KPI考核方案设计

1、某大型医药企业KPI考核方案设计项目背景客户是一家中等规模的制药企业，于 20102010 年 6 6 月成立股份公司（全部为法 人股） 。公司目前生产三个剂型的 1313 个品种，其中包括 2 2 个国家一类新药和 4 4 个二类新药。公司从 9696 年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂 房，5 5 个生产车间均通过了“国家 GMGM”P P 认证。员工 500500 多人，中层以上管理人 员全部是大专以上学历。公司自 19891989 年创办以来，取得了良好的社会效益和经 济效益，目前已实现年销售收入 4 4 亿，成为行业内成长最快的公司之一。快速发展离不开一支精干、务实、进

2、取的高层团队， 8 8 位成员均有丰富的管 理经验和扎实的理论功底。 为了提高运营效率规范管理， 公司不断引进先进管理 理念和经验， 充分利用内外各种资源提升企业管理水平， 目前企业管理规范化程 度已经明显提高。 但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展， 尤其是在人 的观念和执行力方面。问题诊断：在制定战略规划的过程中， 咨询顾问逐渐深入到企业内部， 通过大量的访谈 和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实， 随之而来也发现了存在的问题。 主要集中在：1 1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；2 2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；3 3、公司流程管理不顺畅，工作责任

3、界定不明确，部门之间岗位之间工作互 相推诿；4 4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。 对问题的表象深入分析后发现， 工作推诿并不是由于员工态度的问题， 而是 由于很多工作没有界定职责分工， 部门之间衔接的环节模糊不清， 造成了大量的 工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅， 高管不得不投入时间处理很多紧急情况。 而且，还直接影响到公司的整体绩效， 职责不清就无法制定合理的工作目标和考 核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。 同公司战略结合 起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指 标体系（KPIKPI）。解决步骤：（一）明确

4、企业的战略目标，帮助员工建立起积极的态度，与企业共同发展和进 步。并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标，即企业级 KPIKPI。指标类别指标侧重指标名称财务指标财务收益状况总资产报酬率、 净资产收 益率资产运营状况总资产周转率、存货周转偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率发展能力状况资本累积率、总资产增长率 .客户指标价格状况价格波动比率服务状况客户满意度、 客户档案完 整率品牌状况动销率、投诉处理及时内部运营指标质量状况正品率成本状况采购价格综合指数效率状况设备有效作业率学习与创新

5、指标学习指标培训覆盖率、平均员工收入创新指标技术与产品储备率、部门协作满意度（二）分解出部门级 KPIKPI。各部门的主管需要依据企业级 KPIKPI 建立部门 KPIKPI，并 对相应部门的 KPIKPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人） ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPIKPI，以便确定评价指标体系。基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取， 以保证指标体 系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工 作重点。项目组要求各部门在提取指标时应遵循如下原则与要求：公司级指标提取原则部门级指标提取原则1 1）必须

6、体现公司的工作重点和关键1 1）部门指标能有效支持公司指标的管理适应企业现在的发展阶段和特点实现部门指标要体现部门的工作重点3 3）具体的可以清晰定义其内容3 3）应反映部门大部分管理功能4 4）指标完成的标准必须可衡量4 4）指标的完成标准必须可以衡量5 5）指标体系应当涵盖公司运营的主5 5）部门指标须考虑关键流程的上下要方面游环节（三） 分解出个人的 KPIKPI。 各部门的主管和部门的 KPIKPI 人员一起再将 KPIKPI 进一步 细分，分解为更细的 KPIKPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员 工考核的要素和依据。这种对 KPIKPI 体系的建立和测评过程本身，就

7、是统一全体 员工向企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很 大的促进作用。步骤：1 1、从组织目标中找出业务重点。企业要想达成组织目标，必须在这 些业务重点保持较高水平。2 2、 分解业务重点细分策略目标。确定完成这些业务重点的策略目标。3 3、 从策略目标中细分绩效领域。4 4、分解关键绩效领域，按选择 KPIKPI 的原则挑选 KPIKPI（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、 客 观地反映被评价对象的绩效