员工绩效管理ppt课件

1、员工绩效管理员工绩效管理- -报答率最高的投资报答率最高的投资新世纪的竞争无法逃脱的挑战 竞争对手提高,客户越来越成熟范围更广的专业技艺要求 顺应变化,同时要博而深更复杂/大量任务要求 卖“处理方案比卖“产品有更大的责任不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲就业安全感就业安全感 招聘时的挑选招聘时的挑选 高工资高工资 绩效奖金绩效奖金 股票期权股票期权 信息分享信息分享 参与授权参与授权 团队及工作再设计团队及工作再设计 培训和技能开发培训和技能开发 交叉使用和交叉培训交叉使用和交叉培训 内部晋升内部晋升 长期策略长期策略 绩效考核绩效考核 公司统一的理念公司统一的理念 ？ 他们不知道他们

2、不知道他们不知道他们以为他们以为他们以为他们预测到？他们以为做这项任务对他们没有出现的妨碍他们以为其他的事他们以为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？问题反响无反响或无效反响行为规范不知道什么是期望行为没规范，员工不清楚规范，规范不为员工接受后果后果缺乏以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做妨碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的任务缺乏足够的资源来做事Pre-turnover costs 离任前本钱离任前本钱slower work pace 任务效率降低任务效率降低increased absenteeism 缺勤添加缺勤添

3、加Separation costs 分别本钱分别本钱severance pay 离任工资离任工资unemployment costs 失业本钱失业本钱litigation fees 诉讼费用诉讼费用Vacancy costs 空缺本钱空缺本钱lost opportunities in sales and service 销售与效力时机的流失销售与效力时机的流失overtime pay for employees who pick up the slack 有关人员的加班有关人员的加班工资工资Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣本钱重新雇佣本

4、钱直接本钱：打广告费用，印刷资料费用，员工引荐候选人给与的奖励费直接本钱：打广告费用，印刷资料费用，员工引荐候选人给与的奖励费用，安顿到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用用，安顿到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用担任招聘，处置面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资担任招聘，处置面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资后勤支持人员的工资后勤支持人员的工资出现于70年代；被称为“结果趋向的评价；它混入对目的的协定和对指向目的结果的评价；评价被用于整体绩效并且与个体目的相关。考核将有助于雇员改良绩效，经过确认才干和缺乏，来确定他们的才干如何最有效地在组织内运用，和如何改良

5、缺陷。是将组织的和个人的是将组织的和个人的目的联络或整合以获目的联络或整合以获得组织效率的一种过得组织效率的一种过程；程；是对所要到达的目的是对所要到达的目的建立共同了解的过程建立共同了解的过程，也是管理和开发人，也是管理和开发人的过程，以添加实现的过程，以添加实现短期和长期目的的能短期和长期目的的能够性。够性。绩效考核系统的益处是什么？绩效考核系统的益处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？ 雇员没时机评论他们的评分并赞扬雇员没时机评论他们的评分并赞扬无评价人及被评价人培训无评价人及被评价人培训无关于如何填写评定表格的书面阐明无关于如何填写评定表格的书面阐明未把评价工具建立

6、在任务分析的根底上未把评价工具建立在任务分析的根底上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评价人缺乏反响及察看技艺评价人缺乏反响及察看技艺经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠实而不是绩效经理们奖励资历和忠实而不是绩效HR开发绩效考核系统为评价者及被评价者提供培训监视和评价该系统的实施参与规划员工开展直线经理设定绩效目的提供绩效反响填写评分参与规划员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评价工具适用性本钱任务性质选择评定者确定评价的时间安排保证评价公平管理层评审上诉系统效果主导型目的管理效果主导型目的管理行为主导

7、型行为主导型质量主导型质量主导型1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法) )(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2 (1.2 平行比较法平行比较法) )(Paired Comparison (Paired Comparison Method)Method)(1.3 (1.3 硬性分布法硬性分布法) )(Forced Distribution (Forced Distribution Method)Method)2, 2, 尺度评价表法尺度评价表法(Rating Scale Method)(Rating Scale Method)3,

8、3, 关键事件法关键事件法(Critical Incident (Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评价行为定位等级评价法法(BARS(BARS）5, 5, 行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6, 6, 目标管理目标管理（MBOMBO）要求评定者在每一个档次上如：好，中，差等都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中50%中下 20%差5%美国学者FLANAGAN和BARAS创建经过察看，书面记录下员工有关任务成败的“关键性现实STAR方法该考评普通不单独运用优点有理有据假设及时反响，可提高员工绩效本钱很低缺陷积累小过失之嫌不可单

9、独作为考核工具目的管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目的和组织目的管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目的和组织目的，改良绩效考核，构成有效的鼓励。目的，改良绩效考核，构成有效的鼓励。19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克 “每一项任务都必需为到达总目的而展开每一项任务都必需为到达总目的而展开19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 “综合与自我调理管理综合与自我调理管理-自下而上制定管理目的自下而上制定管理目的19611961年年爱德华爱德华 施来施来“自上而下制定目的管理自上而下制定目的管理后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩“管理组织的上下层人员一同区分他们的共

