如何对下属进行培养辅导和训练

1、如何对下属进行培养、辅导和训练（一）在下属成长发展的不同阶段、不同的情境下，我们作为 领导干部要采用不同的领导模式。作为一名管理者，衡量你 优秀与否不在于你自己单兵作战能力有多强，而在于下属在 你手底下是否能得到迅速成长和发展，也在于整个团队是否 能出业绩。所以，今天这门课程是我们作为领导干部的必修 课。今天这门课程缘起于“管理十项”中第二部分“管理他人” 中的“员工培养与辅导”。说明一下，“管理十项”讲师团讲 师结合长期学管理用管理的沉淀积累共同研发出了十项管 理技能。其中的逻辑是，管理离不开人和事。管人方面包括 管理自我、管理他人和管理团队，管事则是指管理业务。这 是一天的课程，我们用一节

2、课一个多小时来讲，讲的内容是 核心部分。如果是一天的培训的课程的话，培训中会有更多 的这种训练，包括培训前的测试摸底、案例分析、讨论交流 等。上图中大家可以看到我们非常熟悉的两个元素，一个是 技能，一个是态度。作为领导干部管理下属就管理这两种东 西：技能和态度。大家都看过一部电视连续剧叫亮剑 , 我们作为领导干部要身兼两职，既要做指挥员学李云龙抓业 务， 提升下属的技能， 又要学赵刚做政委， 做下属的思想工 作，那就是管理态度。人的素质分三个层次：技能、态度和才干。技能是天底下所有人通过训练都可以掌握的东西，后 天可以习得叫技能。态度则是一个人对待自己手头上的工作 的一种思维一种理念。我们作为

3、领导干部都希望下属态度是 敬业负责、 积极主动的。 才干是老爸老妈先天遗传给我们的， 那叫基因，再加上后天早期外界环境对我们的影响，形成我 们自己一种独特的东西，这叫才干也叫天赋，它属于性格的 范畴。人在 2020 岁的时候才干将会趋于稳定（还有一种说法 1515 岁的时候已经趋于稳定，我们更保守一点） 。不少群友以 往听过我九型人格微课，九型人格本身就是九种才干。说到 培养，前提是下属不存在才干问题。也就是说我们在选人的 时候，把合适的人放在了合适的位置上（不存在九型人格中 8 8 号当护士的问题） 。我们看一下下面表格当中，含有D1D1、D2D2、D3D3 D4D4。这是指我们的下属接手一

4、项工作从生手到熟手 必然经历的四个阶段。 D D 是英文单词“ developmentdevelopment ”的首字 母缩写。D1D1 阶段，学习者。领导交代下属一项工作，下属还 是一张白纸，什么都不会，作为领导干部，师傅带徒弟手把 手去教，那么这种情况下下属的状态就叫学习者。我们来看 一下下属的技能几乎是零。好了，问题产生，学习者这个阶 段， 下属的态度为什么这么积极？有群友回应 “新鲜、 好奇” 这是我们大家都能想到的一点，所谓“初生牛犊不怕虎” 。还有一种情况，作为领导干部，我们很清楚，下属对我们的要求并不高，人家只渴望从我们身上得到两样东西，其一：态度方面渴望得到我们的理解、尊重、信

5、任、关怀、鼓励、肯定、欣赏；其二技能方面，渴望跟我们学到本事，能得到 不断的成长和发展。因此，跟领导跟上级学本事得到成长和 发展，这是下属的重要需求之一。领导要教我新的东西了， 我又可以成长又可以发展了。态度自然是积极的。D2D2 阶段，初作者。 初期操作， 简称初作者。 这个时候领导教会了下属， 然后主管跟下属讲了， “小王，我教完了，你也学会了。别 光听，别光看了，从明天开始这项工作由你独立操作” 。我 们看一下，初期操作，理论和实践相结合。这时候下属的技 能一定会有所提升。 这个时候请大家注意， 看另外一个元素： 态度，直线下降。 新问题产生， 为什么初作者态度掉下来了？ 初期操作，会干

6、不熟，翅膀还嫩。好像学会了听懂了，结果 独立操作的时候，问题都出来了。麻爪了，傻眼了。这这时 候是碰壁，摔跟头，鼻青脸肿，焦头烂额，灰头土脸、垂头 丧气。作为领导干部我们要清楚，这个阶段是下属最痛苦的 时候。 D3D3 阶段，有经验者。有经验者是指独立操作一项工作 时间更久。这时候，技能更高。这一点大家不难理解，技能 随着时间的推移会不断提升。这时候技能已经很高了，经验 已经比较丰富了。大家注意，这个阶段的状态，态度，是曲 线。曲线代表什么？波动不稳定。为什么会出现波动不稳 定？我们常见的有两种情况。第一种情况，举个例子，有一 个产品经理，做产品分析报告，技能过硬、经验丰富。某一 天主管跟他讲

7、， “小王，明天省领导来视察，你给省领导做 一下咱们产品的介绍” 。这种情况下，下属本能的反应可能 是，“给这么高层的领导做报告我从来也没做过，你千万别 让我做，我肯定不行！ ”大家体会一下，做报告这项技能， 小王并不缺。在高层领导面前做报告，他紧张，这是人之常 情。这时候我们清楚，他缺的不是技能，而是态度（信心） 还有一种情况，下属做一项工作经验已经很丰富。 但是， 前 一段时间因为某个特殊情况，这件事他搞砸了。这时候主管 领导再给他同样的工作，这时候他出于本能会往后躲。 “呦， 经理，千万别再让我干着活，前两天我就给您搞砸了！ ”一 朝遭蛇咬，十年怕井绳。他还没有从失败的阴霾中走出来。这两

8、种情况， 大家体会一下， 下属态度会出现波动。 D4D4 阶段， 熟手。下属一项工作到了 D4D4 阶段要技能有技能，要态度有 态度。如果下属一项工作到了 D4D4 阶段，领导干部该做什么 了？没错， 授权。 这里我们需要统一思想， 我们对下属培养、 辅导和训练的终极目的其实就为这两个字“授权” 。因为只 有下属能够独当一面，这项工作能够彻底接手的时候，我们 作为领导干部才可以腾出时间和精力去做更有价值的事。再 次强调，领导干部对于下属培养培养再培养，辅导辅导再辅 导，训练训练再训练，其实目的就为两个字“授权” 。只有 授权才可以实现“水涨船高” 。水是指下属，船是指主管。四个阶段的状态我们简单回顾下。下属接手一项工作从生手到熟手这四个阶段的状态分别是D1D1 学习者、D2D2 初作者、D3D3有经验者、D4D4 熟手。这四个阶段如同鹰成长的过程：雏鹰、 展翅、高飞、翱翔。雏鹰，学飞的阶段。老鹰教小鹰飞，我 怎么说你怎么听， 我怎么说你怎么做。 展翅， 老鹰对小鹰讲， “我教完了，你也学会了。别光听，别光看了，你自己飞。 ” 小鹰一扑楞翅膀还真飞起来了，但翅膀但嫩，平衡还把握不 住，啪唧摔地上了。鼻青脸肿、灰头土脸、垂头丧气。高飞， 一飞冲天，上千米的高空。但高飞还不是最高境界。如果正