地产项目成本控制建议方案

1、1 / 17江苏久盛房地产开发有限公司成本控制建议方案部门：工程部编制人：蔡顺红审核人：审批人：大丰海洋经济综合开发区湖心美域项目部二一二年八月八日2 / 17目录一 、前言 .3.二、投资决策阶段 .3.1. 决策阶段首期工作 .3.1.1 组织优秀的项目团队 .3.1. 2 投资决策市场调研 . 3.2. 决策阶段的难题和对策 .4.三、 成本控制前期估算 .4.1. 土地出让金估算 .4.2. 前期工程费用估算 .4.3. 建筑安装工程造价成本估算 .5.4. 区管网、配套设施、小区智能化 .5.5. 园林环境工程费 .5.6. 三通一平工程费用 .5.四、 规划设计阶段 .5.1. 根

2、据项目定位确定合理的容积率 .5.2. 做好设计方案的评审 .5.3. 实行限额施工图设计 .6.4. 成本控制设计监理制度 .6.五、 勘察设计和前期工程费办理阶段 .6.六、 招投标与合同洽商阶段 .6.1. 招标 .7.1.1 做好招投标工作的几个主要措施 .7.3 / 171.2 招标阶段控制造价的主要方法有： .72.合同.7.2.1合同管理体系中的成本控制 . 8七、 销售阶段.8.1. 时间控制.8.2. 避税节税能力的控制 .8.八、 结算阶段的成本控制 .8.九、 其他费用管理.9.1. 销售费用.9.2. 财务费用.9.1.1 财务费用的全面监视管控 . 91.2.不可预见

3、费及风险分析.9.3. 税金.014. 管理费用控制.01十、 成本控制的分析 . 0十一、补充内容：征地、立项、设计、报建等前期阶段.11 十二、安排合理的融资方案.24 / 17江苏久盛房地产成本控制建议方案一、前言（一）成本控制的意义随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求我们开 发企业必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开 发过程中每一阶段的成本，真正把握商机，化解风险，从而实现预期利润。下面 就从房地产开发过程中的几个阶段具体谈一下成本控制。匚）项目概况湖心美域项目位于江苏大丰海洋经济综合开发区，位于星光大道以南，日月湖以北。该项目四面沿路

4、，地段周边的各种生活配套正逐步完善， 是理想的居住 生活用地。项目设计充分利用地块的区位优势，打造一个位于大丰经济港区周边 的具有品质的高档次、高品位居住社区。该项目包含9-17层高层住宅及2-5层低多层住宅，一所幼儿园，沿街1层商业裙房，地下车库、架空停车库、设备用 房及配套公建等内容，地块用地面积为210056.0平方米，总计容面积210056.0平方米。二、投资决策阶段投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段， 此阶段所做的项目策划书、投 资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。（一）决策阶段首期工作1.组织优秀的项目团队项目可行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工

5、作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组， 成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。 项目组应由以下人 员组成：建筑师、安装工程师、造价工程师 、（营销人员或委托专业策划公司 ）、 工程技术人员投资分析人员、（ 经营管理人员或项目经理 ）。5 / 172.投资决策市场调研 在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分 析到投资估算与分析的全过程工作。 其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、 政府费税情况、 贷款利率等做出充分的了 解、分析和判断。（二）决策阶段的难题和对策：1、项目的初步

6、控制方案一定找有实力的规划院做， 况且需根据项目特征， 宜 与实力强有专业规划院合作。 并要考查规划设计单位与图审机构的合作关系是否 融洽，避免非合理图审引起造价增加。2、对于商业等特殊的非住宅开发项目， 宜在企业内发展建立专门的工程设计 管理部门，制定详细的设计要求和下达设计任务， 并对设计单位的设计方案和施 工图进行审核；对工程项目的结构形式、装修标准、 材料及外颜色设备 选型、设 计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。其督查手段有：1） 通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化规划、设计方案；2） 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步方案设计；3） 通过合同对勘察设计单位明确规定责

