转型升级设计院工程总承包项目管理体系的编制及应用落地

1、转型升级设计院工程总承包项目管理体系的编制及应用落地杨尚华武汉高登管理咨询有限公司，武汉，中国，430030Email: ipmpyang摘要：结合某转型升级设计院如何建立与之发展相适应的工程总承包项目管理体系，构建的体系如何真正有效应用落地，为转型升级工程总承包设计院的构建工程管理体系及应用，提供了解决思路。关键词：转型升级；设计院；总承包；项目管理体系；编制；应用落地。0 引言伴随着中国工程行业的逐步发展，面对越来越激烈的市场竞争，越来越多的专业设计院开始转型做总承包业务。随着各转型升级设计院项目数量和项目投资规模不断增加，在这种情况下，项目管理控制难度在不断增加，单靠项目经理自身的能力已

2、经不能满足未来各转型升级设计院项目管理发展的要求。因此，建立一套完整的工程总承包项目管理体系，不断完善现有管理模式，逐步实现项目管理执行过程规范化、科学化，使项目管控理更具高效性和标准化，从而最终保障项目目标完成并取得成功，成为各转型升级设计院项目化运作的一项必要工作。笔者先后负责组织了对两个专业设计院进行了工程总承包项目管理体系的建设工作，下面详细展开阐述是如何建设的，为转型升级设计院建设工程总承包项目管理体系提供参考。1 工程总承包项目管理体系的框架图1-1 工程总承包项目管理体系框架图这个框架中的内容第一至五部分需要在第一阶段进行建设，其中第四、五部分的模块及内容可以根据企业目前的项目管

3、理能力与管理的深度进行裁剪。第六部分为第二阶段的工作，第七部分为第三阶段的工作，第八部分为第四阶段的工作。2 工程总承包项目管理体系建设的过程工程总承包项目管理体系的建设需要系统思考，其建设是一个长期的过程，不是一蹴而就的，主要采取迭代建设的思路，每个阶段针对前一阶段交付的成果，根据总包项目体系实施运用的情况进行核心WBS、流程、制度、程序、模板、表单的优化改版修订。主要分四个阶段进行：2.1 第一阶段本阶段的核心工作内容为：总包项目组织结构构建与岗位职责的全面梳理；工程总承包项目管理全过程中涉及市场经营与投标报价、合同执行阶段、综合要素管理的核心WBS与流程梳理、对应制度、程序、模板、表单的

4、编写。2.1.1 组织结构构建与职责梳理工程总承包项目管理体系建设首先必须在公司层面建立适应总包业务发展需要的组织结构、项目部层面也要建立对应的组织结构。组织结构构建完成后，需要对各职能部门、项目部各岗位在总包项目全过程中的职责进行描述。2.1.1.1 组织结构构建（1）以项目管理为中心公司以项目管理为中心的指导思想具体体现在以下几个方面：1）公司的管理层，包括总经理和其他高管层成员，也包括中层的各部所领导，都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念，尤其在处理项目部与职能部门或专业生产所的关系上，更倾向于支持项目部的需要。2）公司的组织机构及其职能应根据项目管理的需要而设置。3）公司的

5、人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求，都应满足承担各类项目的需要。尤其是复合型项目管理人员，例如项目经理、费用控制工程师、设计经理、采购工程师、施工（试运行）经理等，在数量和素质上都应满足项目管理的需要。4）公司的QEO管理体系、项目管理体系、管理流程等基础工作，应满足承担各类项目的需要。5）公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配，均应围绕承担各类项目的需要。一旦上述资源不能满足项目的需要时，公司的相关职能部门和设计所必须全力以赴立即采取措施解决，以满足项目的需要。该院成立了项目管理部，负责项目管理体系的实施运行，由项目管理部牵头，统筹工程总承包项目管理工作，支持与监督项目经

6、理开展项目工作。（2）以职能部门、设计所管理为基础职能部门和设计所是公司的管理机构，是项目部的坚强后盾。项目管理以部所为基础应该体现在以下几个方面：1）专业技术，包括项目管理技术，是公司核心竞争力的重要组成部分，是项目运作成功的重要保证。职能部门、设计所是专业技术的中心，其专业技术水平代表着公司的专业技术水平。职能部门、设计所应经常性地对本专业的技术组织开发、总结、交流和培训，以保持公司的专业技术水平先进、成熟、安全、可靠；对工程总承包项目执行的法律法规、标准规范、技术方案和管理难点进行指导、监督检查。2）职能部门、设计所是人力资源的基地，是专业人员集中管理、调配、培训、考核的基地。职能部门、

