质量管理方法与工具在护理管理中应用

1、质量管理方法与工具在护理管理中的应用 护理质量的持续改进 副主任护师马秀英 主要内容护理质量管理常用方法护理质量管理常用方法 常用管理工具常用管理工具 质量管理工具临床应用质量管理工具临床应用123 护理质量管理常用方法护理质量管理常用方法一、一、PDCA循环循环 解决问题是需要方法的，否则必将杂乱无章，思路混乱。 一般问题的解决都需要一定的工作程序和方法。 PDCA循环循环是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。是护理质量管理最基本的方法之一，在质量管理中它得到了广泛的应用，并取得了很好的效果PDCA循环简约介绍 PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特

2、（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA循环的四个阶段八个步骤循环的四个阶段八个步骤 处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 P

3、DCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点： (1)大环套小环，小环保大环，推动大循环 PDCA循环作为质量管理的基本方法，各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织上下的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。PDCA循环特点循环特点 (2)不断前进、不断提高 PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进

4、，不断提高。 (3) 门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分题目，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均匀进一步。 （4）在运行过程中充分体现三全，即全面、全员、全程的质量管理。PDCA循环特点循环特点PDCAPDCA循环示例循环示例未造成伤害之异常事件错误或异常已发生于病人身上，但未造成伤害不良事件医疗处置而非原有疾病造成的伤害警讯事件非预期地死亡或非自然病程中永久性功能丧失迹近错失因及时的介入而使伤害未真正发

5、生一、品管圈一、品管圈 有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。 定义：定义：品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC） 就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7大手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。QCCQCC小组活动的流程小组活动的流程: :1 1、组圈、组圈 （1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。（2）选出圈长。（3）由圈长主持圈会，并确

6、定一名记录员，担任圈会记录工作。（4）以民主方式决定圈名、圈徽。（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。QCCQCC小组活动的流程小组活动的流程: :2 2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合科室工作目标，从质量、安全、服务、管理等方面，每人提出1-2个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。QCCQCC小组活动的流程小组活动的流程: :（4）制定活动计划及进度表，并

7、决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（5）主题决定后要呈报科室护士长审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。QCCQCC小组活动的流程小组活动的流程: :3 3、目标设定、目标设定 （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4）对目标进行可行性分析。QCCQCC小组活动的流程小组活动的流程: :4 4、数据收集整理、数据收集整理（1）对圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。（2）检讨圈会后设计

8、的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QCC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。QCCQCC小组活动的流程小组活动的流程: :5 5、原因分析、原因分析 （1）在圈会上确认每一关键项目。（2）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。（3）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（4）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。 QCCQCC小组活动的流程小组活动的流程: :6 6、对策实施、对策实施（

9、1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，加以分析并提出改进方案和修改计划。（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。QCCQCC小组活动的流程小组活动的流程: :7 7、效果确认、效果确认 （1）效果确认分为总体效果。（2）每一个对策实施的效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。（5）圈会后应把所绘制的总推移图收集在QCC手册内，供科室人员

10、学习及改进。品管圈活动的基本步骤计划实施确认处置10、检讨与改进9、标准化8、效果确认7、对策实施与检讨6、对策拟定5、解析4、目标设定3、现状把握2、拟定活动计划书1、主题选定 无效果无效果医院推行品管圈活动的效益1、对于医院的效益 全面提升医疗质量 全面提升病患满意度 可在品管圈活动中发掘不容易发现的人才 培养员工的“问题意识”，并有独立改善工作 问题的能力 在圈会中可培养干部领导统驭的能力 节约医院成本 促进员工人际关系，提高工作士气 提升员工满意度 提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑降低人员的流动率医院推行品管圈活动的效益医院推行品管圈活动的效益2、对于患者的效益 医院的医疗

