作绩效的差距、分析工作绩效的差距v （1目标比较法目标比较法v （2水平比较法水平比较法v （3横向比较法横向比较法v 2、查明产生差距的原因、查明产生差距的原因P189-190,图图4-3、4-4）v （二改进工作绩效的策略（二改进工作绩效的策略v 1、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略v 2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。预告性与开发性原则。v 3、组织

18、变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。岗位人员的调整、非常措施。能能力力要要求求三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（一三种矛盾冲突（一三种矛盾冲突 1、员工自我矛盾、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾、组织目标矛盾（二解决方法（二解决方法 1、绩效面谈中，应、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段以制度为准绳，以诱导为手段”。 2、目标的区分过去、当前、今后；近期与远期）、目标的区分过去、当前、今后；近

19、期与远期） 3、适当放权，下属参与。、适当放权，下属参与。能能力力要要求求第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能方法：方法： 1、座谈法、座谈法 2、问卷调查法、问卷调查法 3、查看工作记录法、查看工作记录法 4、总体评价法、总体评价法 （1功能功能 （2构造构造 （3方法方法 （4信息信息 （5结果结果二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发能能力力要要求求第二节第二节 绩效考评方法与应用绩效考评方法与应用v第一单元第

20、一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法v第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法v第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法n特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工 的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。n行为性效标:侧重考量员工的工作方式和工作行为。n结果性效标:考评员工或组织工作效果。能能力力要要求求绩效考评的效标绩效考评的效标第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法绩效考评的类型：绩效考评的类型：从绩效管理的内容上看：从绩效管理的内容上看：一、品质主导型一、品质主导型X）二、行为主导型二、行为主导型X）三、

21、效果主导型三、效果主导型X）知识要求知识要求一、品质主导型一、品质主导型v考评的内容以考评员工在工作中表现出考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于来的品质为主，品质主导型着眼于“他这他这个人怎么样？个人怎么样？”。适用于对工作潜力、工。适用于对工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。作精神及人际沟通能力的考评。知识要求知识要求二、行为主导型二、行为主导型v考评的内容以考评员工的工作行为为主，行考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于为主导型着眼于“干什么干什么”“如何去干的如何去干的”，重，重过程，而非工作结果。适合于管理性、事物过程，而非工作结果。适合于

22、管理性、事物性工作进行考评。性工作进行考评。知识要求知识要求三、效果主导型三、效果主导型v考评的内容以考评工作效果为主，效果考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于主导型着眼于“干出了什么干出了什么”，重点在于，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。产出和贡献，而不关心行为和过程。知识要求知识要求行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法v一、排列法一、排列法v二、选择排列法二、选择排列法v三、成对比较法三、成对比较法v四、强制分布法四、强制分布法能能力力要要求求v 一、排列法排序法、简单排列法）v 要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺

23、序来。v 二、选择排列法交替排列法）v 要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去依次类推。能能力力要要求求三、成对比较法配对比较法、两两比较法）v 要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到人将得到1 1分。在全部的配对比较都完成之后

24、，管理分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数( (也就也就是对所得分数进行加总是对所得分数进行加总) )，而这便是雇员的绩效评价，而这便是雇员的绩效评价分数。分数。v 优点：能够发现每个员工的优缺点和不足优点：能够发现每个员工的优缺点和不足v 缺陷：较费时费力，适用于人员较少时。缺陷：较费时费力，适用于人员较少时。v 例如，一位手下只有例如，一位手下只有1010个雇员的管理人员必须进行个雇员的管理人员必须进行4545次次( (即即10X9/2)10X9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数比较。然而，如果这一工作群

