浅谈市场营销渠道管理以及经销商体系的构建

1、浅谈市场营销渠道管理以及经销商体系的构建杨先帅(经济与管理学院 市场营销 080408010055)摘 要：在商品高度同质化的今天，企业想要在激烈的竞争中获得最大利润，就必须要精打细算，而对营销渠道的合理管理以及建立完善的经销商体系，就会在很大程度上减少企业的运作成本，从而获得更大的盈利空间。本文从市场营销渠道的职能、具体内容、设计、渠道管理存在的问题及解决方案、企业如何构建最正确营销渠道等，对企业市场营销渠道管理以及经销商体系的构建做论述。关键词：渠道；管理；经销商 浅谈市场营销渠道管理以及经销商体系的构建是对这学期营销渠道管理学习的总结，通过营销渠道的各个方面和渠道成员的管理等内容结合书本

2、和相关书籍的观点提出自己的一些想法。 关于营销渠道的定义，学术界仁者见仁智者见智，有着不同的描述。美国著名营销学家菲利普·科特勒认为：一条销售渠道是指提供商品或服务以供消费者消费或者商业用户使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构；美国市场营销协会AMA认为：营销渠道是指企业内部与外部的代理商和经销商批发商和零售商的组织机构；营销学家斯特恩和艾尔·安塞利对营销渠道所下的定义是：营销渠道是使产品或服务顺利地使用或消费的一整套相互依存的组织。 当企业正在运用产品战、价格战、概念战、品牌战等激烈竞争时，渠道战也在如火如荼的进行着。因此，也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的

3、命脉”的说法。市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,到达市场营销的目的,从而实现企业目标。渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。经销商是一种销售渠道公司，是营销渠道中重要的渠道成员。他

4、们不创造产品、不创造产品的使用价值，他们能够存在的根本原因是通过经销商可以降低生产商与最终消费者的交易成本。由此可见，最正确的经销商体系，对于提升企业的市场竞争力有极其重要的作用。一、营销渠道的职能(一)信息沟通。即收集和传播渠道运作时所必需的信息。(二)服务。即向产品购买者包括渠道中间的和终端的购买者提供各种服务。(三)促销。即运用多种手段对所供给的货物进行说服性沟通。(四)承担风险。即承担产品在从生产者转移到消费者过程中的全部风险。(五)此外营销渠道的职能还有谈判、订货、融资、储运、付款、所有权交换。二、营销渠道管理的内容(一)渠道冲突及其原因。营销渠道是一系列独立的经济组织的结合体，是一

5、个高度复杂的社会营销系统。利益在成员之间于是一种分配关系，都希望多分得利，益少承担风险，这就会造成冲突。(二)减少或消除冲突的方法。1.激励。激励中间商的基本点是了解中间商的需要与愿望，并据此采取有效的激励手段。激励方法大致有合作、合伙和经销规划三种。2.说服经销商。渠道成员之间将问题摆出来，共同研究协商，统一意见，以便寻求一个大家都能接受的方案来消除分歧。3.惩罚。这是在前两种方法不起作用的情况下才使用的消极方法，可利用团体标准、警告、减少服务、减低经营上的援助、甚至取消合作关系等方法实现。(三)对渠道成员的选择和评价。渠道成员的选择标准有：渠道成员的市场经验、经营范围、实力以及合作程度。评

6、价渠道成员的目的：及时掌握情况，发现额为难题，以便针对性地对不同类型的经销商开展激励和推开工作，提高渠道效率。(四)渠道的改良。改良的方式有：增减某一渠道成员、增减某一分销渠道、改良整个营销渠道。(五)渠道控制权。渠道系统中，无论是生产者还是中间商，都希望获得一定的渠道控制权，以此来谋取利益。企业对渠道的控制有以下有几种做法：利益控制、关系控制、品牌控制、服务控制、市场控制。三、营销渠道管理的设计设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。(一)市场场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。 (二)确定渠道目标和限制条件,不同类型

7、的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。 (三)确定渠道模式。1.直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供给给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者用户。2.间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供给给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者批发商零售商个人消费者。3.单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。4.此外还有长渠道与短渠道，渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分；宽渠道与窄渠道，渠道宽窄取决于渠道

8、的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。四、渠道管理存在的问题以及解决方案(一)管理中存在的问题1.渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。2.渠道冗长造成管理难度加大。3.渠道覆盖面过广。4.企业对中间商的选择缺乏标准。5.此外还有，忽略渠道的后续管理、盲目自建网络、新产品上市的渠道选择混乱等。(二)相应的解决方案1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准标准。通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。2.企业应当选择合理的渠道模式，除去不必要的环节，降低产品的损耗。厂家应有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流

9、的可能性。3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。4.选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。5.渠道建成后，应经常地、主动地与渠道成员进行情感沟通；根据自身的实力，选择适当的渠道规模，应当先把自身的品牌做好在某规模。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其代理后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力

10、较强的二级分销商,则可委托其代理新产品。五、企业构建最正确营销渠道的解决方案(一)选择经销商。在选择经销商的时候，要把经销商当成自己的子系统，看成自己营销队伍、营销网络的一部分；选择经销商要有全局眼光和长远眼光。选择的标准有：实务认证、经销商意识、市场评估能力、管理能力、经销商美誉度以及合作意识。(二)建立经销商体系。经销商体系构建的程序：确定经销商标准，制作出经销商评估表收集整理信息，做到知自知彼知环境确定候选经销商名单，确定准经销商促成合作。(三)经销商掌控。掌控经销商就是要求经销商按厂家的意思在一定的时间、地域，按一定的价格买进或卖出厂家的产品，能到达及时回款的目的。掌控方法有：远景掌控

11、、服务掌控、终端掌控、投资掌控、合同掌控、利益掌控。(四)激励制度与职工培训。1.激励的目的：引导经销商只买你的产品和多卖你的产品；激励方式有价格折扣、补贴激励、延期付款或分期付款、销售奖励等。2.职工培训就是提高经销商的人员素质，造就一支“能真善战“的营销队伍，是经销商培训的核心职能。通过培训可使经销商的经销管理水平大大提升，从而提高整个营销网络成员的经营稳定性与安全性，也提高了整个营销渠道的安全性与的稳定性。当今的社会经济环境已经变化，“酒香不怕巷子深”的商品经济时代已经远去，渠道制胜成为了众多企业的都深刻领会的道理。然而不是所有的企业都能很好的利用渠道的力量去实现自己的目标，渠道混乱以及

12、渠道冲突成了很多企业不得不去面对的难题。显然，解决渠道冲突，建立完善的渠道系统和销售网络是企业的当务之急。很多渠道冲突的形成是由于对经销商的选择上没有固定的标准，从而导致很多没有能力的经销商成为渠道成员，渠道的稳定性和持续的盈利性不能保证。还有就是企业在渠道建成后，没有进行管理，对自己的渠道成员没有予以应有的重视，渠道混乱以及渠道冲突自然不可防止，所以要想稳固营销渠道，就必须合理的进行管理，运用人性化管理和制度化管理的相结合。营销渠道的建立和正确的管理以及完善的经销商体系，已经成为了企业产品销售及推广不可或缺的，成为了企业竞争力重要的组成部分,是实现市场营销目的的关键。因此，企业不仅需要渠道，

13、而且还需要好的渠道，一个完善的渠道，而渠道的成员中经销商又是关键中的关键，选择好经销商、管理好经销商，对于稳固整个渠道系统的意义是不容无视的。several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement