生产计划管理7-23最终版

1、11生产计划管理 培训讲师：陈晓伟 2013-07-20122案例： 二战期间，美国刚开始保持中立态度，后期被逼仓促加入战争，因前期没有做好准备，故临时召集一些高端人才成立了“军统局”。飞机军统局大炮军队前线-日本前线-德国固定资产二战生产二战胜利按时交货订单计划后勤供给采购331.了解计划管理的关键概念及知识课程目的2.掌握按时交货5大环节的控制思路与方法3.掌握提升2大运营能力的方法4.虎彩计划体系信息化、自动化如何实现44名人名言博观而约取，厚积而薄发 -苏轼做出规划。今天所做的事情就是为了更好的明天，未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。 -伊顿公司55如何管理自己1生产计划概述如何管

2、理自己2如何管理自己3标准交期管理内部运营管理目录4生产计划自动化展望66生产计划概述第一节：生产计划基础知识第二节：生产计划管理1771.1 生产计划的含义1.2 生产计划的作用1.3 生产计划的内容1.4 生产计划的制定（策略、原则、层次）第一节：生产计划的基础知识881.1 生产计划的含义生产计划 一方面为满足客户交货的三要素“交期、品质、成本”而计划，另一方面为使企业获得最大利润而对生产三要素“材料、人员、机器设备”进行全面统筹规划。991.2 生产计划的作用生产计划的作用生产计划：是一切企业生产活动的纲领文件是企业制定其他计划的主要依据是企业的中心枢纽1 1保障按时交货保障按时交货4

3、 4指导生产系统运作指导生产系统运作3 3统筹规划生产资源统筹规划生产资源2提升运营能力提升运营能力1010 订单预测生产全流程疏通、计划流程设计人员、资产规划信息收集、整理、分析、传递下达生产指令、制定生产指标检查、总结、分析、改善1.3 生产计划的内容1111案例： 东莞虎彩计划部PMC小王为人踏实、努力，工作勤勤恳恳，大家都夸奖他；2012年，发生在他身上的两件事，值得我们深思。 1、营销中心于3月份邮件通知他某款30万黑人牙膏订单客户暂停，小王收到邮件后因工作繁忙便只是做了简单标记，想有空再处理；5月某天当小王处理订单时大惊：“怎么还有一个销售订单没处理?万一客户要求交货怎么办？”于是

4、紧急安排生产，但产品一直没出货，直到营销会议中提及此事，才发现是客户通知暂停的订单，而且客户已换款；报废损失10万元。 2、一波未平，一波又起。于6月份又发现其在订单转换时多输入了一个”0“，致使10万的订单瞬间变成100万，而且是在存货盘点时才发现，经多方努力仍无法出货，最终报废，损失高达30余万元。一位PMC的故事请讨论：以上案例发生的根本原因是什么？ 该如何解决与预防？1212信息传递必须被规范化案例启示：流程设计必须全面，要包含所有关键节点信息与流程管理的方向为系统化管理人的问题，事的问题，人的问题，事的问题，归根到底是流程与流程执行的问题归根到底是流程与流程执行的问题1313 1客户

5、导向合理利用生产资源 2控制库存 5增强柔性 4均衡需求与产能 31.4 生产计划的制定1.4.2 生产计划的制定原则1414外包策略配合需求策略平稳化策略均衡化策略成本库存视订单持续稳定，有库存产生要求企业资源无限大属于刚性计划企业保留最小生产单元；超出部份借用外部资源完成准确把握客户需求、合理配置公司资源；整合外部资源，提升内部生产能力1.4 生产计划的制定1.4.1 生产计划的制定策略15151.4 生产计划的制定1.4.3 生产计划的层次公司发展战略、长远发展规划长期计划（战略性计划）中期计划（战术性计划）短期计划（作业层计划）战略层管理层作业层各车间作业计划营销 经营计划 计划市场营

6、销计划战略规划财务计划能力需求资源需求计划能力需求计划采购计划产品需求预测主生产计划管理销售订单物料需求计划（MRP）发外计划141616关键点回顾：1、生产计划的含义是什么？3、生产计划的三个层次分别是？2、生产计划制定的策略中最优的策略是哪一种？1717第二节：生产计划管理1.1 物料计划管理1.2 执行计划管理1.3 均衡化管理1.4 瓶颈管理1.5 变更管理1.6 JIT管理18181.1 物料管理主生产计MPS（卖什么）销售订单、预测订单（客户需求多少）物料需求计MRP（怎么做）库存记录（物料现在有多少）技术信息（BOM、工艺）采购计划（买什么，买多少）执行计划（什么时候，做多少）1