7、任，避免误勘带来的设计失误；4） 监控国家颁布设计标准的合理应用及企业内控标准设计的修订完善等。5）设计要有细度，力求每个环节和节点都到位明了，从而避免设计变更带来的 成本增加或与施工单位的结算时产生困难。三、成本控制前期估算（一）土地出让金估算1.土地的确定，其成本的确定应包含：土地出让金，土地出让金可参考政 府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、 建筑容积率等进行修正估算。6 / 17（二）前期工程费用估算前期开发费一般占项目总支出的3左右，但因各地实际收费差异也有很大 差别。“三通一平”和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时 设施对项目建设的相对永久性， 从而相对

8、降低开发成本。 前期工程费用的其它费 用较为繁多，规定费率与实际收费有差异， 我们开发企业应注意同相关部门协调。 同时，随着政府职能的转变， 许多规费由硬性指标转变为市场调控， 我们开发企 业应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。（三）建筑安装工程造价成本估算因地域差异比例数也不尽相同。 其成本分析应首先分析当前区域经济形势， 掌握建筑市场中施工企业总体状况。 调研近期类似项目造价指标， 了解市场人工、 材料变动情况， 对影响造价的主要因素进行分析修正， 合理科学地确定项目的建 安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。（四）社区管网、配套设施、小区智能化

9、 在决策阶段，成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及 区内网站的设置进行了解、 分析，做好估算。 区内配套应坚持在不影响产品品质 定位及差异化的前提下， 尽量做到精简配套，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套，应考虑其适应 性。小区智能化的定位应坚持“宁精勿多、满足基本所需”的原则，繁琐的智能化 系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。（五）园林环境工程费其成本应同项目的定位相关联，也与项目所处的地域环境有关。（六）三通一平工程费用 三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。通常可结合土建建筑施 工招

10、标时、一同组价综在总价中发包， 以便节省部分成本。 施工围墙和路基安排、 临时用水、用电线路的敷设， 一定要兼顾小区建成后道路管网的需要进行综合计 划和7 / 17安排，切忌重复建设，增加成本。四、规划设计阶段设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的 设计师密切配合， 可取得事半功倍的效果。 设计标准一定要与项目的市场定位相 适应，积极推行价值系统工程的管理， 设计前必须向设计单位提出项目经济技术 限定指标。1.根据项目定位确定合理的容积率项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。 尽可能确

11、定 一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观， 提高土地利用率。2.做好设计方案的评审加强设计方案优化，成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、 平面布置进行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设 计方案的计算过程进行评审， 杜绝人为因素的保守扩大， 尤其在设计系数的取值 上。3.实行限额施工图设计 明确奖惩办法。对设计单位施工图限额设计指标有：1）每平方米钢筋含量指标；（2）每平方米砼含量指标；（3）单位施工图预算指标；（4）设计变更费用限额指标。4.设计阶段的成本控制设计监理制度（1）加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理；

12、加强 施工全过程的材料验收和分部、分项、工序质量的现场管理。（2）自购材料、设备的选用，在采购前，应深入了解建材市场行情，在 保证结构安8 / 17全和使用功能的前提下， 尽量选用当地市场供应充足、 价格相对低廉 的材料；或者当条件成熟， 达到一定的开发规模的时候， 采用自行招投标采购或 与其他方合作联合招投标采购，实行规模化经营。（3）处理好质量与成本的关系， 质量要同物业设定的档次、 市场定位联 系起来，研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。（4）确保工程进度按期完成。 开发商应主动为各主体参建单位或协建部 门提供技术支持，充分发挥规模优势，统筹协调，降低造价。五、勘察设计

