集团化管控的演变

1、集团化管控的演变3月15 日，央视曝光了济源双汇“瘦肉精事件”，当天， 双汇集团股票跌停、市值蒸发 103 亿元，短短 10 多天影响 集团销售额 10 多亿元。 更深远的影响是， 双汇花费 20 年精 心打造的放心肉品牌受到公众质疑。事后，双汇董事长万隆 通过媒体向公众表示，将彻查子公司济源双汇相关负责人， 实施对生猪逐头检测的新政。让我们关注的是，子公司济源 双汇溺水，为什么母公司双汇集团要陪着一起遭难？万隆事后反省，坦诚了集团管控的困惑：双汇集团越来 越大，集团总部对子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼 此的协同，责任不到位，总部和子公司没有形成合力，反而 造成了管理的递减效应。一直研究

2、集团化管控的博意门咨询公司总裁孙永玲博 士，在与华润、青啤、中航等多家大型集团化公司高管讨论 如何取得突破性业绩时，这些企业反复提到的两个词就是协 同和聚焦。 因此， 孙永玲得出结论： 集团管控演变至今， “控” 正在失去核心地位，企业更加关注如何把有限的人力、财务 和信息技术等资源协同起来，聚焦到企业的发展战略上。因 此，总部和子公司之间更多的是协调、 共享，从而形成合力， 提升集团资源整体价值。实际上，双汇案例也从反面证明了这个演变。集团总部 不能只做高高在上的裁判员，通过设定简单规则和标准对子 公司进行奖惩，而是要创造机会进行协同，防患于未然，才 能避免险情。中国经过 20 多年的高速成

3、长，无论在制造业、 服务业还是流通领域，都涌现了如双汇一样全国经营的集团 企业，有的甚至还拓展到海外。企业的规模越来越大，但是， 大而不强的短板也随之凸显。根据世界经理人的最新调 查， 70.5% 的企业缺乏战略管控的能力，特别是战略管控的 关键点把握不清晰， 44.8% 集团无法通过总部职能部门对子 公司进行有效管控。之所以产生这样的短板，就是因为这些 置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团化管控的变 化，还没有找到有效的协同方法。总部角色的改变：从集权变为服务 华为集团总裁任正非在谈到集团机关和一线的关系时 说道，“应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反 过来的。机关不了解前线

4、，但拥有太多的权力与资源 , 为了 控制运营的风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。任正非的弦外之音是，要提高一线业务部门的决策效率 和成果，总部的职能必须转变。 “总部使用简单的集权无法为 下属业务部门创造价值，必须变集权为服务，整合资源给下 属业务单元各种有效支持。比如总部是否具有较强的战略规 划能力、是否能够建立全球一体化的人才培养中心等等。” 孙永玲通过对国内外大型企业的长期服务和研究，清晰地指 出了总部职能的发展趋势世界经理人的最新调查也显示这一趋势，接近 60% 的集团总部担纲分公司的教练员， 仅有 18.5% 的集团总部担 当裁判员，设定规则和标准对分公司的工作进行评判和奖

5、惩。无论是聚焦特定业务的集团企业，或是实施多元化战略 的集团，总部都在发生改变，以适应新的竞争环境。聚焦“表业”价值链，实施专业化经营的飞亚达集团，近 年来的快速增长就是得益于总部与子公司形成的合力。董事 总经理徐东升表示，总部不是制定标准的官僚，业务一线也 不是总部眼中的盗寇，他们最终成为了利益的共同体。要做 到这一点，总部的职能部门必须成为组织内制度和政策的创如何成为创新者？有两个关键点：一是人力资源、财务 等职能部门要了解一线的业务和业务的发展，二是必须了解 国内外标杆企业在类似问题上的优秀实践，熟悉专业知识和 国家政策。“与一线多交流，向外部多学习， 将管理变成服务， 职能部门才能很好

6、地起到创新者的作用。 ”徐东升对总部职能 部门提出了明确的要求。198 9 年从燃气业务起步的新奥集团，经过持续的产业 扩张和战略升级， 构建了能源分销、 能源化工等多元化集团。 新奥在总部设置了市场和战略绩效部，通过提供专业的战略 分析报告和建议，为下属的子公司提供前瞻性的战略规划， 并将战略规划与公司预算、战略规划和个人绩效考核挂钩， 为推进集团战略目标的实现而服务。防患于未然位列世界化工行业前 50 名的台塑集团， 其总部有一个 很强的幕僚机构“总管理处”。这个部门没有管理决策权， 更多是参与和建议。但是幕僚不是坐在集团总部做研究，而 是分散到各个层级，发现问题，形成报告和建议，它的功能