7、9191.2 执行计划管理编制技巧1. 基于需求倒排2. 承接主生产计划3. 计划任务清晰， 多个层次计划车间作业计划成品出货计划人员需求计划产品发外计划设备保养计划主生产计划2020做好订单预测和订单管理，保障稳定的需求量规范物料供应渠道，保障物料顺畅供应。以均衡生产为目标，编制生产计划，有机的组织各种资源，保证计划稳定性加强质量管理，降低产品废品率均衡生产需求稳定性物料供应稳定性质量稳定性计划稳定性1.3 均衡化管理2121不停机增开班组、加班错峰排产只产出正品发外生产工艺改进职能部门专人跟进瓶颈管理首要目标是挖掘潜力优秀的操作员及时的物料供给增加设备1.4 瓶颈管理2222 提出变更申请

8、 处理商务责任营销中心营销中心技术部技术部计划部计划部生产系统生产系统 执行变更物料处理方案 执行物料采购 执行变更后的生产计划 BOM变更评审 工艺变更评审 包装变更评审 确定订单状态 制定变更物料处理方案 修改生产工单 新物料申购 货期计算、生产计划变更ECN变更流程1.5 变更管理2323企业教育，开发人力资源不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用全面质量管理自动化设备的快速准备设备的合理布置标准作业全员参加的改善和合理化活动多能工质量保证小批量生产质量保证均衡化生产良好的外部协作看板管理准时化生产柔性生产，提高竞争力消除浪费，降低成本JIT管理框架经济性适应性JIT管理的三个核心

9、：1、材料供应 JIT2、工序衔接 JIT3、成品交付 JIT1.6 JIT管理2424关键点回顾：1、瓶颈管理的方法有哪些？2、均衡化管理的四要素是什么？3、JIT管理的三个核心JIT项目是什么？2525东莞虎彩生产计划管理-导入客户产品生命周期缩短，要求更快的生产速度产品多样化、个性化需求趋势增多供应商两极分化：大规模强势供应商，小规模低能力供应商企业间竞争趋于白热化，企业生存举步维艰外部环境变化252626可能一方面大量的库存积压，一方面又 难以满足客户的交货需求生产准备仓促，问题频发；供应商供货不及时生产负荷不均衡，暴起暴跌转换频繁，效率低下，成本损失严重，质量不稳定产品结构复杂，ER

10、P系统作用却不能最大发挥.带来的问题26东莞虎彩生产计划管理-导入2727东莞虎彩生产计划管理-导入2828案例： 12年3月的一天，业务助理小王匆匆忙忙找到东莞虎彩计划部主管小张。小王：“山东中烟客户有一紧急订单，领导开会用，可否于7天后交付？”小张：“材料要4天后才到，只有两天的生产时间，又是新产品，出一点异 常就不能按时交货了,你再和客户谈一下延迟两天交。”小王：“这个产品很简单，不会出问题，材料一到就安排上机，没问题的”小张：“我尽力吧！” 结果，生产过程中出现了问题，延误了2天才交货，致使小王发空运。小王愤怒的说：“工厂要承担所有的费用，你答应了我可以交货的。”小张委屈的说：“我和你

11、说了交不出来，我没答应你，责任不在工厂。”到底是谁的错？没有共同的标准，商量着来货期管理最有效的方法是标准货期管理标准交期管理2929客户价值主张：差异化、低成本 运营能力提升 标准货期保证 品质稳定 按时交货 低成本 客制化营收增长策略生产率提升策略长期股东价值生产计划支撑公司战略的两只手客户价值与股东价值是高度一致的标准化的实现轻资产运营虎彩生产计划管理体系简易框架3030标准交期管理2.1 订单预测2.2 评审标准化2.3 物料周期标准化2.4 生产周期标准化2.5 成品出货管理23131预测结果应用预测方法选择预测分类及特点2.1 订单预测虎彩预测模型3132322.1 订单预测预测分

12、类时间分类长期预测中期预测短期预测主观预测定量预测因素分类2.1.1订单预测的分类长期、中期、短期没有明确的界限，对东莞虎彩计划而言，一般对应指年度、季度、月度预测33332.1 订单预测2013年预测销售订单分析年度20122013平张2.772.58彩盒4.066.5总额6.939.08年度20122013手工4.676.53非手工2.262.55总额6.939.08预测多使用多种方法相结合的方式进行，以提高预测的准确度案例：2013年年度预测34342.1 订单预测案例：2013年年度预测胶印板块烫金板块35352.1 订单预测1. 过去的发展状态要持续到将来。2. 对总量的预测要比对个