11、质量提升代表着病患享受更高质量的医疗服务、更安全的就医环境、更便捷的就医流程以及更顺畅的医疗作业3、对于卫生主管机构的效益 借助各医院的良性竞争，改善医院的医疗服务水平，达到卫生利民的政策目标4、对于管理阶层的效益 使工作容易推行；减轻管理工作 5 5、对于参与者的效益 （1）有机会接受训练，学习新的品管知识及计算机软硬件的应用，使自 己不断充实及成长 （2）意见被重视，可实现自己的理想，获得自信心 （3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅 （4）与大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同事相处的愉悦度 （5）获得他人的赞赏，增加成就感 （6）优秀品管圈可获得奖金、奖

12、状、奖品等奖励医院推行品管圈活动的效益医院推行品管圈活动的效益什么是五常法 1、五常法就是5s 5-S对照表日文 原义 中文 例子Seiri 整理 常组织 抛掉不需要的东西或回仓Seiton 整顿 常整顿 所有的东西都有名和家Seiso 清扫 常清洁 清洁责任的划分及认同Seiketsu 清洁 常规范 储存的透明度和防止出错方法Shitsuke 素养 常自律 履行个人职责 常用质量管理工具 质量管理工具临床应用质量管理工具临床应用123质量管理七种工具老七种工具（老七种工具（O7O7）新七种工具（新七种工具（N7N7）特性特性大骨大骨中骨中骨小骨小骨鱼骨图的结构鱼骨图的结构组合成功组合成功 Y

13、A!YA! 特特 性性 (1)(1)决定品质特性决定品质特性 (2)(2)决定大要因决定大要因 60 60 8080 (3)(3)找出中要因找出中要因 (4)(4)找出小要因找出小要因 (5)(5)圈选圈选要因要因大骨展开法大骨展开法 特特 性性 特特 性性 特特 性性 p 鱼骨图结果对策表：回答以下问题 （1）Why(为什么) 说明为什么制定对策，即项目（原因）、现状和问题。（2）What(做什么) 做到什么程度，即目标。（3）Where(在哪里) 回答在哪里进行。（4）Who(谁) 回答谁来做，即负责人是谁。（5）When(何时) 回答何时进行和完成，即完成期限。（6）How(怎样) 回答

14、怎样来进行和完成，即对策措施。 督查不到位督查不到位 其它因素认知因素 培训教育防跌设施不到位防跌设施不到位护士长履职不到位护士长履职不到位培训次数不足培训次数不足培训效果差培训效果差知识知晓率低知识知晓率低防范措施不完善防范措施不完善环境环境无信息反馈无信息反馈风险管理培训不足风险管理培训不足地面湿滑地面湿滑意识不够意识不够布局不合理布局不合理 患者因素年龄大、病情重年龄大、病情重文化程度低文化程度低与疾病有关的与疾病有关的感觉平衡障碍感觉平衡障碍 患者跌倒发生督查力度不够督查力度不够人员数量不足人员数量不足衣服、鞋子不合适衣服、鞋子不合适重视程度不够重视程度不够安全意识差安全意识差护理人力

15、不足护理人力不足 督查不到位督查不到位 其它因素其它因素认知因素认知因素 培训教育培训教育防跌设施不到位防跌设施不到位护士长对高危患者监控不到位护士长对高危患者监控不到位培训次数不足培训次数不足培训效果差培训效果差跌倒、坠床相关知识知晓率低跌倒、坠床相关知识知晓率低防范措施不完善防范措施不完善环境环境QC小组质控不到位小组质控不到位 宣教未落实、巡视不到位宣教未落实、巡视不到位地面湿滑地面湿滑意识不够意识不够布局不合理布局不合理患者因素患者因素年龄大、病情重年龄大、病情重文化程度低文化程度低与疾病有关的与疾病有关的感觉平衡障碍感觉平衡障碍 患者跌倒发生患者跌倒发生护理部督查力度不够护理部督查力

