工程项目供应链管理实现过程分析

1、1/ 9工程项目供应链管理实现过程分析摘要 从工程项目供应链管理的双核心特征出发，提出 了工程项目供应链管理的设计策略，并对工程项目供应链管 理的实现过程进行了分析。该设计策略和实现过程不需要以 业主连续供应工程项目为前提约束条件，可以在一定程度上 克服工程项目单件性和临时性对工程项目供应链管理所带 来的困难。 关键词 工程项目；供应链管理；设计策略；实现过程。 中图分类号 F423.2 文献标识码 A 文章编号1006-5024(2011)04-0039-03一、工程项目供应链管理设计策略分析一些学者认为，工程项目实施供应链管理的主要困难是 工程项目的临时性和单件性致使承包商与供应商的关系难

2、 以达到长期稳定、高效的效果。临时性和单件性是工程项目 的根本特征，是无法改变的。由于工程项目供应链管理具有 双核心特性，业主是主核心，承包商是次核心，基于此特性 进行供应链管理的设计，可以有效消除项目单件性和临时性 带来的障碍，实施高效的工程项目供应链管理。工程项目供应链管理的设计策略为：因为施工承包商是 工程项目2/ 9供应链的次核心，故应以施工承包商为核心建立长 期稳定的、功能齐全的次供应链网络，为项目业主提供供应 做好准备，此阶段，不针对具体工程项目；然后，针对具体 工程项目，形成以项目业主为核心的整个工程项目的主供应 链，该供应链集成了以承包商为核心的次供应链。如果把工程项目的实施作

3、为一个任务来完成，而且不同 工程项目的具体情况不同，那么工程项目供应链就是一个实 施该任务的“变形金刚” ，项目业主和施工承包商是其主要 的两个组成部分。 “变形金刚”可以根据工程项目的具体情 况采用最有效的组织形式和工作活动来完成任务，改变组织 形式的决定是由项目业主做出的，施工承包商是其中仅次于 项目业主的核心构件，这就是构建具体工程项目供应链并实 施供应链管理的过程。 “变形金刚”的变形能力，以及变形 后各个组成部分仍然能够高效地相互协调和配合，达到新组 织形式的最大能力，其基础就是：施工承包商和其供应商建 立了跨项目的战略合作伙伴关系，同时，项目业主也和施工 承包商以及其他主要供应商实

4、现了信息共享和互信合作。该设计思想与系列合同、多个项目同时发包的思想不 同，因为实施系列合同、多个项目同时发包的前提就是项目 业主必须有连续的项目供应，意在用多个工程项目的连续实 施来消除工程项目单件性的影响，保证业主和承包商形成长期的合作关系。 本文的设计思想并不要求此前提条件。 当然， 如果项目业主具有连续供应工程项目的能力，本文的设计思 想同样是有效可3/ 9用的。二、工程项目供应链管理实现过程分析 基于上述的设计思想，工程项目供应链管理实现过程如 图 1 所示。（一）准备阶段 本阶段主要为工程项目供应链构建做好准备。参与工程 项目建设各方，即供应链中的各个节点，尤其是项目业主和 施工承

5、包商两个核心节点，应充分熟悉工程项目的基本特 性、工程建设的基本特征和工程市场的特点， 包括技术特征、 施工管理特征等；应着重分析工程建设的外部环境，对外部 环境的特征和不确定性做出分析和评价，考虑的主要因素包 括：经济因素，社会、文化、环境因素，政治、法律、政府 因素，技术因素，竞争因素等，为参与工程建设、加入工程 项目供应链做好有关准备工作。（二）构建以承包商为核心的次链条阶段构建以施工承包商为主的次链条是构建整个工程项目 供应链的重要基础，首先应识别承包商的核心竞争力，实施 外包和外联；然后再构建以承包商为核心的次供应链。1.承包商的核心竞争力4/ 9(1)承包商核心竞争力的经验表现性特

6、征和核心竞争力 的构成。施工承包商的核心竞争力除了具有一般企业核心竞 争力的增值性、不可模仿性、可扩展性、动态性等基本特征 外，尚具有自己的特征。施工承包商的核心竞争力应具有经 验表现性，这是施工承包商核心竞争力的一个独特特性。一 般制造行业是先生产产品，用户再选购。而对于工程项目， 由于产品的特性，不可能存在产品的选购问题，而是先选择 施工承包商，再生产产品或提供服务。而企业的核心竞争力 又具有内在性，所以需要核心竞争力的外在表现形式一一已 完成的工程产品，也就是具有该类型工程项目的施工经验， 以表明自己具有该工程产品的生产能力。承包商只有具有了 外在表现的核心能力才能被市场认可，才能形成竞

7、争优势。一般企业核心竞争力有多个层面，主要包括：战略管理 能力、核心技术能力、核心员工能力、核心组织能力、核心 关系能力。根据施工承包商的特点，其核心竞争力的含义又 有所不同，如核心组织能力，在工程领域，承包商的核心组 织能力包括企业组织管理能力和对工程项目的组织管理能 力两个层次。对企业的组织管理能力涉及到企业的组织结 构、信息传递、企业文化、激励机制等因素，是企业反映企 业个性的科学、独特的管理模式，能使企业的组织结构合理 化、资源配置最优化、整体效益最大化。同时，由于工程产 品生产的复杂性，对其生产管理也有较高的要求。能够对生 产管理形成科学有效的管理模式，以使产品最大限度地满足 用户需