13、体的预测精确。3. 预测精度随预测的时间范围增加而降低。2.1.2订单预测的特点3636预测案例：2.1 订单预测客户客户特点准确预测周期基于预测交货能力OPPO&步步高更新换代频繁反应速度快15天（月）5-7天好来化工JIT生产、原材料统一7天（季度）3天快腾洋行询期订单2个月（年度）标准交货周期预测如此有效，那么怎么做预测呢 ？3737营销预测法历史数据分析法通过营销人员对市场调查、综合评估市场需求进行订单预测稳定产品同比历史时期数据综合分析订单预测客户对接预测法直接与客户对接，获取客户需求计划，导出订单预测需求预测方法时间序列模型法历史数据分析法营销预测法客户对接预测法德尔菲法常

14、用方法常用方法常用方法2.1.3 预测方法2.1 订单预测373838产能需求发外计划排产日历人员需求计划瓶颈管理方案寄售物料计划通用物料计划备料物料计划物料需求结果应用2.1 订单预测2.1.4 订单预测结果应用流程支撑流程支撑3839392.1.5 虎彩订单预测模型2.1 订单预测虎彩订单预测模型1、可对接客户：客户对接预测法2、暂时无法对接客户：综合运用时间序列、历史数据分析、营销预测法3940402.1 订单预测2.1.5 订单预测结果应用虎彩淡旺季规划旺季生产部门： 瓶颈预案管理外发管理部： 发外资源储备计划部： 排产日历规划采购部： 物料前期规划设备部： 重点设备全面点检淡季设备保

15、养： 三保计划集中安排工会大型活动： 运动会、旅 游技术打样、测试： 技术攻关、新品开发人力资源： 参观、学习、培训41412.2 评审周期标准化提升评审准确率缩短评审时间4242评审案例：东莞虎彩目前财务审核现状： 至少70%订单不能通过系统审核 经人为干预几乎100%订单通过 计划员需要与财务、营销多次沟通方能解决，少则一两天，多则三四天。三四天意味着什么?技术评审周期为1-2天，好莱化工标准交期为3天，OPPO标准交期为5-7天。 经过与财务部门多次沟通，情况有所好转，正在系统解决。计划员的烦恼做为交货统筹部门做为交货统筹部门案例分析：做为交货统筹部门，必须对影响的每 一个环节进行改善或

16、推动改善43432.2 评审周期标准化2.2.1 缩短评审时间 新产品2天 老产品1天系统考核：评审及时率财务审核自动化产前预防标准化：4444研发：打样严谨性工厂：早期介入产前会议：规范化提高评审准确率产前预防2.2.2 提高评审准确率2.2 评审周期标准化产后总结：跟进落实4445452.3 采购周期标准化标准采购周期 1标准选择模块2物料标准化4646营销生产计划采购三方认同标准采购周期表定期优化历史供应能力实际物料需求紧急订单响应速度紧急原材料周期紧急制造周期紧急运输周期减少沟通成本,体现客户导向紧急订单？紧急订单？2.3.1 物料标准采购周期2.3 采购周期标准化47472.3.1

17、物料标准采购周期2.3 采购周期标准化东莞虎彩材料采购周期表东莞虎彩材料采购周期表2012.04.182012.04.18版版类别名称常规型号生产周期运输周期未备料周期备料周期供应商数量备注金卡纸铝箔金卡纸箔宽：780MM、880MM2161汕头万顺特规铝箔生产周期30天，华光每天产能8万米，万顺16万米3/51东莞华光铝膜金卡纸膜宽：780MM、880MM3/41特规底纸及膜生产周期30天，每天产能8万米镭射纸光棒镭射5/71特规的底纸加30天生产周期，膜加生产周期7天（如特规格膜用量5吨以上的加30天）5171汕头万顺素面镭射51715/51东莞华光4848案例： 13年4月快腾洋行提出G

18、rant 30酒盒订单意向，要求我司打样，几经寻找，终于找到适合皮料，于是进行打样，交付客户。 客户通过，于6月要求生产小批量订单，因供应商不具备稳定的生产能力，始终无法提供合格的皮料，临时需找其他供应商，也无法在短期内提供合格皮料，致使产品无法生产。 对此，客户对我司材料选择与控制提出严重质疑，并强调对其产品项目进展产生的极大不良影响，进行了严重投诉，要求我司改善。Grant 30 酒盒的故事做为交货统筹部门做为交货统筹部门小组讨论：问题发生的原因是什么，如何避免？49492.3.2 物料标准选择模块2.3 采购周期标准化定义： 将合格的能被用于正常生产的材料建立样板选择库，产品开发设计只能

