华为薪酬调察报告

1、精品welcome调查报告告小组成员：赵剑峰 吕佳佳 肖俊东徐绵旺精品welcome2016 年 12 月精品welcome目录1.华为集团的薪酬管理体系理念1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可1.2建立了员工与公司之间的命运共同体1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性2.华为集团薪酬体系的内容2.1基本工资2.2福利（补贴、社保基金）2.3加班费2.4年终奖2.5内部股票分红3华为集团薪酬体系制定的特点3.1以岗位价值为向导3.2公平的考核制度是薪酬管理的基础3.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式3.4薪酬管理制度的外向性精

2、品welcome华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股 的民营科技公司， 于 19871987 年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提 供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在 20112011 年 1111 月 8 8 日公布的 20112011 年中国民营 500500 强企业榜单中， 华为技术有限公司名列第一。 华为之所以能够做的如此优秀， 除了他的 产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。1.华为集团的薪酬管理体系理念1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。华为集团员工的收入组成

3、包括职能工资、 奖金、 安全退休金及股权带来的红利。 采取与 能力、贡献相吻合的职能工资制。 华为集团按照责任与贡献来确定任职资格， 按照任职资格 确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（ KPIKPI ）和个人的绩效挂钩。 安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，3030 的优秀员工集体控股，4040 %的员工有比例的持股，1010 %2020 %的新员工和低级员工适当参股。这种 “人人是老板” 的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，

4、 又兼顾了各方的利益， 结成 了员工与集团利益和命运的共同体。1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。在华为集团工作，标志着“高额收入” 。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企 业精神。在华为基本法第六十九条： “华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的 阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。 ”精品welcome正是基于这样一种刚性政策， 一直以来， 华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业 公司中都是排在前列的。1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性：1.4.11.4.1 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；1.4.21.4.2 对内

5、公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；1.4.31.4.3 员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。2.华为集团薪酬体系的内容华为实物收入的形式是： 工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、 股权、红利， 薪酬构成如下：2.1基本工资基本工资根据员工的职位、 学历确定档次， 但学历在其中的影响非常有限， 尤其是当员工工 作 1 12 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协 议工资制，一般都比应届毕业生高 2020 。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的 主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研

6、发、市场、 客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构， 原则是向研发和市场倾斜， 向一线倾斜， 这些部门的加薪 幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。2.2福利（补贴、社保基金）首先是员工福利全部货币化。 交通补贴、 膳食补助每月都是直接发给员工， 医疗补贴除 办理社保医疗卡外， 也打入了个人门诊账户。 货币福利分两大类。 一是补贴：包括交通补贴 和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里， 不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣2020的个人所得税。出

7、差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算， 标准乘以精品welcome实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资1515的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣 2020 个人所得税。2.3加班费加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。2.4年终奖年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1 1 万3 3 万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的 员工最少。2.5内部股票分红华为集团的内部

8、股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担” 。员工在入职 1 12 2 年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股 票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。 在华为集团高速发展时期， 内部股票分红高 达 7070 ，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的 现金并不多。 “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的 比率回购，员工一次性兑现。随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期， 华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在

9、发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放； 创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 20012001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。3华为集团薪酬体系制定的特点3.1以岗位价值为向导19981998 年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是 坚持“人精品welcome与职位分开” 原则， 也就是三要素评估法， 即按照知识能力 （投入）、解决问题 （做 事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。经过这样的评估后， 把计算出的每个职位的分数制成职位系列表， 从而得出哪些职位等 级是平行的， 哪些职位是重叠的， 在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。 有职位重叠的 就

10、合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。3.2公平的考核制度是薪酬管理的基础绩效考核优劣分明， 持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。 但要保证内 部的公平性， 考核不可缺少， 它是重要的报酬决定因素之一。 集团绝不因为考核的程序增加 了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核， 这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密 之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏” 。“华 为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献， 做好本职工作就是奉献， 踏踏 实实地做好了本职工作的精神， 就是雷锋精神。 而绩效考核与

11、报酬分配系统要保证使这种奉 献得到合理的回报和彰显。另一个信念则是： “通过 5%5% 的落后分子促进全体员工努力前进” ，跑得慢的一定会被吃 掉！3.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式华为集团在上个世纪的 9090 年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略， 因为当时的通讯 行业正处于高速成长期， 同时华为集团也处于飞速发展期。 采用领先薪酬策略主要基于以下 几点考虑： 市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间， 对高素质人才需求迫切； 企业 自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型， 绩效薪酬和基本薪酬各占一 定的比精品welcome例。 华为集团在工资水平处于行业领先的基础上， 通过股票、福利、奖金等方式激励 员工，挖掘其工作潜力及积极性。华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。 员工奖金支付根据员工个人季度工作所 负的责任、 工作绩效及主要完成项目的情况而定， 并且还会根据薪酬政策， 每年对薪酬计划 进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。3.4薪酬管理制度的外向性华为集团通过全面构建、 打造富有活力的人力资源管理体系， 使华为集团的管理更富有 效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步