8、求，并能根据产品的特点持续改进生产管理模式，也 是施工承包商核心组织能力的一部分。5/ 9(2)承包商的外包和外联。对于施工承包商，首先应根据 企业核心竞争力的特征和构成，识别自己的核心竞争力。对 于非核心业务，就需要采取外包和外联战略。外包就是把承包商的非核心业务交给供应商做，它能利 用企业外部的资源，有效地支持企业核心竞争力战略的应用 和实现，培育企业持续发展的能力。同时，承包商需要通过 外联来丰富和扩展自己的供应链。例如，在传统工程管理模 式下，施工承包商和设计公司都是项目业主的供应商，施工 承包商供应工程产品，设计公司供应设计服务。而当用户采 用 DB 甚至 BOT 采购模式时，施工承

9、包商就需要联合设计公 司、投资公司一起为用户提供产品和服务，所以施工承包商 需要通过外联扩展自己的供应链。2.承包商次供应链构建过程关于以承包商为核心的次供应链的构建，类似构建单核 心供应链的过程，主要包括四个步骤，即基础分析阶段、职能集成阶段、内部集成阶段和外部集成阶段。在此过程中，应注意以下两点： (1)当进行承包商的战略分析时，应注意空间区域维度和 工程专业维度的分析，因为这两个方面对承包商的供应商的 选择和维护长期稳定伙伴关系方面有较大影响。(2)构建以承包商为核心的次供应链，不针对具体工程项 目，其目标是使以承包商为核心的供应链长期稳定、功能齐 全、运行高效， 为构建具体工程项目供应

10、链做好准备。 其中， 与供应商建立长期的跨项目的战略合作伙伴关系，并实施与 供应商的集成是最重要的过程。6/ 9实施承包商和供应商集成的目标就是建立无缝供应链。 为了使供应链达到无缝程度， 对工程项目供应链进行环境扫 描(TSM)是非常关键的。(三) 构建以项目业主为核心的主链条阶段 该阶段是形成整个工程项目供应链的主要阶段，以项目 业主为核心，形成针对具体工程项目的供应链。该过程是紧 紧围绕项目业主这个核心的，不是承包商，而且是针对具体 工程项目，所以其实施内容有所不同。该过程主要包括四个 步骤：1.基础分析阶段。该阶段主要进行两个方面的工作：一 是进行项目业主的内部分析，应明晰项目业主的现

11、有供应 链，并分析、总结现状，明确各个部门的职责和工作流程， 分析内部影响供应链管理的阻力和有利之处；二是进行工程 项目的具体分析，了解项目的具体情况和用户的需求，明确 项目实施策略和运营计划。通过该阶段的分析，项目业主可 以做出工程项目供应链组成结构的决策。2.职能集成阶段。该阶段集中在项目业主内部，根据项 目业主对项目实施和运行的管理方式，确定项目业主的主要 职能，并围绕主要职能实施集成化管理，采用类似施工承包 商进行职能集成的方法，对项目业主组织实行业务流程重 组、成立跨职能小组、压缩组织结构层次等方法，加强部门 之间的联系和合作，实现职能部门的优化集成。例如，大型 引水工程项目业主的组

12、成部门主要包括工程部门、技术部门、试验部门、测量部门、地质部门、合同部门、计划部门、 征地部门、 移民部门等， 需要对这些部门进行职能优化集成。7/ 93.内部集成阶段。 该阶段主要实现项目业主直接控制领 域的集成，要实现内部供应链与外部供应链中供应商和用户 管理部分的集成，形成内部集成化供应链。项目业主应采用 基于供应链的管理信息系统，来实现内部供应链的控制和优 化，从而消除内部供应链中大量的浪费和不增值环节，提高 内部供应链的效率。4.外部集成阶段。该阶段将项目业主的内部供应链和外 部供应链集成起来，尤其对围绕承包商的次供应链，应进行 良好的分析和集成，形成整个工程项目的集成化的供应链网络

13、，实现工程项目供应链管理。该阶段是实现工程项目供应 链管理的关键阶段，项目业主必须与承包商等供应商密切联 系与合作，主要包括两个层面：其一，项目业主应与承包商等供应商建立两个基础：一 个是合作理念的基础，另一个是信息平台，实现知识和信息 共享，这是有效的降低成本、减少风险、形成互信，并最终 提高整个供应链绩效的基础。其二，针对具体工程项目，项目业主应根据具体工程项 目管理模式和供应链的组成结构，构建具体工程项目的供应 链，实施与施工承包商等参建方的集成。为了达到供应链无 缝的程度，实施项目业主供应链的环境扫描也是非常必要 的。（四）检验、评价、完善阶段 工程项目供应链管理的最终目的就是更好地为

14、用户服 务，提高用户满意度，因此，工程项目供应链必须在项目实 施中进行检验， 对供应链的绩效做出客观的评价， 然后再从 供应链的全局出发，进行必要的调整和完善。由于工程项目 的工期较长，8/ 9有的甚至多达 10 几年，所以工程项目供应链 管理的时间较长，项目业主和施工承包商应分析、评价该工 程项目供应链的实施情况， 发现其不足， 并尽快改正和完善。（五）维护与持续改善阶段 由于项目的具体情况不同，供应链的外部环境、供应链中的节点等都在不断变化，如供应商的变更等，为了适应这 些变化，在供应链运行过程中，应不断地对其进行维护，比 如链条结构的调整、部分节点的更换等。同时，动态跟踪、 分析供应链的运行状况，发现并消除其中的薄弱环节，并持 续提高整条供应链的运行效率。对于项目业主来说，供应链 的维护和持续改善主