10、同目的，根据每个管理组织的上下层人员一同区分他们的共同目的，根据每个管理人员对本人的成果的料想来规定每个人的职责范围，并用管理人员对本人的成果的料想来规定每个人的职责范围，并用这些价值规范来指点推进这个单位的任务，来评价它的每一个这些价值规范来指点推进这个单位的任务，来评价它的每一个成员的奉献。成员的奉献。目的管理的伟大意义：目的管理的伟大意义： -将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传送转移给了员工传送转移给了员工-经过自我控制与管理经过自我控制与管理 替代上级控制管理替代上级控制管理目的管理的目的管理的6 6个特征：个特征：共同参与制定共同参与制定与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果

11、关注结果及时的反响与辅导及时的反响与辅导以事先设定的目的以事先设定的目的 评价绩效评价绩效目确实定执行方案检查自我调理评价有利于任务行为与组织整体目的一致适用且费用低为控制提供明确的规范有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少任务中的冲突和紊乱提供更好的目的评价准那么更准确地判别什么是需求处理的问题促进人才的开展和提高使任务义务和人员安排一致运气？不可控制要素？短期行为？绩效规范因雇员不同而不同经常不被运用者接纳行为表现管理行为表现管理Performance MgmtPerformance Mgmt薪酬薪酬CompensationCompensation个人开展方案个人开展方案Developme

12、nt PlanDevelopment Plan行为评价行为评价/ /反响反响Performance EvaluationPerformance Evaluation设立目的设立目的 Objective SettingObjective Setting奖金奖金BonusBonus工资调整工资调整Salary Salary 与公司同生长与公司同生长Grow with CompanyGrow with Company提高表现规范提高表现规范Raise PerformanceRaise PerformanceLevelLevel战略一致战略一致Strategy AlignmentStrategy Al

13、ignment设立目的设立目的行为表现回想行为表现回想个人开展个人开展技艺评价技艺评价目的设定目的设定Objective SettingObjective Setting辅导辅导CoachingCoaching给予及接受反响给予及接受反响Giving / Receiving FeedbackGiving / Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee PerformanceRating Employee Performance开展规划开展规划Development PlanningDevelopment Planning全球性目的公司目的部门

14、目的团队目的重要任务职责个人目的Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方赞同的Realistic现实的Time-bond有时间限制的确定目的完成的日期 第七步列出为达成目的所必需的协作对象和外部资源 第六步列出实现目的所需求的技艺和授权 第五步列出能够遇到的问题和妨碍，找出相应的处理方法 第四步检验目的能否与上司的目的一致 第三步制定符合SMART原那么的目的 第二步正确了解公司整体的目的，并向下属进展传达 第一步每一步常见的妨碍是什麽？每一步常见的妨碍是什麽？处理方案是什麽？处理方案是什麽？目的：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人工程的任务规范

15、：是一种延续的，须一次又一次地准那么更适用于从事日常需求及反复性作业的任务1 厨房的破损度应坚持在最小2 在1/10前以不超越40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前运营所需的费用4 接要迅速，必要时要记录信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修缮费用不超越10000美圆6 在不添加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量添加10%7 尽量争取在年前减少由于缺点事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超越总注册额的2%9 来电应马上应对，不能超越两声。回电时要遵照公司手册中的礼仪10 在销售费用的添加少于5%的前提下，年底前把西部地域的销售量添加200

16、000美圆DosDos D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/ /副词副词 ( (对不同人有不同意义对不同人有不同意义) ) “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准

17、使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” 目的管理表格举例目的管理表格举例业绩：指员工的任务效率及效果。才干：指员工从事任务的才干。详细 包括体能、知识和智能，技艺 等内容。态度：指员工对任务的投入感。辅导员工辅导员工给与反响给与反响表扬表扬批判批判同理心同理心倾听倾听目的设定后中层经理必备技艺目的设定后中层经理必备技艺培训工程培训工程知识知识技艺技艺态度态度行为行为说给他听；说给他听；做给他看；做给他看； 让他做做看；让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善；

18、反复做，成习惯。反复做，成习惯。坚持纯粹的正面反响一定行为价值特定的行为描画性的真心的及时经常逐渐减少“汉堡原那么 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的一定然后提出需求改良的“特定的行为表现最后以一定和支持终了不太好的音讯不太好的音讯好音讯好音讯BEST反响Behavior description描画行为Express consequence表达后果Solicit input征求意见Talk about positive outcomes着眼未来STOP 停！停！仔细倾听，试图以他人的观念来看问题做一下深呼吸，坚持冷静弄清一切的问题以确定他以了解成认他听到的和懂得的

