供应链管理如何与年度经营计划相结合

1、供应链管理如何与年度经营计划相结合众所周知,企业有三大核心职能:研发设计出一个好产品,营销卖出一个好价钱,供应 链以合适的速度与成本生产出来。在这三大职能中,供应链职能往往不受重视,经常排在营 销、研发后面,供应链管理人员的工资较营销、研发人员的低就是例证之一。然而, 殊不知, 企业成本的 70-80%却发生在供应链环节供应链管理包括计划、 采购、 生产运营、物流配送等四大模块,主营业务成本即料、工、费发生在供应链环节。可以说, 供应链管理的好坏直接决定了企业利润的高低。计划是供应链管理的引擎,计划人员不仅需要计划能力,更需要数据分析、经营能力, 从被动管理走向主动管理。从供应链的角度来分析企

2、业现状,表现往往是:前端杂:需求杂乱产品线长,产品型号多,需求独特,产品复杂度高,注定成本 做不下去。企业重研发,轻工艺,未能从设计源头这一根本上来优化产品成本。中间乱:计划薄弱计划不到位,紧急需求多,库存高企,库存周转率低,甚至许 多企业没有专职的计划人员。后端重:重资产经营重资产运作,投资回报低,供应商管控力度低,绩效差。许 多企业只有采购跟单,没有供应商管理职能。很多企业的“高成本、高库存、重资产”就这样形成了,痛苦不堪。怎么办?“前端防 杂、中间治乱、后端减重” ,这 12个字构成了供应链的管理之道。也是企业在编制年度经营 计划过程中需要去结合的 12个字。如何将理论变成实践,从理论的

3、高度变化成实践深度呢?一、前端防杂,怎么防?前端防杂:加强产品管理和标准化设计,降低复杂度决定的成本。复杂度是成本的驱动器:客户越来越多、需求越来越杂 ; 产品种类、型号越来越多,独特 设计越来越多,批量越来越小,必然带来组织机构越来越多、越来越复杂,流程越来越长、 越来越烦琐,最后管理变得没有重点,管理人员忙于日常事务,管理改善无从谈起。所以, 只有控制客户、产品、组织、流程、管理的复杂度,才能从根本上解决成本问题,提高运作 效率。“前端防杂”的具体做法如下 :客户防杂:创业初期,企业需要客户,客户杂不可避免,但当企业进入成长期,就需 要进行客户防杂了。每年,营销系统根据价值创造的 80:2

4、0法则,对客户进行价值分析,并 分类管理。具体来说,就是要腾出精力聚焦大客户、潜力客户、优质客户服务,分步淘汰价 值低的小客户、劣质客户。并导入柔性客户管理方式,对不同类别的客户,在价格、交期、 质量、服务方式上等予以区分对待,实现差异化管理。产品防杂:杂,在某种程度上甚至是企业赖以生存的本钱,但杂却并非好事,杂不可 避免,但杂却是可以减少与预防的。产品防杂一方面指产品线过长、产品型号过多,另一方 面指产品设计时要做到标准化、通用化、模块化。具体来说,就是 :1研发人员要走到客户现 场去,主动与客户研发中心对接,参与客户新产品项目的前期开发及旧产品的工艺优化,从 源头上进行产品防杂,做到设计优

5、化降本 ;2 研发人员要走到仓库现场去,开发产品时要有经 营思维, 充分考虑到产品成本, 引导客户使用标准化的材料规格, 减少个性化的材料、 包材、 标签种类数量 ;3 研发人员要走到生产现场去,将产品研发工艺与生产工艺有效结合,分析各 客户的产品工艺要求,找出规律,引导客户工艺标准的统一化、简化与优化,从而提升生产 效率。组织防杂:组织结构走精简、扁平化道路,预防官僚主义、人浮于事现象,防止层级 过多、人员过多、人际关系复杂等所带来的沟通成本、管理成本。某公司生产系统人员总共 不到 40人,却设置了总监、经理、主管、组长等多个层级,这就是组织复杂的表现。要做到 组织防杂 , 既要有扁平化的组

6、织架构,也要有人工成本总额控制下的定岗定编措施,更要有简 单文化的导入,防止拉帮结派、官僚作风的出现。这要求领导要做到身先士卒、以身作则。 流程防杂:实施流程再造,真正做到流程优化与简化,流程简化不等于简单,而是紧 紧围绕流程效率做文章,将流程中无效、低效环节找出来,减少员工的不作为、无作为、乱 作为。笔者曾服务的某企业的流程、制度多达 148份,很多文件动不动就是十几页纸。不要 说执行人员看不懂,就是编制文件的人员也很难掌握到文件细节。所以,流程优化要去繁就 简、去伪存真,做到抓大放小、提效减杂。可以说,流程优化计划是年度经营计划中必做的 功课之一。管理防杂:管理人员的工作应该卓有成效,而卓

