东风汽车公司绩效考核体系设计方案全套

1、谢谢观赏东风汽车公司绩效考核体系设计方案全套1东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企

2、业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策O但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。1绩效绩效，牛津现代高级英汉词典对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度

3、和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。1.1绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。首先，不同的学科领域对绩效的认识不同:从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指

4、组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念的理解，主要可以分为以下几种:1.绩效就是工作结果或产出。“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断的沟通过程

5、。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者和管理素质。3.在其名著管理实践中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。1）目标管理法的实施程序绩效目标的设定绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步

6、，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。制定被考核者达到目标的时间框架目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么考核过程就简单。管理者与员工讨

7、论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标的设置。图3-4目标管理法的实施程序)，实现乘用车和商用车销售总共，公司实现乘用车和商用车销售总共61万台，圆满实现年11月发布的“3月在广州成立了乘用车研发中心，年6月在武汉建立了商

8、用车研发中心。年5月，东风汽车有限公司发布了名为“13计划”的年中期事业计划。根据该计划，公司的目标是到年时，通过发布15款以上新车型，实现年销售汽车100万辆和年销售收入人民币1000亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第8月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“最具影响力的中国海外上市公司”称号；年8月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者(NewGlobalChallenger)”报告，被评为“最具有潜质成为8月位列财富(中文版)“中国上市公司100强”年10月，荣获财资杂志“3A公司管治大奖4.1.经营业绩东风集团股份H股发行并上市3年

9、来，东风集团股份总销量从年全年的59.48万辆到年全年的94.95万辆，年全年预计将突破110万辆，平均增长率为为417.35亿元，年为593.18亿元，年上半年为378.96亿元。合并净利润年全年为16.01亿元，年为37.70亿元，年上半年达到上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到17.3%、11.度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目（权重95%）和工作态度（权重5%），鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它

10、没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第度考核系统的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的

11、问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。4.3.1员工层面1）工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配

12、任务过多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么，以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助员工设计职业发展道路。4.3.4公司层面1）公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公司的战略目标没

13、有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位，合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化,职务说明书却没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。1.1 实现工程结算收入9000万，利润80万。经营部的职责之一就是扩大市场占有率，公司要实现9000万销售收入的目标，经营部首先必须拿到高于9

14、000万的项目合同，这就决定了经营部销售收入指标。其次，公司要实现80万元的利润指标，分解到经营部的具体利润控制指标就有销售收入利润率、销售费用率、应收账款回收率、新客户资源开发率等具体指标。5.3 .底会给予表彰，并给以一定的经济奖励。3）对部门经理进行考核的依据。5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计对部门经理的考核设计我们着眼于两方面。一方面是对其业绩结果的衡量，另一方面是部门经理的潜力的挖掘及未来的发展，即自身的能力、素质的提高。5.4.1 部门经理绩效考核指标体系根据部门所承担的组织战略使命及部门经理的个人职位说明，部门经理的考核指标包括业绩指标、关键职责指标、能力指标及态度指标三

15、大类。5.4.1.1.业绩指标由于部门绩效指标的达成有很大一部分在于部门经理的管理，而且在前期的调研和访谈中我们发现东风汽车有限公司的部门经理的管理意识较弱，因此，在东风汽车有限公司的绩效考核体系设计中我们将部门考核成绩纳入部门经理的业绩考核之中，这样可以促进部门经理以部门职责为已任，避免个人英雄主义，以部门目标的实现作为自己的终极目标，促进部门整体的发展和提高。业绩指标占部门经理考核指标的50%，以部门的考核成绩计算，不再单独进行考核。1.1.1.1. 根据部门经理的考核成绩评选优秀部门经理及模范部门经理。对于在年度内三次考核结果为A，且在考核中无D,E出现的部门经理，被评为优秀部门经理。在

16、经济方面，基本工资增长5%，在福利方面，额外给予3天年休假奖励。在年度考核内休假奖励。5.4.3.3. 提供有针对性的培训人力资源部根据考核结果，对部门经理存在的共性问题、个性问题及其个人需求，组织和开展相关的培训。5.4.3.4. 干部调配的依据对于考核不合格的部门经理，给予相应的辅导和培训，提出绩效改进计划，进入半年的考查期，考查期后仍不合格的，撤消其部门经理的职务。5.5公司员工绩效考核体系的设计5.5.1 员工考核指标体系的设计员工的绩效考核指标包括业绩指标和能力态度指标两大类。5.5.1.1. 业绩指标及标准业绩指标根据员工工作内容的不同，采用不同的指标及标准。首先我们对东风汽车有限

17、公司员工进行分类：1）业务人员:主要是指承担公司经营指标的员工，如经营部的业务员、工程部项目人员、采购员等。其业绩指标基本就是部门关键绩效指标，其考核标准为部门KPI指标的考核标准的数量分解，充分体现其对部门关键绩效指标的贡献。如经营部业务员的业绩指标就是根据其所负责的区域确定其本考核期应承担的工程合同签订额、销售费用率、应收账款回收率等指标额度。度内考核成绩为3个或3个以上A的员工。对于考核结果在年度内连续四次均为A的员工，给予次年工资向上浮动一级，且给予3天年休假奖励;对于考核结果3连续次为A的员工，且无DE成绩的，给予休假奖励。3）建立个人绩效档案，对于不同考核结果的员工进行分层级管理对每次考核内容、考核成绩、在考核中的突出优势与不足、后续管理中应注意的关键点，员工的培养计划等进行记录，为员工管理、职业生涯规划奠定基础。对于绩效优秀的员工，将增加其管理角色的培训与锻炼，作为公司的后备管理人才予以培养。对于绩效考核结果一次为E或两次以上为D的员工，设