7、设计所对人力资源的管理包括资质、素质、人工时负荷，以及考核晋升等。职能部门、设计所对项目的进度、限额指标进行监督、检查，合理安排人力资源，保证项目按照项目计划要求的节点和指标完成所承担的各项任务。3）职能部门、设计所是项目质量的保证。职能部门、设计所对其项目输入、输出的质量进行验证，以确保项目的质量满足合同约定的标准、规范及性能指标等要求。4）职能部门、设计所是经验总结和积累的组织者。每个项目完工后，监督检查项目资料的归档和项目的总结，不断地总结经验教训，改进技术和提高管理水平，将成功的经验运用到以后的项目中去。（3）采用矩阵式项目管理矩阵式管理是指总包项目部管理和职能部门、设计所管理之间的矩

8、阵关系。公司总包项目采取矩阵式项目管理模式，具体表现为：1）总包项目部成员同时向项目经理和所属的部所领导报告工作，接受总包项目部和部所的双重领导。2）职能部门、设计所的管理者，应根据各个项目的需要安排本部所的人力资源，以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。3）总包项目部成员的人事关系、工资关系、业务培训，均归原所属职能部门、设计所管理。总包项目部成员项目期间的考核采取项目经理和部所考核相结合方式。鉴于设计院总承包业务的发展，专门设立了项目管理部，全面负责公司工程总承包业务的管理，其组织结构图如下：图2-2 转型升级设计院项目管理组织结构图2.1.1.2 岗位职责的梳理对于各职能部门、项目部

9、各岗位的职责，通过分析各部门、各岗位在总包项目中的业务管理、职能管理工作，运用WBS工具和方法进行了详细的分解。2.1.2 总包项目管理全过程核心WBS与流程梳理、对应制度、程序、模板、表单的编写总包项目管理全过程包括：工程项目市场经营与报价管理、合同执行过程（包括：项目启动、项目策划、勘察管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、项目收尾）、项目管理过程（包括：项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理及工程财务与审计管理、项目质量管理、项目资源管理、项目HSE管理、项目风险管理、项目合同管理、项目沟通与信息管理管理、综合管理）。（1）逐一展开对每个阶段工作内容的核心WBS及流程的梳理。

10、（2）结合企业目前工作的管控流程，对每一项工作核心WBS及流程进行了操作指导手册的编制，主要核心构成内容为：制度、程序、模板、表单。1）制度、程序主要是指导后续项目实施过程中，规范的管理与操作的流程。2）模板、表单主要是为后续项目实施过程中，根据具体项目实施需要提供可借鉴、可裁剪的参照物。2.1.3 交付物及展现形式（1）第1部 以项目管理为中心的组织机构及职责（2）第2部 经营商务与工程项目报价管理；（3）第3部 项目合同执行过程，共8册：第1册-项目启动、第2册-项目策划、第3册-勘察管理、第4册-设计管理、第5册-采购管理、第6册-施工管理、第7册-试运行管理、第8册-项目收尾；（4）第

11、4部 项目管理过程，共7册：第1册-项目范围管理、第2册-项目进度管理、第3册-项目费用管理及工程财务与审计管理、第4册-项目质量管理、第5册-项目资源管理、第6册-项目HSE管理、第7册-项目风险管理、第8册-项目合同管理、第9册-项目沟通与信息管理管理、第10册-项目综合管理。以上每部、册的展现形式为WORD+EXCEL：每个阶段核心WBS与流程对应的管理制度/程序、参考使用的模板/表单，在Excel中进行一一的链接。通过上述方式理清了总包项目管理过程中每一个关键环节工作的WBS及流程，同时为每一步骤的工作建立了规范的管理制度、程序，提供了可借鉴的模板、表单。为设计院管理层监管项目、工程总

12、承包项目人员实施运用提供了有效的支撑。需要说明的是，在整个编写过程中设计院的未来执行体系的人员应该参与到对应模块的编写，一方面对各模块的核心WBS、流程、制度、程序、模板、表单进行了熟悉，提升了相关从业人员的项目管理应用技能，使他们熟悉项目管理流程，后续熟练运用项目管理模板、表单；另一方面与咨询方互补，提高了编写效率，避免了重复的沟通、研讨。2.2 第二阶段本阶段的核心工作内容为：细化到总包项目部专职岗位的岗位作业指导手册的编写。（1）细化到总包项目专职岗位的作业指导手册编写根据总包项目部专职岗位在总包项目合同执行过程、项目管理过程中的职责进行细化梳理。（2）第一阶段编写完成的体系内容，根据总