13、和前期工程费办理阶段勘察设计和前期工程费的控制将前期费用分为行政事业性收费和工程服务 性收费两部分。 对前一部分需以公关争取各项优惠政策取得来降低收费标准。 勘 探、设计等前期工程任务的发包，必须按照现行招投标法与地方习惯约定进行， 通过多轮议标等合理招标方式确定中标单位， 在合理低价位上争取素质高的施工 单位选进来。六、招投标与合同洽商阶段根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划， 通过市场调查分析， 建立和 完善区域性的施工单位、 建筑材料、政策法规等信息库， 为招投标储备信息资源。 制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲 供材料的范围、方式、分包项目等主要

14、合同洽商条款。（一）招标1.招标阶段控制造价的主要方法有：（1）单位工程方面：以采用总承包方式为主，部分项目分包。单位工程实 行平方米造价包干或总价包干方式，对于有规模效益的分项工程，如门、窗、楼 梯栏杆等采用分包，同样实行单方造价包干。（2）甲供材料方面：对于涉及工程品质的材料（如外墙漆、装饰材料等）， 宜采用统一甲方供料， 一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购。 在资金允许的 条件下，因季节因素9 / 17价格变动较大的某些材料（如水泥、钢材等），也可充分发 挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价， 公司必须确保 比承包商有价格优势，避免损伤承包商的积极性。（3）区内配套

15、及园林景观工程方面：宜采用清单报价形式招标，同时招标 时应对主材的规格、价格、品质予以明确。（4）智能化工程方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款应采用可调价 款的方式。招标时应约定主要材料价格的调整幅度差值，结算时，超过此差值， 其价格将进行调整 （因为电子产品更新换代快， 价格降幅大， 智能化系统由施工 到投入正常使用时间跨度大）。（5）土方工程方面：区内的土方平衡工程也是成本控制的重点，在招标时 宜选择专业公司进行施工，专业公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、 竞标。6）招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的信誉、经

16、济状况、操作能力，避 免“鱼目混珠”扰乱投标环境，给招标带来难度， 甚至做出错误的判断。 另一方面， 加强对标底的审核。 标底的计算过程具有专业性、 复杂性、人为因素较多的特点。 企业应建立复核机制， 避免标底偏差所产生的成本提高或投标单位盲目低价中标 给工程管理及结算工作带来困难。（7）通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程 质量。（二）合同1.合同管理体系中的成本控制（1） 合同的严密性除正常应明确的合同条款外， 还应对设计变更、 现场签 证的计价方法、特殊工艺的计价方法、 违约处理方法及可能遇到的风险处理方法 等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。（2）合同的

17、可操作性合同的可操作性主要体现在发、 承包方能够实际执行。 避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款， 从而影响工程进度以及项目 的各项计划的实施。10 / 17（3） 自行采购既能起到成本控制作用， 又避免双方结算时产生分歧。 如大 型机电设备 （电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对 项目品质影响较直接， 同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采 购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。（4） 总承包单位采购开发商对一些建筑常用的地材、 通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购， 这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优 势，从而调动其

18、积极性。5）甲方限价承包单位采购一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格， 结算时按限定价格结算， 限价时应明确价格时限及范围。上述材料采购的三种方式都应在样板、 样品认证制度、 进场验收确认制度监 控下才能投入使用。七、销售阶段（一）时间控制： 销售力求早些介入，制定销售策略，及时启动预售；实行 销售业绩的激励制度， 促进销售收入的快速实现； 监控售房款的及时回收， 以便 及时归还银行贷款。（二）避税节税能力的控制。房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划， 争取合理避税， 以 有效降低税收负担。目前，房地产开发涉及的主要税种（所得税前

19、）有：营业税 及其附加；耕地占用税； 土地增值税等。 房开商要挑选最有资格和操作经验的财 务总监负责财务工作上的税务管控， 而财务部门应针对每种税收的特征， 制定相 应的避税措施。 房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制， 因为这些既是 可控制的、 又是对项目经济效果影响较大的费用， 控制住这些费用就控制住了开 发成本费用的主要部分。八、结算阶段的成本控制结算工作的突出特点是：“大量性、集中性、复杂性”。为避免结算时产生主 观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：11 / 171.合同原则及会议确认制：结算原则按照双方合同确定的原则进行。对正常 结算项目之外所发生的特殊