19、而不去争论整理他听到的，然后决议他赞同什么要开通，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 他心里想的 100%他嘴上说的 80%他人听到的 60%他人听懂的 40%他人行动的 20%沟通漏斗认识同理心认识同理心同理心同理心empathyempathy是是EQEQ实际的专有名词，是指正确了解他人实际的专有名词，是指正确了解他人的感受和心情，进而做到相互了解、关怀和情感上的融洽。的感受和心情，进而做到相互了解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换本钱人，也就是设身处地去感受、去体谅他人。本钱人，

20、也就是设身处地去感受、去体谅他人。1同理心并非等同于同情心。2同理心不是天生的，是可以培育的。3缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、了解，到达融洽的人际关系。同理心训练同理心训练站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 能正确辩识对方心情 能正确解读对方说话的含义深层同理心体验生活设身处地的倾听好心地去想他人 同理心训练同理心训练情境模拟： 假设他一是一个三岁小孩的父母，他的孩子生病了需求打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子不断哭着，这个时候，您怎样让孩子不哭呢？A、拜托他不要哭好不好，医院的人都被他吵得受不了了。B、妈妈抱他，听话啊 。等一下我买玩具给他喔。C、他再哭，病就好不了喔！D、

21、他不哭，我就去买好吃的麦当劳给他，好不好？E、他不断哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就费事喔！有位眼科医生为病人配眼镜，拿下本人的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我曾经戴了好几年(我对这事非常有阅历)，不论多小的字我都看得清清楚楚的由我的角度来看成果绩效也不错，他就先拿回去戴吧我就将这好的阅历不加修饰的直接移转给他。病人问：“这行得通吗？医生说：“我戴的时候一切都很好这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK，他多试试，一定会改善的。病人：“这样做真的行得通吗？医生却说：“置信我，可以的，他看我戴了十多年，不是都好好的运营管理完全靠过去本人的阅历，不靠任何科学的分析与协助，他只需回家

22、多试试鼓励埋头苦干，只需知其然而不用知其所以然，照葫芦画瓢，去做就成了，就OK！病人：“可是我如今看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有问题呢！医生：“别紧张，心境放轻松，只需有自信心，他一定可以抑制困难的，回去吧！据研讨据研讨,人际沟通有人际沟通有:10%靠言语表达靠言语表达l 30%取决于语调和声音取决于语调和声音l 60%靠肢体言语靠肢体言语听的层次听的层次最低是最低是“听而不闻：好像耳边风，有听没有到，完全没听进去；听而不闻：好像耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是其次是“敷衍了事：嗯敷衍了事：嗯喔喔好好好好哎哎略有反略有反 应其实是心不在焉；应其实是心不在焉；第三是第三是

23、“选择的听：只听合本人的意思或口味的，与本人意思相左的一概自选择的听：只听合本人的意思或口味的，与本人意思相左的一概自动消音过滤掉；动消音过滤掉；第四是第四是“专注的听：某些沟通技巧的训练会强调专注的听：某些沟通技巧的训练会强调“自动式、自动式、“回应式的倾回应式的倾听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但能否听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但能否都能听出说者的本意、真意，仍是值得疑心。都能听出说者的本意、真意，仍是值得疑心。第五是第五是“同理心的倾听：普通人倾听的目的是为了做出最贴切的反响，根本同理心的倾听：普通人倾听的目的是为了做出最贴切的反响

24、，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解而非为了了解而非为了“反反响，也就是透过交流去了解他人的观念、感受。响，也就是透过交流去了解他人的观念、感受。有位父亲曾埋怨：“真搞不懂我那宝贝儿子，他从来都不肯听我说。我问：“他的意思是说，由于孩子不肯听他说，所以他才不了解他。父亲：“对啊。我再次强调，他依然没有会意过来。我说：“要了解一个人，应该是他听他说，还是他听他说？这父亲想了许久，回答说：“他说的对，但是我是过来人，我走的桥比他走的路还多，他为什么就是不听我的话呢？ 1專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環境心思上的

25、留意 2跟進技巧開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句留意的沈默 3反映技巧重述改句反映情感緒反映想法 4讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋程序化技艺 Process skills和专业技艺 Professional skills基于价值观根底上的技艺Value based skills-软技艺程序化技艺和专业技艺知识的掌握及才干的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，效力或程序的知识，如：？基于价值观根底上的技艺源于公司的价值观反响了每个员工应引以为行为准那么的公司运营之道如：？新手新手创新者创新者指点者指点者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜

26、任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观根底上的技艺根底上的技艺符合要求符合要求有待提高有待提高阅读：书，文章，专业月刊等察看：公司内部和外部的专业同行行为模拟：模拟那些有令人服气的技巧的人研讨：寻觅某一领域的信息实际：在实践任务中实际新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻觅建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职时机：试上新工程，替代休假的员工，任务轮换，接受特殊任命，做某义务小组的担任人任务外的时机：参与某协会等晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬宽厚性严峻性宽厚性严峻性个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应近期行为偏见近期行为偏见政治压力政治压力隐含个人实隐含个人实际际对比误差对比误差目的了解误差目的了解误差盲点盲点