13、包项目体系实施运用的情况进行核心WBS、流程、制度、程序、模板、表单的优化改版修订。2.3 第三阶段本阶段的核心工作内容为：基础管理工作的建设，包括：典型项目WBS梳理、总包项目管理绩效考核制度、设计与总包项目产值管理办法、总包项目关键专职岗位（项目经理、设计经理、施工经理）任职资格管理办法、工时管理等。通过基础管理工作的建设，可以为总包项目实施提供标准WBS模板、绩效激励、核心管理团队人力资源保障。基础工作的建设，设计院可以根据自身管理的需要，有选择性的循序渐进的推进。2.4 第四阶段本阶段的核心工作内容为：项目管理信息系统的构建。随着设计院总包项目数量越来越多，对多项目的资源统筹与协调管理

14、、多项目及项目组合管理越来越重要，同时项目的复杂程度以及项目的管理要求越来越高，需要通过项目管理信息系统对项目进行统筹管理。3 工程系承包项目管理体系的应用落地如果把工程总承包项目管理体系的编写完成、发布比喻为设计院在发展工程总承包业务的道路上翻过了一座大山，那么体系的有效应用落地则是第二座大山。如何保障工程总承包项目管理体系的落地，高登项目管理采用了如下措施：（1）设计院组织层面的保障公司高层专人进行分管总包项目管理的一系列工作，在组织层面协调公司资源；如成立工程总承包管理委员会，对总包项目的重大事项进行决策；设立项目总监，由分管生产领导兼任；通过组织层面强有力的介入，逐步引导、规范设计院各

15、职能部门、项目部人员规范化工作的意识。（2）项目管理人员培养1）不间断的面向各个层级的针对工程总承包项目管理体系的宣贯、培训等贯穿始终，分3个层面进行：工程公司层面各职能部门、总包项目部层面项目部全员、专业岗位层面（采购经理、费控工程师、质量工程师、安全员等）的点对点培训。2）专职总包人员的培养培养对象为项目经理、施工经理、多项目计划工程师以及其他总包项目专职岗位人员；重点培养方向：计划控制能力。提高项目层面、公司层面计划管控人员的P6 软件的应用、计划编制能力、过程管控能力。3）逐步推进技术骨干轮岗。推行轮岗制度，从设计人员中培养总包业务中的E、P、C、T各方面管理人员。4）鼓励部分骨干进行

16、总包IPMP以及一级建造师等认证。5）不断派遣优秀的后备培养人员参与工程总承包项目管理实践，通过项目实践锻炼、培养人员。（3）试点项目跟踪辅导对重大典型总包项目的跟踪辅导，在总包项目实施过程中应用项目管理体系的流程、制度、程序、模板、表单，不断验证项目管理体系，保证项目管理落地。主要工作内容为：1）督促按体系执行，协调执行冲突点，提出解决建议；2）为简化/优化体系提供基础支持；3）项目进度、资源计划与控制辅导；4）形成标准WBS范本、计划范本，为后续项目实施提供参考。（4）最佳实践案例的总结与分享在每一个过程总承包项目完结后，参与工程总承包的各职能部门、项目部各成员，都要形成项目工作总结，对照

17、体系编制各自负责工作模块的最佳实践案例：主要是对照体系的规范流程，详细编制和描述各自负责工作模块的实践表单、实际的工作内容，核心的交付物，对应的图片及说明，需要重点注意的点及存在的问题点。最佳实践案例编制完成后，组织召开汇报评审会，全员参与学习，共同提升总结、提炼、分享项目管理经验与不足，为后续项目实施提供可借鉴的案例。4 结语工程总承包项目管理体系的编制一定要结合企业目前的项目管理能力以及实际需要，涵盖总包项目管理全过程，包括：工程项目市场经营与报价管理、合同执行过程、项目管理过程。在编制过程中采取迭代建设的思路，不断进行优化改版修订，以建立符合设计院发展现状的有自身特色的工程总承包项目管理体系。最终的应用落地，除了设计院组织层面的保障外，高登项目管理还重点做好了：体系的宣贯、培训；项目管理人才的定向培养；试点项目跟踪辅导；最佳实践案例的总结与分享。高登项目管理构建的工程总承包项目管理体系，通过编写与应用落地的全面咨询服务，相信真正才能让体系运转起来发挥作用，助推企业项目管理的发展。参考文献1 胡德银. 论建