20、问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目， 采用 会议确认制。2.二次复核、审计制：建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处 于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人 员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。3.奖惩制度：结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单 位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程 部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。九、其他费用管理（一）销售费用销售费用一般确定在销售收入的2-3，销售费用的控制应注意选择好适当 的广告媒体，处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。（

21、二）财务费用 ：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计， 正确运用资本 的杠杆，以最少的财务费用满足项目资金链的连续性。 资金的使用成本将对开发 商最终利润产生较大影响。1.财务费用的全面监视管控。首先是建立科学的财务管理体系， 算清开发各个环节的资金运行情况， 投入 多少，运行时间，货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量、资金在某个 环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制， 其中主要是 贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发强度、缩短开发周期，降低资 金占用时间，从而实现对财务费用的控制。2.不可预见费及风险分析根据项目的复杂程度， 不可预见费及风险一般为除去土地

22、开发费用外的直接 成本的3-5。投资决策阶段，项目组应做好项目的土地成本变化、建造成本变 化、房屋售价变化、开发周期、 容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析， 基本保证风险成本小于项目净利润的5-8。12 / 17（三） 税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政 府支持，减免部分税费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重 要的。（四） 管理费用控制税金 根据开发商自营的实际情况， 在投资估算和成本控 制体系上，将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、 劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。管理费用控制的关 键在于开发建设

23、的规模。除非是囤地升值所必须，通常情形下，应当通过加大开 发强度或开发规模，有效来降低单位管理费用水平。1、定岗定员，精简机构，减少人员冗积情况出现。但对关键岗位和关键 业务，尤其对成本效益考核有利的部门或需用岗位， 不但不能过于从简，而且有 必要增加、充实定员。2、在理顺公司产权关系的基础上，将公司房地产开发业务管理费用明确 出来，并按照项目进行科学的分摊。3、由于目前房地产专业分工越来越细，施工、工程监理、销售、物业管 理等均有专业的公司和队伍，可能的话对开发过程中的部分业务可分包给外部的 专业公司，前提是这样做比自己做得更快、更省。4、推行各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用的

24、积极性和 责任心。十、成本控制的分析（一）.详细的成本建筑每平方米价格分析序号名称基本价格元综合价格1土地开发成本435-600元2650/ m2元左右2三通一平10-20元3建筑安装成本，勘察 设计别墅、裙房、车 库、高层、层低多层、 监理费、检测费、白蚂1300-2000元13 / 17蚁防止费、防雷公司费 用、等。4节能、内外墙保温、屋面保温、太阳 能、等150-200元5配套设施、社区管 网、小区智能化、市政、 园林、电力、围墙80-120元配套设施安装投 影面积每平方米价 格160-250元6总经理、经理、工程部、财务部、招 投标、售楼处、广告、 策划、销售代理费：30-200元高者

25、可达500元7企业所得税土地使用税入费用还是入成本，入成本有一个加 计扣除20%.税务局要求入费用.8说明：以上内容是初步市场分析，具体要图纸出来由专业造价事 务所再进行市场分析。十一、补充内容：征地、立项、设计、报建等前期阶段预计用时较多的征地阶段，可通过委托给专业的公司来做而缩短时间；对规 划设计阶段，可利用市场机制、通过公开招标，选择实力强、水平高、信誉好的 单位，通过合同把规划设计时间锁定，以加快进度。在搞好工程招标和认真签订 好承包合同的基础上，抓好以下工作：根据工程进度目标逐级编制工作计划， 包 括工程项目总进度计划、项目年度计划、建设监理单位的计划系统和设计单位的 设计系统。然后进行项目进度目标分解，把目标逐个分解到各施工单位，并确定 各施工单位的交接日期。根据进度要求配备足够的工程技术管理人员， 以保证技 术指导、监督适时到位。协调好银行关系，安排资金按计划