19、选择其中物料。条件： 1、能正常用于批量生产； 2、具备稳定的供货生产能力； 3、具备稳定品质保障能力；5050物料标准化模块要解决的问题:3.物料的通用性1.物料的供货保障2.物料的品质保障现有稳定物料建立标准样板册设计师选材工艺师选材大货批量生产新材料打样小批量中批量依据问题调整不OKOK加入样板册2.3 采购周期标准化2.3.2 物料标准选择模块51512.4 标准生产周期A=（F动-F阻）/M斜坡球体物理模型：思考：对生产标准生产周期的实现有什么启发？消除一切影响效率的阻力提升动力，提升各层面员工的积极性案例：5252OEC管理1.目标体系3.激励体系2.日清体系效率损失等处理、待料质

20、量问题材料问题工艺问题库存积压设备故障2.4 标准生产周期生产过程中经常困扰我们的问题：5353三个基本原则OEC管理模式2.4.1 OEC管理框架事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。1三个构成体系目标体系：企业发展的提升力日清体系：企业发展的止动力激励体系：企业发展的向心力2闭环原则：有PDCA循环；比较原则：横向纵向比较；优化原则：持续优化不断改进 32.4 标准生产周期5454交期模式标准化 T-1;T-2;T-3倒排计划产能标准化计划周期标准化设备：周计划 三天不变装配：月计划- 周不变2.目标分解对部门：设置KPI考核计划达成率产能达成率重大效率事故对个人：部门KPI分解

21、到PBSC3.标准化1.设定原则有难度：一定又要在能力所及的范围之内明确性；日清日高；有奖惩制度支撑2.4 标准生产周期2.4.2 目标体系构建55552.4 标准生产周期2.4.3 日清体系构建日事日毕日清日高三原则三支点计划性保障性共享性对比分析闭环原则优化原则5556562.4 标准生产周期三原则之闭环原则：PDCA循环日事日毕定时、定量1. 升级制度2.大黄点管理1. 早会通报2. 共享通报1. 每日计划达成率2. 每日产能达成率1. 效率状况2. 异常状况日计划日协调日通报日考核日检查57572.4 标准生产周期三原则之对比分析原则：多维度对比分析日清日高机台间效率差异部门机台横向部

22、门整体效率不同统计周期的比较部内纵向各部门主管综合效率差异部门间主管横向部门主管间效率对照部门主管横向单机台不同统计周期的比较部门机台纵向58582.4 标准生产周期三原则之优化原则：持续总结分析优化生产效率分析提出重点改善要求制定改善措施并执行计划部按计划监控1.各部门对异常进行分析，并制定改善计划2.各部门需针对分析中提出的重大问题做详细 的分析并制定改善方案1.机台班组生产效率分析2.各部门整体效率分析3.各部门生产异常分析59592.4 标准生产周期三支点之计划性：计划清晰、明确、及时月度计划周计划日计划长期规划（公司）年度规划（工厂）季度规划（计划）规划层：规划层：执行计划层：执行计

23、划层：60602.4 标准生产周期三支点之保障性：建立信誉考核制度，确保计划稳定性1. 设备计划三天不变；2、装配计划周不变1. PC、MC2. 研发/技术打样3.业务员、业务助理按设定规则针对异常情况进行扣分依据信誉度评估相应人员需求的执行方案61612.4 标准生产周期三支点之共享性：信息及时传递、及时共享外部 客户对接1、获取客户订单预测，掌握客户需求2、成品库存信息共享，减少紧急交货3、异常信息共享，及时有效处理供应商信息平台1、预测需求信息发布，保障材料供应2、库存信息共享，减少突发状况3、订单计划查询，及时供给内部 月度生产会议订单信息发布、瓶颈通报，保障生产顺利进行两周效率分析

24、1、各生产车间生产效率通报；2、生产车间存在问题解决方案落实；3、生产车间意见与建议反馈；6262目标明确，结果导向；规则清晰，过程监控数据化；先工厂、再部门后个人机台效率排名制度东莞虎彩车间主任月度激励制度；东莞虎彩车间主任季度激励制度；部门计划达成率、性能嫁动率考核公平性、长期性、透明化物质+精神奖励，奖惩适度；每日考核、每月/季度兑现设计原则 激励原则 执行方案 2.4 标准生产周期2.4.4 激励体系构建63632.5 出货保障被动接受客户验货出货信息主动制定客户验货计划转变Text in hereText in here根据产品特性，采取T-1、T-2、T-3倒排产模式合作思路的转变

