华为项目管理方法之各阶段检查要点

1、华为项目管理方法之各阶段检查要点项目启动过程1. 从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目；2. 选择项目经理；3. 授权给项目经理；4. 收集历史信息；5. 把大项目划分成几个阶段；6. 确定高层次干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力；7. 把干系人的需求和期望转换成项目的要求；8. 保证商业需求已经记录；9. 记录假设；10记录限制条件；11保证最终的产品范围是可实施的；12理解项目如何与组织的战略目标相适应；13决定项目目标和产品目标；14使解决冲突目标的方法实施更加方便；15熟悉与项目相关的公司文化和结构；16找到现有的流程和标准；17理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已

2、有的程序和政策；18使用项目规划过程组做高层次计划；19完成关于项目进度和预算重要估算的顺序；20决定项目章程的形式，以及原因；21和干系人及顾客协调项目的启动事宜；22和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围；23决定最初的项目组织； 24记录已知的所有风险； 25决定所有需要的里程碑； 26决定范围如何控制； 27最终确定项目章程； 28得到项目章程的正式批准。项目规划过程1. 决定如何计划范围、 时间、成本、风险、质量、过程改进和采购， 以及将这些计 划放在各个知识领域管理计划的开始；2. 完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体；3. 创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求

3、完成项目范围说明书；4. 在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的 批准；5. 确定项目团队；6. 建立 WBS；7. 在 WBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能 够明白；8. 如果必要的话把工作包划分为活动；9. 排列活动，确定先行和后续的活动；10. 估计资源需求；11. 和职能经理会面获得资源使用权；12. 决定估计的准确程度；13. 保证人员在估计的时间和成本内工作；14. 确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成；15. 编制进度模型；16. 编制预算；17. 确定质量标准以及考核质量的绩效标准；18. 确定随后需要哪些程序以减

4、少监管的工作，改进质量和使用标准；19. 明确确定所有项目成员的角色和责任， 确保干系人知道这些人的职责； 他们需 要做哪些工作；20. 确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息；21. 和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求；22. 完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划；23. 渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新；24. 确定采购对象；25. 准备采购文件；26. 注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方， 以及本项目对其他项目的 影响；27. 最后确定你将如何执行和控制所有管理计划；28. 计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用

5、；29. 确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议， 报告及其他 活动；30. 确定你改进过程的计划；31. 制定最终的项目管理计划 , 通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量 标准；32. 从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准；33. 和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保 证所有目标和利益的一致性。项目执行过程1. 确定并管理所有干系人的期望；2. 保证对于工作的理解一致；3. 实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划；4. 完成工作包；5. 收集并记录经验教训；6. 建立并管理共同渠道；7. 评价项目团队作为一个整体

6、的有效性；8. 实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救；9. 实施质量保证程序；10. 产生项目报告；11. 举办团队建设活动；12. 在团队会议上遵循程序；13. 为团队成员争取必要的培训；14. 发布信息；15. 清除障碍；16. 实现满足需求的工作结果；17. 与职能经理会面确认资源的承诺；18. 当项目需要资源时，保证职能经理被通知到；19. 让资源与项目管理计划的安排协调一致；20. 管理项目过程；21. 引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行；22. 在项目执行中运用技术知识；23. 在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力；24. 举办进度会议；25

7、. 收发信息；26. 聚焦于事前预防而不是事后处理；27. 确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备；28. 聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作；29. 推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中；30. 遵循组织的政策、过程和程序；31. 增加程序的有效性；32. 推荐活动以增加组织绩效完成的效率；33. 确定项目活动是否遵从过程，政策和程序；34. 确保对于项目管理计划的一致认同；35. 保持每个人都聚焦于项目章程， 要求或者产品范围， 商业情况和项目管理计划；36. 当严重问题出现时重新评估项目的商业情况；37. 解决问题；38. 实施在规划过程组制定的识别

8、和奖励系统；39. 确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员；40. 实施批准的改进过程；41. 实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围；42. 要求供应商对采购文件做出回应；43. 重新审视投标报价并选择供应商；44. 花费并监控项目资金。项目监控过程1. 依据管理计划测量项目绩效；2. 依据绩效测量基线测量绩效；3. 确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当；4. 确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力；5. 推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动；6. 在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施；7. 使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利；8. 创建

9、预测；9. 管理配置；10. 控制范围、进度，成本和质量符合基准；11. 使用事件日志；12. 不断修正和调整控制限制；13. 举办关于控制项目的会议；14. 明确导致问题出现的根源；15. 推荐项目管理计划的更新；16. 客户正式接受可交付成果；17. 识别重新计划的必要性；18. 关注并管理剩余的时间和成本；19. 重新计算项目的成本和工期；20. 如果必要的话获得额外的资金；21. 开展定时检查；22. 做接受或者拒绝工作的决定；23. 评估已实施的纠正措施的有效性；24. 重新评估项目管理计划的有效性；25. 花时间改进质量；26. 从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制；27.

10、识别并分析趋势；28. 在风险审计中评估风险应对的有效性；29. 预测可能新产生的风险；30. 重新估计现存的风险；31. 使用里程碑作为项目控制的手段和特征；32. 观察；33. 测量单个项目成员的绩效；34. 向所有的干系人报告项目绩效；35. 使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正；36. 确定各种完工估算是否正确；37. 使用并说明挣值的计算；38. 使用质量控制工具检查，帕累托图表，鱼骨图；39. 做关于项目绩效的评价；40. 识别与项目管理计划的偏差；41. 控制变更；42. 保证只实施被批准的变更；43. 与变更控制委员会一起工作；44. 管理干系人；45. 联系行政部门；46. 举办状态审查会议项目收尾过程1. 确认项目所有的要求都已经实现了；2. 核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件；3. 从顾客那里获得正式的产品验收许可；4. 记录提前终止的原因；5. 做好最后付款，完成成本记录；6. 收集经验教训；7. 更新项目记录；8. 保证所有的管理过程都已经完成；9. 利用获取的经验教训更新公司过