16、度不够责任护士对病人病情掌握不全面责任护士对病人病情掌握不全面衣服、鞋子不合适衣服、鞋子不合适重视程度不够重视程度不够安全意识差安全意识差护理人力不足护理人力不足跌倒、坠床原因分析：鱼骨图跌倒、坠床原因分析：鱼骨图住院病人不满意住院病人不满意人人 员员技技 术术人员的判断力人员的判断力服务态度不服务态度不 佳佳医师医师 护士护士医检人员医检人员环环 境境指标不清指标不清空间小空间小空调不佳空调不佳病房隔音差病房隔音差安全问题安全问题紧急设备紧急设备无障碍空间无障碍空间环境不洁环境不洁公共设施公共设施不不 足足一般仪器不足一般仪器不足设设 备备设备老旧设备老旧医疗仪器不足医疗仪器不足功能功能操作

17、人员操作人员病房病房病床病床推车推车病床病床I.V.I.V.架架 事事 伙食不佳伙食不佳找不到找不到医医 师师手续复杂手续复杂收费太高收费太高等候时间长等候时间长检查检查出入院手续出入院手续环境环境实施实施设备设备人员人员患者安全患者安全制度制度药械药械业务人员素质业务人员素质手术手术麻醉麻醉患者人数患者人数患者病情患者病情人员责任心人员责任心患者年龄患者年龄血液制品血液制品业务业务人员数量人员数量 危急值危急值信息设备信息设备治疗设备治疗设备检查设备检查设备医疗耗材医疗耗材病房病房 病床病床相关药物相关药物安全教育安全教育 操作常规操作常规 规章制度规章制度安全流程安全流程安全计划安全计划安

18、全目标安全目标等候区等候区监护人、陪人监护人、陪人身份身份 沟通沟通 手卫生手卫生管理人员管理人员制作鱼骨图注意事项 问题要尽量具体、明确、有针对性 充分发扬民主，集思广益 分析到能采取具体措施为止 主要原因的确定 对关键原因采取措施后，再用柏拉图法检验其效果柏拉图抓重点定义：柏拉图又叫排列图，它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。用途：柏拉图可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计，也有人称其为ABC图。柏拉图的优势柏拉图的优势 通过区分最重要的少数与次重要的多数项目，用最少的努力获得最佳的改进效果。 简单易行，图表一目了然，具有直观、有

19、序的特点，便于普及及应用。100907060504030201080发发生生次次数数100907060504030201080累累计计百百分分比比 发错药发错药 打错针打错针 烫伤烫伤 断针断针 注射化脓注射化脓 褥疮褥疮 其他其他制作柏拉图注意事项项目确定应标明关键少数，否则应重新排列。取样数据不应太少，最好50个以上数据，数据必须按大小从左至右的排列。分类项目不宜过多，5-7项较合适，最多不超过9项，分类项目超过9项，可划入“其它”，分类项目少于4项，做的柏拉图无实际意义。“其它”项目一定要放在最后，一般不大于10%。质量管理工具临床应用123一种全新的质量管理理念一种全新的质量管理理念

20、前瞻性护理质量管理理念。就是一种通过从文化、前瞻性护理质量管理理念。就是一种通过从文化、制度、思维、操作层面建立和创造条件和环境，制度、思维、操作层面建立和创造条件和环境，使管理者终末式的监控行为转变为为一线护士提使管理者终末式的监控行为转变为为一线护士提供指导、指引、培训等的服务行为。规范护理行供指导、指引、培训等的服务行为。规范护理行为，提高服务的质量，尽量减少护理失误的一种为，提高服务的质量，尽量减少护理失误的一种管理模式。管理模式。工作效率及操作水平工作效率及操作水平有无护理缺陷有无护理缺陷各项规章制度落实程度各项规章制度落实程度心理护理满意程度心理护理满意程度环境、服务态度环境、服务