25、6464关键点回顾：1、订单预测最有效的方法是？2、评审周期优化的两个方向？3、生产管理三个体系，三个原则分别是？4、物料管理的两个重点是？5、出货管理的思路如何转变？6565内部运营管理第一节：流动资产管理3第二节：计划流程管理6666案例：东莞虎彩存货周转天数： 2008年至2011年 28-30天 2012年5月 41天 2012年12月 31天 2013年5月 16天思考：虎彩存货如何控制，从 哪些方面着手？6767第一节：流动资产管理3.1 流动资产的构成3.2 原材料存货管控3.3 在制品存货管控3.4 成品存货管控6868原材料半成品零配件在制品虎彩库存构成3.1 流动资产的构成

26、69693.2 原材料存货管控3.2.1 物料ABC管理项目价值项目价值项目价值10%70%25%20%65%10%A类B类C类ABC分析法在物料管理中的应用A类物料重点管控B类物料次重要管控C类物料一般管理70703.2.1 物料ABC管理库存类型类型特点管控策略A类品种数占库存品种总数的10%左右，但成本约占库存总金额的80%左右。此部分价值高、项目少，需积压大量资金，应重点管控；严格控制库存，制定合理的物料批次管理；对存货有详细记录，用以定期分析改善；进行严格的备料采购审核，防止呆滞不良形成。B类品种数占库存品种总数的20%左右，但成本约占库存总金额的15%左右。介于A类存货与C类存货之

27、间，作次重点管理；不必投入比A类更多管控精力，定期对B类库存进行检查和盘点，并作出分析改善。C类品种数占库存品种总数的70%左右，但成本约占库存总金额的5%左右。价值低、项目多，但需要资金少，可进行一般管理；可实行定期批量采购，以降低采购成本。可考虑做适当库存，已保证充足的供货，以便将更多精力转移到A类物料的管控上去。3.2 原材料存货管控7171寄售的概念：寄售管理也就是VMI即供应商库存管理，是一种以客户和供应商都获得最低成本为目的的，在共同协议下的供应商管理库存。供应链集成化的管理思想适应市场快速变化的有效手段3.2 原材料存货管控3.2.2 寄售管理7272寄售对虎彩的优劣势：1、不占

28、用库存资金2、供给及时3、质量保障1、需对供应商库存进行管理2、提供库存空间给供应商3、所有权归虎彩所有3.2 虎彩存货管理方法3.2.2 寄售管理 劣势优势73731. 供货与品质风险高且成本金额高。2. 需求量大且持续稳定，定期批量供货形成运输成本优势。3. 考虑实际库存空间是否支持寄售。虎彩选择寄售物料的原则：3.2 虎彩存货管理方法3.2.2 寄售管理 虎彩寄售物料的管理：1. 定期梳理寄售物料保有量。2. 定期梳理寄售物料种类。74743.2.3 安全库存管理 a.等期供应以等长时间内的平均需求量来设置安全库存，当库存水平低于该安全库存时则自动触发补足适用对象特点：价值低、使用频率高

29、，如包装纸、胶袋、过胶胶膜等b.等安全因子SS=A+aQ其中A为年度常数，即物料平均月用量；a为安全库存系数（东莞虎彩为0.3），Q周期预测值（东莞虎彩周期为1个月）。适用对象特点：用于5款以上不同产品，且同一产品1年内至少翻单生产6次以上的物料。具有通用性强、需求频次高、存货易使用的特点。3.2 原材料存货管控75753.2.4 物料批次管理 提前1天到货寄售提前2天到货 提前3天到货成本金额品质风险物料批次管理到货批量到货频次手工盒：不超过2个星期的用量平张：按实际出货拆分批量提前到货不超过3天到货策略到货策略3.2 原材料存货管控76763.2.5 备料管理 由营销主导备料转为工厂主导备

30、料，备料存储于供应商处备料条件：1、标准采购周期小于或等于10天的不备料 2、战术客户不备料； 3、战略客户进行A/B/C类分类： A类：频繁翻单产品（高于6次/年）：满足条件1全部可备 B类：季度订单（低于6次/年高于2次/年）：只备通用物料 C类：年度订单（低于2次/年）：不备料备料批量：1、平张不超过75万套 2、手工盒不超过装配2周用量 3、特种材料备料不超过25万成品用量备料管理-备料流程3.2 原材料存货管控77773.2.5 备料管理 信誉制度考核对象：各版块业务员/业务助理考核实施者：生产计划部明确考核周期：以季度为周期明确考核规则及处罚措施：预测订单未按期下达；下单数量与备料

