企业团队职能部门关键岗位绩效考评新方法;

1、精心整理企业团队职能部门关键岗位绩效考评新方法；企业团队职能部门关键岗位绩效考评新方法；企业职能部门关键岗位绩效考评，光有 KPI 指标就够了吗；其中，发展能力类 职能目标性指标要不要有 ?它们如何确定有效制定？与 KPI 指标是什么有效关系？它 们都只是人力资源部门或者企管部门的事情吗，它们在推行过程中；有哪些问题与 难点呢？比如；推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；跨出不同目标定位与 不同绩效指标创新，所遇到的目标冲突干扰的再修正。不同目标定位是怎么一回 事？一，职能部门绩效该如何考核与评价；运用事实业绩评价，还是运用综合能力评价；大家都觉得，业务部门的 KPI 指标，如业绩考评，相对

2、而言，比较量化，但是，职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业 里面，经常看到各项综合能力；分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力等项，精心整理 这类发展能力指标考核职能部门及管理人员，往往就显得不很清晰，而且，它们经 常又与岗位工作职能与工作目标，虽然有着很强的联系，但它们又完全是性质不同 的两类指标，谁也替代不了谁，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力 程度关联性不大，那么，职能部门的 KPI 改如何操作？要不要把发展能力类指标转 化成创新职能的内含，从而弥补各项综合能力等指标的模糊性，又补充了纯量化指 标的机械死板过于硬目标性。很多的做法却把目标

3、、任务当手段，为了“见绩效”，就给各职能部门定指标， 或是较盲目的制定各项综合能力指标考核；现代创新部门职能中的有了确切而具体 的发展能力项；比如； 1，市场销售部；策略执行力；分析运用力；配合支持力； 2， 客户服务部 , 策略执行力；分析运用力；配合支持力； 3，采购物流部 , 策略执行力； 分析运用力；配合支持力； 4，研发设计部；策略执行力；分析运用力；配合支持 力；不同的企业与业务发展战略；不同的组织结构职能特征；不同的运营体系功能 与各项流程特点；不同的职能部门的制度设计；二，超越 SMART目标法则，破坏性创新目标指标；职能部门关键岗位高绩效考评；怎样的创新绩效职能指标更有用；职

4、能部门绩效该如何考核与评价；精心整理1，目标的制定，仅有可度量性，是不够的。忽略了潜在不易可度量的更优因 素目标，可度量性向着可量值化评价转变。也是可行的。这样，实际工作目标的职 能目标，就有了创新提升品值的意义。这既不叫拔高也不为脱离具象。创新职能指 标，有很强劲的可操作依据评价性。2，从而形成的相对明确性，不再仅仅是一对一的单元狭隘相关，而是一对多 或多对多大视野精准相关，并不模糊。能更好的既有原则又有灵活适用面的评判 衡量特性。并不是盲目的质化。3，人们过于实际看量化目标。把它们量化后往往是庸俗化的，是急功近利目 标。导致了只追求结果。以及一系列相应的硬性指标设置，严重忽视过程质量，以

5、及背后的品质提升4，创新品值目标的综合特性；更注重可实现性，兼容着富于实用高效的难易 度。5，单一目标观的时效性，就够了吗，就能适应复杂的事物情况吗，有没有另 一种一刀切的机械死板套用性。同时，多目标的出现，会不会彼此干扰打架，影响精心整理 时效性，有用的慢工出细活，对远景目标是怎样的价值，是不是另一种时效性，时效性被偏狭的理解为执行效率，这样就必定好吗。二，怎样的创新绩效职能指标更有用；更能促使发展提升转型期，部门工作目 标成长空间扩展；很多企业管理者，觉得绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作起来，又觉得 效果不理想。如何做绩效才更好？这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素，也是 多方面的。但

6、是，如果仅限于硬指标类就够了吗；显然不行，尤其是企业信息化或 是组织结构转型，部门职能和工作目标都需要最大效益的适应要求。光讲效率不行 了。比如采购物流部门考核，物料价格合理性；采购物料质量合格率；采购物料及 时率；异常问题处理及时性、协调速度和效果；与此同时，要不要以如下创新该部门职能指标，来体现工作目标的发展提升转 型期的成长空间；比如，新材料及各类特性信息采集敏感度；对各类新品种性价比 高值性掌握度。关键合作伙伴关系值；战略采购管理比值率；品种配比采购策略比 值率；精心整理又比如客服部门，也是这样的情形；可量化的指标有；客户投诉解决速度；客 户投诉解决满意率，客户意见反馈及时率，各类重要

7、信息文件存档备案率；问题跟 进时效率等；可不可通过客户满意度；客户回访率；大客户回访次数；增强与客户 的感情联络，及时告知的各新服务项特征，及新活动。了解客户的新需求，进一步 提炼该部门岗位职责中，某些可挖掘发展提升转型值化项指标：如服务品质体验类 服务品质模式特性，特色环服务境，专项服务活动。服务配套特点。体验类客户全 专项满意度；活动类全专项客户满意度；如特别会员行权制。四，高绩效指标运营管理体系的品值再造性设计；完全跳出了传统量化硬指标“单纯务实业绩评价性考核”的局限性，以转变职 能为核心提升品质观。着力提升硬指标背后，可发掘体现创新职能的潜在特性品质。 同时，又有力的兼顾并更新了实际工作业绩指标的可量值化考评性。着重突出了企 业商业模式与盈利模式创新运用效果；业务模式创新运用效果；各类专项流程效率 比值度；各业务转型升级优值度；各业务强化创值优势度；品牌战略规划优势度； 服务品质模式创新战略规划；关键部门目标与职能（责）和关键岗位职能（责）创 新指标绩效测评等十几个方面，体现了一个“