25、体的人数上升到上升到1515人，则这位管理者所必须进行的比较次数就人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了上升到了105105次次( (即即15X14/2)15X14/2)。能能力力要要求求ABCDEF排排序序A0B0_C0_+D0+E0+F0汇汇总总成对比较法：某行为要素考评表成对比较法：某行为要素考评表注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划+，差者划-。能能力力要要求求成对比较法：工作质量要素考评表成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排排序序A06B04C0+2D0+3E0+5F01汇汇总总5 1 3 1 3 5注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划+，差者划-。能能力力要要求求四

26、、强制分布法强迫分配法、硬性分布法） 强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头两头小，中间大的正态分布规律，先确定好各级在总数中小，中间大的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。所占的比例。 优点：避免考评者过分严厉、过分宽容优点：避免考评者过分严厉、过分宽容 克服平均主义克服平均主义 缺陷：只能分为有限的几种类别缺陷：只能分为有限的几种类别 难以具体比较员工差别难以具体比较员工差别 不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息不能在诊断工作问题时提供准确

27、可靠的信息能能力力要要求求强制分布法能能力力要要求求v 表中的例子反映了莫克公司表中的例子反映了莫克公司(Merck)(Merck)，是如何通过将部门绩效和雇员，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中( (无法让人接受无法让人接受) )，只能有只能有1 1的雇员能够得到最高一级的绩效评价的雇员能够得到最高一级的绩效评价(TF=(TF=绩效最佳的前绩效最佳的前5 5) )，而在绩效最好的部门中，而在绩效最好的部

28、门中( (杰出杰出) )，则可以有，则可以有8 8的雇员获得最高的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比如布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受无法让人接受”。能能力力要要求求根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布根据部

29、门绩效确定目标雇员的绩效等级分布根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布部门绩效评价等级部门绩效评价等级 雇员绩效评价等级 等级类型卓越()优秀()高标准()有改进余地()无法接受()TF：前5TQ：前20OU：突出VG：很好GD：好LF：最差的5NA：无法接受 相对相对绝对绝对绝对相对绝对 820711 617752 515755 212788 1107910 能能力力要要求求第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法一、关键事件法一、关键事件法二、行为锚定等级评价法二、行为锚定等级评价法三、行为观察法三、行为观察法四、加权选择量表法四

30、、加权选择量表法能能力力要要求求一、一、 关键事件法关键事件法(critical incident approach)(critical incident approach)v要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：能能力力要要求求v一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要

31、发出一阵噪音的问题，这位每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。）从而让顾客很快就能感到满意。）能能力力要要求求案

32、案 例例v 一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种行为：种行为：v 对用户、定货和市场信息善于探索、追求；对用户、定货和市场信息善于探索、追求； v 善于提前作出工作计划；善于提前作出工作计划；v 善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与销售部门的管理人员交流信息；v 对用户和上级都忠诚老实，讲信用；对用户和上级都忠诚老实，讲信用；v 能够说到做到；能够说到做到； v 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；v 向用户宣传企业的其他产品；向用户宣传企业的其他产品；v 不断掌握新的销售技术和方法；不断掌握

33、新的销售技术和方法；v 在新的销售途径方面有创新精神；在新的销售途径方面有创新精神； v 保护公司的形象；保护公司的形象； v 结清账目；结清账目；v 工作态度积极主动。工作态度积极主动。v 在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。能能力力要要求求关键事件法的优缺点关键事件法的优缺点优点：为考评者提供客观事实依据优点：为考评者提供客观事实依据 可以贯穿考评期始终可以贯穿考评期始终 了解下属如何改进绩效了解下属如何改进绩效缺陷：记录和观察

34、费时费力缺陷：记录和观察费时费力 不能作定量分析不能作定量分析 不能区分工作行为的重要性程度不能区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法比较员工很难使用该方法比较员工能能力力要要求求二、行为锚定等级评定法二、行为锚定等级评定法v 是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。v 目的：通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。图中所列举的就是行为锚