7、有成效的前提却是管理防杂。管理人 员要多做改善性事务,少做日常性事务,要多做重点性工作,少做非重点工作。抓大放小, 才能提高效率,保障工作质量。坚决杜绝不作为、无作为、乱作为行为。这里推介一个方法 叫三三法,即每月、每周、每日只做最重要的三项工作,不求多,但求效果。二、中间治乱,怎么治?中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求和供应。计划是企业的“后腰” ,把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位,造成库存和 各种浪费。改善计划,就是“中间治乱” ,将需求计划 (销售计划 、库存计划、生产计划和采 购计划等协调统一。“中间治乱”与年度经营计划中的具体结合方法:充分发挥 PMC 的生

8、产计划与物料控制功能。 PMC 部是公司投资回报率最高的部门之一。 泽亚咨询给企业导入的精细化管理变革, 其中核心点之一就是帮助企业成立了 PMC 部并建立 计划管理体系,使计划部门成为生产运营的统筹与指挥部门。 PMC 部的组建,将对订单准交 率提升、库存成本降低、缩短交付周期等起到了决定性作用。销售预测的导入。 许多公司没有销售预测机制, 这说明企业的前、 后台没有完全打通, 管理动作与信息是断裂的。推行销售预测,可谓困难重重。因为业务人员强订单执行,轻数 据分析、市场判断,既畏惧工作量大,更害怕库存风险的担责。这既是观念的问题,也有预 测方法的问题,真正的销售预测应该“从数据开始,由判断

9、结束” ,由计划部门统计出各主要 客户、重点产品的历史销售数据,发给销售部门结合淡旺季、重点推广产品、新产品、重点 客户等做出判断,确定最终的预测数据。其二,销售预测的执行是个动态过程,计划部需要 将销售数据与实际接单数据进行动态对比 , 适时调整生产计划、库存计划、采购计划,实现及 时交付与库存降低的动态平衡。库存周转率提升攻关。库存是万恶之源,既占用庞大的资金,也吞噬了公司的利润, 许多公司面临“账上有钱、实际无钱”的局面。库存管控的重点是优化安全库存,降低多余 库存。具体方法:1 安全库存要随着销售预测实施动态化调整,通过缩短采购周期、加工周 期等方式、 采购订单追踪管理等方法降低安全库

10、存; 2 通过呆滞物料定期提报、 处理与追责, 质量改善,降低不良率,计划合理安排等减少多余库存; 3 通过设计开始的材料标准化,做 到材料通用化, 从而降低库存风险; 4 通过库存周转率考核、 缩减仓库面积、 控制进料时间、 精益生产等加快库存周转率,减少资金积压及库存持有成本。推行供应商备库。各公司可以在销售预测、产品设计材料通用化的基础上,针对通用 物料推行供应商备库,并将公司库存信息与供应商库存信息共享,以信息换取库存的降低,实现共赢。三、后端减重,怎么减?后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路。重资产运作,投资回报率低,已经穷途末路。与重资产相对的是轻资产,即通过市场获 取资

11、源。 “后端减重”就是推行轻资产。供应商管理能力则是轻资产的必要条件。“供应商管理提升”在年度经营计划中的体现有以下几点:集中采购。一是集中采购,二是联合采购,三是前端防杂,材料通用化设计,四是控 制供应商数量,将公司做成大客户。唯有如此,才能获取规模采购效应,降低采购成本。 组织保障。目前,重采购、轻供应商管理,重供应商考核,轻供应商改善督导是许多 企业的现状。供应商管理应该建立完善的组织保障,首先要将采购 (跟单 与供应商管理分离, 成立专职的供应商管理部,建立跨职能部门的供应商管理小组 , 配置供应商管理工程师,发挥 供应商管理职能,同时提升供应商管理人员的综合能力。供应商管理流程的建立。转变思维,从以前的“轻选择、重淘汰”到“重选择、轻淘 汰” 。与主要供应商建立战略合作关系,进行深度合作,包括公司的产品设计对接供应商的工 艺设计、 流程对接、 供应链集成管理 (借助信息化系统来实现 , 供应商管理工程师推动供应商 提升管理水平,不断改进生产和质量流程,实现整体降本、合作共赢。总之,供应链管理的目标是降低成本与提升速度,供