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文档简介

1、如何管理好一个项目一、项目前期的设计方案阶段1、项目前期的技术方案方面作为项目的具体实施人应该和设计师、商务部门充分沟通， 明白设计师的意图，必须实际到现场进行勘察， 结合项目现场的 实际状况，（比如安装部位、布线方式、控制方式、后期维护可 行性）的特征，灯具安装部位的施工进展状况，结合项目整体的 进度状况，计算达到设计意图的实现方式及所需的时间成本、材料设备成本及后期维护成本。2、材料设备的使用量方面我认为必须要结合现场的实际情况进行使用量尽可能 详细的计算，给预算部门提供合情合理的建议，尽量的减小 图纸量和实际量之间的误差造成的成本增高。主要是线缆及 配套设备材料方面。3、项目的计划开始及

2、完成时间工程中因建设单位具体实施人对照明项目的实际操作方式了解不深，或者领导要求施工单位进场， 对进场时间及进度的要 求不合理，容易造成项目实际进场后不具备施工条件、无可实施的工作面，完成时间延长、时间浪费。我认为我方应利用自己的 专业性，对项目的实际操作计划同建设单位进行充分的沟通，提出自己的专业合理化建议并得到建设单位的认可。其实前期进场的工作内容主要是根据土建及装修进度布设线管、预留线管、灯位等方面的基础性工作。如有后期有和灯具一起施工的条件或者 在项目装修后仍可进行布设线管施工的条件，将施工时间尽可能的压缩对质量方面来说是减少交叉破坏、降低成品保护时间及内容创造有利条件。现实操作中由于

3、前期工程部门参与的少，对项目实际状况了解不够。大多数是在设计完成后进行熟悉图纸， 签订合同后才进 场勘察的工作，而进场后将图纸和实际现场之间的差距进行完善 成了项目经理的主要工作内容。 但这部分的工作可以通过提前接 入来降低后期实施的难度。二、项目实施阶段1、工期计划方面进场后建设单位要求提供施工进度计划，我方则需根据建设 单位要求及合同约束，进行施工进度计划，材料进厂的计划安排 工作。这些计划的可实行性就不高， 极易造成施工人员窝工和材 料的长时间闲置。增加资金占用成本及保管成本。2、其它施工单位对我方的影响由于照明工程是建立在土建安装、 装修单位完成的成品上进 行的，而土建、装修单位的进度则影响我方的进度计划随之进行 改变。我方对进度的控制严重依赖相关单位的进展情况。同时灯具载体（外立面、地面等）如发生方案变更我方则相应的需进行 技术方案的变更以适应新的环境。 这部分变更造成的实际照明效 果同原设计效果不一致、返工成本增加、灯具增加或者减少对工 程造价的影响是建设单位具体实施人和我方项目经理矛盾争议 的集中点。建设单位领导提出的意见我方项目经理的沟通、影响能力不足，需要商务部门和技术部门进行及时的跟进协调。这样的情况是项目经理单打独斗无法达到我方的目的，尺度不好把握，那些方面可以让步

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