31、不符；备料呆滞处理进度。按预期下单+2分逾期一个月+1分逾期2个月-1分逾期3个月-4分100分倒扣，低于96分不予备料备料管理-信誉制度3.2 原材料存货管控78781、按手工开拉2周的用量，进行半成品批次规划。既保障开拉物料供应，又避免造成不必要的库存积压。2、以半成品批次规划进行物料批次规划；1、规划订单批量；2、JIT生产计划安排；3、制定异常解决预案；1、瓶颈工序人员配置最优化；2、瓶颈工序设备状态保障；3、瓶颈工序产出最大化；4、通过工艺技改等手段绕开瓶颈5、提前预留发外加工批次管理产前规划瓶颈管理3.3 在制品存货管控7979不同性质订单，采取不同的批次数量限制，如：1、外销产品

32、：以货柜为单位进行行项目拆分；2、烟包礼品盒：单行条盒不超过25万个，小盒不超过50万个；平张彩盒单行不超过150万个。3、内销礼品盒：单行不超过4万个1、T-1倒排模式:内销彩盒生产相对稳定。2、T-2倒排模式:外销彩盒由工厂根据出货计划制定验货计划。3、T-3倒排模式：烟包订单工艺难度大，生产制程稳定性不高。1、客户直接对接，准确把握需求2、不断推动成品库存降低订单批次管理成品出货期倒排库存信息共享3.4 成品存货管控8080关键点回顾：1、原材料存货管理的方法有哪些？2、在制品存货管理的方法有哪些？3、成品存货的管理方法有哪些？8181计划管理之痛：交期难以商定，抱怨交期太长交期难以商定

33、，抱怨交期太长原材料库存积压原材料库存积压成品库存积压成品库存积压能力负荷波动，生产疲于奔命能力负荷波动，生产疲于奔命插单、急单、订单变更频繁插单、急单、订单变更频繁制程问题频发，互相推诿制程问题频发，互相推诿81物料供给无法保障物料供给无法保障8282第二节：计划流程管理3.1 虎彩计划流程的目的3.2 虎彩计划流程的设计3.3 虎彩计划流程的内容3.4 虎彩计划流程框架3.5 虎彩计划流程关键节点83831）计划管理两大核心职能客户服务内部运营2）计划管理统筹协调职能外部沟通协调内部统筹协作3）计划管理信息中心职能信息的导入信息的输出3.1 计划流程的目的3.1.1 职能发挥84843.1

34、 计划流程的目的3.1.2 做事的规则1）营销相关业务规范：下单、询期、备料、交期确定等2）职能部门协作规范：评审、质检、物料采购、仓储管理3）生产部门执行规范：计划达成、异常处理、物料领退4）PMC业务流程规范：货期确认、订单处理、计划安排、物料安排、统计分析等等85853.1 计划流程的目的3.1.3 做事的标准标准采购周期标准开拉周期标准评审周期标准生产周期评审周期 采购周期 生产周期标准交货周期标准装配周期标准开拉周期标准交货周期86863.2 计划流程的设计3.2.1 整体思路1）两个定位2）三个层次3）三个维度外部服务部门规范内部协作客户服务内部运营87873.2 计划流程的设计3

35、.2.2 核心思想1）流程管理：提升业务执行效率：将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高各类事务及事件的反应速度；通过流程指导业务：通过流程指导业务，解决授权、分工管理所带来的决策有效性与决策分散化 “流程设计是管理部门的事情，与业务部门无关，管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了”，这是流程执行不力的重要原因。88883.2 计划流程的设计3.2.2 核心思想3）单点接触：要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度 。4）计算机技术的应用（SAP、OA系统）：ERP与网络等IT技术

36、相结合，变信息孤岛为共享平台；增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短信息共享延时。2）全局最优：强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。89893.3 计划流程的内容3.3.1 基础维护基础维护工作日历表格、表单分析工具标准化数据90903.3 计划流程的内容3.3.3 订单执行流程订单执行流程订单创建物料计划订单计划变更订单下达91913.3 计划流程的内容3.3.2 订单执行前流程执行前流程询期整单外包专项管理交期确定订单计划集团内部加工92923.