35、定等级评价法的一个应用实例。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。能能力力要要求求v1、岗位分析，获取本岗位的关键事件v2、建立绩效评价的等级，并确切定义v3、确定关键事件的最终位置，和考评指标体系v4、审核考评指标等级划分的正确性v5、建立行为锚定等级法的考评体系能能力力要要求求具体的工作步骤具体的工作步骤巡 逻 前 的 准 备 7总 是 提 前 开 始 工 作 ， 不 仅 带 齐 工 作所 需 要 的 所 有 必 要 装 备 才 去 ， 而 且穿 戴 整 齐 。 在 点 名 之 前 抽 出 一 段 时间 检 查 上 一 班 巡 逻 人

36、 员 的 活 动 以 及各 种 新 的 公 文 。 在 点 名 过 程 中 ， 将上 一 班 巡 逻 人 员 的 活 动 记 录 下 来 。总 是 提 前 开 始 工 作 ， 不 仅 带 齐 工 作所 需 要 的 所 有 必 要 装 备 才 去 ， 而 且穿 戴 整 齐 。 在 去 参 加 点 名 之 前 检 查一 下 前 一 班 巡 逻 人 员 的 活 动 情 况 。6 5提 前 开 始 工 作 ， 带 齐 工 作 所 需 的 所有 必 要 装 备 ， 穿 戴 整 齐按 时 参 加 点 名 ， 带 齐 工 作 所 需 要 的必 要 装 备 ， 穿 戴 整 齐 。4 3点 名 时 还 未 完

37、全 穿 戴 整 齐 ， 没 有 带齐 工 作 所 需 的 所 有 装 备 。点 名 迟 到 ， 不 检 查 装 备 或 车 辆 是 否存 在 损 坏 或 需 要 修 理 的 地 方 ， 不 能在 点 完 名 之 后 立 即 赶 去 工 作 ， 而 是不 得 不 回 到 存 物 间 、 车 上 或 者 回 家去 取 齐 必 要 的 工 作 装 备 。2 1在 点 名 时 已 经 大 部 分 过 去 之 后 才 赶到 ， 不 检 查 装 备 或 车 辆 ， 也 没 有 带齐 工 作 所 需 的 装 备 。行为锚定等级评定法的优缺点行为锚定等级评定法的优缺点优点：优点：1、考量更加精确、考量更加精确

38、 2、考评标准更加明确、考评标准更加明确 3、具有良好的反馈功能、具有良好的反馈功能 4、具有良好的连贯性和较高的信度、具有良好的连贯性和较高的信度 5、考评纬度清晰，有利于综合评价判断、考评纬度清晰，有利于综合评价判断缺陷：缺陷：1、设计和实施费用高、设计和实施费用高 2、比较费时费力、比较费时费力 三、行为观察量表法行为观察评价法）三、行为观察量表法行为观察评价法）v 从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。被评定者打分。v 行为观察

39、法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效许多行为来更为具体地界定构成有效绩效( (或者会被认或者会被认为是无效绩效为是无效绩效) )的所有必要行为。的所有必要行为。v 比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4 4种行为来种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4 4种不同绩效种不同绩效水平，而是会用上水平，而是会用上1515种行为。行为观察绩效评价

40、法的种行为。行为观察绩效评价法的一个例子如表所示。一个例子如表所示。能能力力要要求求工作绩效评价的行为观察评价法举例 克服变革的阻力 偶尔、有时、经常(1)向下属描述变革的细节。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此(2)解释为什么必须进行变革。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此(3)与雇员讨论变革会给雇员带来何种影响。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此(4)倾听雇员的心声。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此(5)在使变革成功的过程中请求雇员的帮助。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此(6)如果有必要，会就雇员关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后

41、的跟踪会谈。几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 总分数=很差 尚可 良好 优秀的 出色的610 11 一 15 1620 2125 2630四、加权选择量表法四、加权选择量表法v用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。v具体方法：v1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并描述。v2、对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项，v3、求出每个保留项目评判分的加权平均数，将其作为项目等级分值。能能力力要要求求 加 权 选 择 量 表 法 实 例如