21、态度健康教育落实程度健康教育落实程度专科护理实施的程度专科护理实施的程度基础护理措施落实程度基础护理措施落实程度护理文书书写是否合格护理文书书写是否合格医嘱执行是否及时、准确医嘱执行是否及时、准确护理质量1、护理质量持续改进概念 护理质量的核心保障病人安全； 护理质量不是一个固定的目标，而是持续改进的过程。思考 质量管理就是管我吗？质量管理就是管我吗？ 制度管人就是按标准检查吗？制度管人就是按标准检查吗？ 护理层级管理就是层级考核与检查吗？护理层级管理就是层级考核与检查吗？如果不是，究竟谁对质量负责？持续质量改进的理念，卓越是唯一的工作标准,质疑反思是追求卓越的起点,反思文化,缺陷分享文化,没

22、有安全就没有质量,病人安全文化,非惩性的安全文化,系统安全文化,护理质量是做出来，不是检查出来的护理质量是护士做出来的进一步推论：没有“有质量的护士”就没有“护理工作的质量” 护士要对质量负责对护理行为负责护士是质量管理的最后一道屏障护理质量管理的重点要从质控护士到持续教育护士/帮助护士/指导护士 建立三级护理质控网 责任护士护理组长/护士长护理部/护理质量管理委员会一级护理质量管理（质控）网一级护理质量管理（质控）网责任人：一线护士（责任护士)职责：护士是质量管理的主体，护士应确保病人安全，对自己的护理行为负责，认认真真做质量。质控方式：正确执行医嘱、护嘱，严格执行护理核心制度，遵循各项护理

23、技术规范和工作流程。把质控常规化、职责化和制度化，班班质控、随时质控，切实做到我对质量负责 ！什么是“负责”意外事件发生的原因都可以归结到没有人“负责”，或者是说没有知道怎样“负责”“负责”并不仅仅是把自己该做的事情做了，还要监督其他的人也这样做也不是要你自己去做每一件事，也不是说每一件事都要指派很多的人去做，而是要保证每一个你指定去做的人确实完成了他的工作 引自南丁格尔护理札记为什么要让护士管病人 一个病人被四个粗心的人照顾时容易发生被疏忽事件的几率比一个人照顾十个病人还要大，或者说是比四个人照顾四十个病人出差错的可能性要大因为在第一种情况下，往往不知道究竟是谁负责 引自南丁格尔护理札记二级

24、护理质量管理（质控）二级护理质量管理（质控） 责任人：副护士长、护士长职责：确保病人安全，对自己的护理行为负责的同时指导、监控各项制度规范的落实，提高改进护理质量。质控方式：通过护理业务查房、护理会诊、建立护理工作流程和护士层级使用等，从质控护士、指导护士、帮助护士及教育护士和临床护理工作模式的调整来提高改进护理质量。三级护理质量管理（质控）三级护理质量管理（质控）责任人：护理部、护理管理委员会职责：建立并维护完善质量持续改进的系统，全方位确保病人安全，进一步促进护理质量持续改进。质控方式：建立前瞻性的护理质量管理体系，通过以层级为基础的工作制度的保障作用，以护理文书为载体的护理质量评价体系，

25、督导核心制度的落实、护士的岗位培训及专业能力培养，采取护理查房、信息报告、专项调研等措施促进护理质量持续改进。2.2.推动质量管理模式的改革推动质量管理模式的改革建立前瞻性护理质量管理模式建立前瞻性护理质量管理模式 临床科室的核心制度及临床工作制度。 为一线护士提供指导、指引、培训，规范护理行为，提高服务的同质性和有效性。 对重点岗位、科室进行人力、环境、条件和形势的分析并提出预防性的决策。 以专科护理质量为核心的临床护理质量评价标准。 缺陷及错误的上报分析及改进系统，评估其确实改善执行情形及持续性。及时检讨工作流程与制度有效性。前瞻性护理质量管理模式前瞻性护理质量管理模式 交接班制度交接班制度 护理查房制度护理查房制度 危重病人护理质量危重病人护理质量 护理会诊制度护理会诊制度 工作指引健全工作指引健全 护理疑难病例讨论制度护理疑难病例讨论制度 护士培训护士培训 护理记录护理记录临床护理质量