37、3 计划流程的内容3.3.4 生产计划执行流程计划执行流程生产报工制程问题处理补印产品标识工序交接计划分析 “流程培训，流程培训，就是掌握流程就是掌握流程体系、明确流体系、明确流程执行要求，程执行要求，是确保流程执是确保流程执行的第一步。行的第一步。93933.4 计划流程框架类型二级三级流程销售订单处理订单计划流程询期流程平张烟包交期计算办法礼品盒交期计算办法装配人员配置办法打样小批量控制办法专项管理流程生产订单处理生产订单处理流程生产订单创建流程生产订单下达流程计划变更流程物料计划流程备料管理流程 物料需求计划流程计划执行计划执行流程工序交接管理规定标识管理规定进仓完工管理规定计划异常处理

38、流程结果与分析生产信息管理流程生产报工流程计划分析94943.5 计划流程关键节点项目项目方案方案周排产天数（天）周排产天数（天）天排产时间天排产时间（小时）（小时）订单量订单量印刷部印刷部方案一：方案一：5 51616负荷率负荷率75%85%85%印后部印后部方案一：方案一：5 51616负荷率负荷率75%85%85%装配装配方案一：方案一：5 5101090%90%负荷率负荷率100%100%方案二：方案二：6 61010 110%110%负荷率负荷率120%120%方案三：方案三：6.56.5（两周休一天）（两周休一天）1010负荷率负荷率120%120%排产日历95953.5 计划流程

39、关键节点订单询期流程图流程图关键事项关键事项责任岗位责任岗位记录表单记录表单1、营销接到客户订单需求有明确货期：业务助理根据客户需求时间、批次、数量下货期询期表无明确货期：业务助理下达周期询期表业务助理系统询期表2、询期表下达后，PMC主管进行货期确认，若满足则系统确认，不满足通知业务助理重新确定货期：满足：通过不满足：与客户协商或升级计划部经理SAP系统PMC主管业务助理3、PMC跟进处理询期表确认，翻单8个工作小时新单16个工作日小时内回复标准评审周期：翻单计24小时，新单资料齐全计48小时；采购周期：采购员4小时内完成询期回复；制造周期：旧产品：PMC根据标准装校版、标准产能、标准装配产

40、能计算； 新产品：计划经理组织评估确认采购员PMC技术部经理计划部经理4、PMC将确认的询期表回复给提出人确认通过：下达销售订单需求未满足：选择“补充需求”包括：加班、发外、插单选项5、周期运算的工作日获取计划部经理每月设置的月度排产方案；6、急单需额外安排加班或发外加工的，由生产计划部根据实际产生的额外费用向营销中心索赔。PMC独立核算误工损失索赔表独立核算材料损失索赔表96963.5 计划流程关键节点标准交期首批批量：首批交货数量为1万个，烟包礼品盒为1万套；难度难度产能范围产能范围首批装配生产周期首批装配生产周期A A标准产能标准产能3 3个个1010天天B B3 3标准产能标准产能5

41、58 8天天C C标准产能标准产能 5 56 6天天首批批量：首批交货数量为首批批量：首批交货数量为1万个，烟包礼品盒为万个，烟包礼品盒为1万套；万套； 难度难度产能范围产能范围每周标准产出每周标准产出A A标准产能标准产能3 3个个1 1万万B B3 3标准产能标准产能5 52 2万万C C标准产能标准产能 5 5大于大于3 3万万首批交货完成后，按如下每周产量计算最终交期：首批交货完成后，按如下每周产量计算最终交期：97973.5 计划流程关键节点订单创建流程-数量规范业务助理下达销售订单，规则如下：外销产品：以货柜为单位进行行项目拆分平张烟包：单个行项目小盒不超过500万个条盒不超过10

42、0万个；烟包礼品盒：单行条盒不超过25万个，小盒不超过50万个；内销礼品盒：单行不超过4万个（不影响营业加成，否则拆交货行）；平张彩盒：单行不超过150万个紧急订单因产能、物料原因需分批生产的及交货间隔周期超过1个月的，由营销中心拆分行项目 98983.5 计划流程关键节点订单创建流程-转换规范在考虑以下因素后，将计划订单转换为生产订单：1）仓库库存成品扣数2）半成品仓的半成品扣数；工单生成后需做以下检查：1）通过需求系统核实工单数量与销售数量是否一致；2）成品工单核实后，再对半成品工单是否遗漏，数量是否与成品工单需求吻合进行核实；3）生成工单后需进行交货行与生产工单以及半成品与成品工单的对应