42、果 该 员 工 有 下 列 行 为 描 述 的 情 况 则 打 “ ” ， 否 则 打 “ ” 考 评 结 果1、 布 置 工 作 任 务 时 ， 经 常 与 下 级 进 行 详 细 的 讨 论2、 识 人 能 力 差 ， 不 能 用 人 所 长3、 在 进 行 重 要 的 决 策 时 ， 尽 可 能 地 征 求 下 属 的 意 见4、 不 但 对 工 作 承 担 责 任 ， 也 能 放 手 让 下 属 独 立 地 进 行 工 作5、 经 常 深 入 员 工 ， 观 察 他 们 ， 并 适 时 地 予 以 表 扬6、 对 下 级 进 行 空 头 许 诺7、 能 耐 心 倾 听 别 人 提 出

43、的 批 评 ， 或 下 级 的 意 见 和 建 议8、 在 作 出 重 大 决 策 之 前 ， 不 愿 意 听 取 其 他 人 的 意 见9、 为 保 住 自 己 的 面 子 ， 不 考 虑 下 级 会 有 何 感 受10、 明 明 是 自 己 的 失 误 ， 错 怪 了 下 属 ， 也 不 向 下 属 道 歉第三单元、结果导向型考评方法第三单元、结果导向型考评方法v 指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作结果指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。而不是行为表现或特征来对员工进行考评。v 一、目标管理法一、目标管理法

44、v 二、绩效标准法二、绩效标准法v 三、直接指标法三、直接指标法v 四、成绩记录法四、成绩记录法能能力力要要求求一、目标管理法一、目标管理法v由员工与上司共同协商制定个人目标，个人由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。考评的依据。能能力力要要求求目标应该符合 SMART 的要求 S-

45、 Specific, 具体性 M-Measurable, 可衡量性 A- Accepted, 可接受性 R- Relevant, 相关性 T- Time, 按时 能能力力要要求求目标设置原则：目标设置原则：SMART原则期望原则参与原则能能力力要要求求目标分解图目标分解图组织目标组织目标A部目标B部目标C部目标abcacbcba能能力力要要求求工 作 绩 效 评 价 的 目 标 管 理法 举 例关 键 结 果领 域目 标完 成 百分 比( )实 际 绩 效债 券 组 合管 理在 今 后 的12 个 月 内将 债 券 组 合的 价 值 提 高1090在 过 去 的 12个 月 内 将 债 券组

46、合 的 价 值 提高 了 9销 售 额在 今 后 的12 个 月 内实 现 3 万 美元 的 服 务 费收 入150在 过 去 的 12个 月 内 实 现4 5 万 美 元 的服 务 费 收 入能能力力要要求求v优点：优点：v 1、评价标准直接反映工作内容；、评价标准直接反映工作内容；v 2、结果易于观测，较少出现评价失、结果易于观测，较少出现评价失误误v 3、适合对员工反馈、辅导、提供建、适合对员工反馈、辅导、提供建议议v 4、有利于提高员工工作积极性、有利于提高员工工作积极性v缺陷缺陷v 1、难以对员工和部门间进行横向比、难以对员工和部门间进行横向比较较v 2、不能为以后晋升决策提供依据、

47、不能为以后晋升决策提供依据能能力力要要求求目标管理法的优缺点目标管理法的优缺点二、绩效标准法二、绩效标准法v与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。v对员工的评估更全面对员工的评估更全面v清晰明确的努力方向、明确的导向和激励作用清晰明确的努力方向、明确的导向和激励作用v成本较大成本较大能能力力要要求求三、直接指标法三、直接指标法v在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。作表现进行评估的主要依据。v如生产率、工作数量、销售量、顾客投诉率、如生产率、工作数量、销售量、顾客投诉率、员工缺勤率等员工缺勤率等v简单易行、节省人力