7、 更多是防患于未然，而不是等问题发生上报到总部后再解决。总部可以通过多个层面为旗下的子公司提供专业的服 务，诚如子公司通过产品和服务获得客户的认可，总部通过 专业化的服务可以产生最大化的企业价值。管理方式的改变：核心不是控，而是协同和共享平衡记分卡的创始人罗伯特卡普兰、戴维诺顿对美国 众多大型企业的研究表明，集团总部和子公司通过协同、共 享创造的企业价值将远远大于各自单独存在的价值。他们的 研究成果显示，企业可以在财务、客户、内部流程、学习和 成长四个方面产生积极的协同效应。实施多元化的复兴集团，其总部价值定位于出色的资本 配置和风险管理能力。它通过实施有效的治理体系，监督和 引导旗下企业以及

8、管理层获得长期业绩。复星旗下所涉及的行业从医药、 房地产，到钢铁、矿业、 零售业、服务业、战略投资，可谓包罗万象。在复星看来， 一个行业能否创造价值，其行业成长性的高低至关重要，除 了考虑行业是否具有高成长性，行业的集中度，即行业内部 竞争是否激烈也在很大程度上决定了复星是否会对其进行 投资， 2002 年投资豫园商城、 2003 年投资国药控股，就是 因为在当时，这两个行业的集中度还比较分散，复星可以在 进入之后创造出更大的价值。2003 年复星投资国药， 按照上市公司的要求对其董事、 股东会、监事会的管理进行了完善。复兴为国药董事会引入 了三位专家，一位是财务专家，一位是法律专家，还有一位

9、 是管理专家。这在很大程度上帮助他们完善了法人治理结构， 奠定了管理能力的提升。”之后，复星通过派出的股东代表， 董事代表参与国药的战略决策。复星会要求国药提供三到五 年的战略规划。并要求国药要拿全球的最优秀的企业作为对 标的目标， 来制定战略和改善管理。 在进行定期的“对标挖潜” 之后，运营成本下降，企业取得了显著地增长。在共享客户，创造协同价值方面，大型金融集团中国平 安野走在了前列。 2010 年，平安跨专业系列的协同效应非 常明显， 其中信托计划中有 138 亿元以上来自内部的交叉销 售，在银行业务方面，有 21.1% 的存款和 20.1% 的贷款都来 自集团交叉销售。2011 年中国

10、平安将通过三种途径推动交叉销售、提高 渗透率系列指标：一是探索提高客户同时购买率的营销模式， 二是将旗下更多产品放到电子化的系统上，三是尝试将一些产品进行组合式销售。要让各业务公司共享流程优化，可以选择从多个管理环 节切入。孙永玲指出，如果公司期望在信息技术的使用上创 造规模经济， 可以建立一个集中的 IT 团队实现规模效应。 创 新性公司可以建立一个单独的研发部门，为其各业务单元提 供新产品和流程技术。而集团公司也可以通过共享采购，建 立供应链流程来降低成本。沃尔玛的供应链中心，为全球业 务单元提供采购，是效率和成本控制的典范。通过学习和成长，集团总部可以为子公司提供三种协同： 一是领导力和

11、组织开发； 二是知识共享； 三是人力资本开发。 飞亚达集团总部设立了管理创新委员会，引入平衡记分卡和 战略地图，并把自身运作的经验体系化，比如旗下高端名表 连锁公司亨吉利创造的三层营销理论、高端连锁商业管理理 论，钟表行业六西格玛的研发和制造流程、 跨部门合作流程， 这些都在持续影响公司的运作。飞亚达集团还通过提供各种 培训，提高员工对品牌的理解和运作能力。放权而不失控世界经理人的最新调查发现，集团控制太紧，子公 司的效率低，集团放权多了，又会产生失控的状态。集团企 业在发展壮大的过程中，领导人的更替、子公司经营团队的 震荡、战略执行关键流程的不完善，都会给企业带来各种失 控风险。如何保证放权

12、后不失控，考验着企业的生存力。美的集团董事长何享健对放权后如何不失控，有着独到 的经验。他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有 度”的原则。他认为在集中关键权力的同时， 要有程序、 有步 骤地考虑放权。比如，美的集团总部设立的资源管理中心牢 牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部 虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资 规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。他敢于分权， 也是基于对自身条件的审慎考虑。 他认为， 企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的 经理人队伍， 能够独立担当重任； 二是企业文化氛围的认同； 三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常健 全。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里 去呢？总会有限度的。”何享健通过一系列制度、队伍的建设，打造了防止失控 的预警机制。 预警可以对可预测的问题进行预先防范， 然而， 企业也有预测不到的问题。因此，风险管控不失为一种对问 题的事后补救之略。“实行风险管控，集团层面首先是一把手要负责， 分解到 职能部门，集团质量检验中心要负责，在到下面子公司经营 团队都要负责