43、指定； 99993.5 计划流程关键节点订单下达流程图流程图关键事项关键事项责任岗位责任岗位记录表单记录表单 PMC在系统中创建生产订单计划部PMC系统工单检查该订单BOM中相关物料状态：1）库存物料是否可用；2）已采购物料交货期是否满足；3）在库、在途物料总计数量是否满足需求；4）下达前再次核实订单数数量与需求是否吻合；计划部PMC系统采购申请系统库存检查该生产订单所用工作中心的能力可用状况, 满足：下达工单；不满足：调整工作中心； 计划部PMC依据工单要求，系统同时下达配套辅助工单：1.专色墨工单；2.卷切工单；3.随单测试、补印工单；计划部PMC系统工单PMC依据生产实际状况及月度负荷分

44、析制定的瓶颈策略决定该工单是否临时性外协；需要外协：PMC提出外协申请给计划部经理审批，之后交由发外管理根据计划部按要求执行；计划部PMC计划部经理发外加工申请单由计划部PMC主管负责通知各工程师生产安排，工程师负责产前会议：新产品由研发中心工程师主导组织召开，并负责产前会议决议的执行与传达；翻单产品由品管部品控主管主导组织召开，并负责产前会决议的执行监与传达计划部PMC产前评审会议记录表1001003.5 计划流程关键节点交期变更PMC查看物料查看物料/产能情况产能情况 提前交货提前交货 物料：现有库存物料物料：现有库存物料/ /追加采购周追加采购周期是否满足期是否满足 产能：是否影响其他工

45、单交货；产能：是否影响其他工单交货； 延迟交货延迟交货 物料：材料是否到货物料：材料是否到货 产能：是否上机；各工序半成品产能：是否上机；各工序半成品 信息：冻结系统信息（材料收货、信息：冻结系统信息（材料收货、生产领料、工单看板维护）生产领料、工单看板维护） 满足：提交计划部经理审批通过；满足：提交计划部经理审批通过； 不满足：处理方案评估与制定不满足：处理方案评估与制定a)a)最早交期、延误产品处理；最早交期、延误产品处理；b)b)加班、发外；加班、发外；1011013.5 计划流程关键节点计划变更PMC主管对异常订单信息的全面汇总：1、半成品、成品生产进度；2、物料在库、供应商处、在制数

46、量；计划、技术部经理、业务员共同协调：1、已生产半成品、成品处理方案；2、各工序在制品由PMC主管负责安排全部集中存放封存；3、多数原材料处理方案；4、原材料原则上工厂尽可能消耗，消耗产生的浪费部分由营销承担，不能消耗暂存期最长不超过3个月，超期则安排外卖或报废，费用全部由营销承担。5、成品库存达到6个月未能出货的，由计划部经理、订单管理部经理负责向厂长与营销总经理汇报，并形成决议。6、以上各部门接到计划部通知后4小时内答复，最终处理结果与方案需在接到通知变更后两个工作日内处理完毕。 1021023.5 计划流程关键节点插单变更：物物料料交交期期确确认认工工艺艺、物物料料评评审审Y执执行行插插

47、单单方方案案生生产产资资源源评评估估知知会会相相关关部部门门跟跟进进进进度度插插单单需需求求计计划划部部经经理理审审批批？YYES结结束束NO流程图流程图关键事项关键事项责任岗位责任岗位记录表单记录表单1.业务助理提出打样/生产插单申请并完成文件（新单）、版材、物料等生产使用信息确认；2.订单管理部经理审批同意订单管理部经理插单变更审批单技术部核查文件、样稿等信息是否齐全并确认可完成评审具体时间，并保证此时间前完成工艺师技术部经理采购部确认该订单所有物料到货时间，并保证此时间前保质、保量到货采购员采购部经理计划主管根据物料计划、评审计划制定插单方案，并通报影响其他产品交货情况及影响工厂内部生产

48、情况计划主管计划部经理审批是否同意变更申请：同意：协调受影响产品交货及对内部生产做出相应调整，业务助理调整销售订单交货期不同意：流程结束或由订单管理部经理升级至厂长计划部PMC订单管理部经理执行插单方案：因插单导致的产能损失、发外、加班等费用由计划部向营销索赔；计划主管独立核算索赔单PMC将变更信息进行发布：1.PMC跟进物料按时到货；2.跟进评审进度按时完成；3.物料、评审进度出现异常及时升级、反馈给业务员计划部PMC1031033.5 计划流程关键节点备料流程：是否满足备料条件备备料料需需求求提提出出备备料料计计划划执执行行S A P 系系统统下下达达备备料料单单备备料料执执行行监监控控结

49、结束束Y E SN O备备料料评评审审审批N OY E S客户按战略客户、战术客户进行区分，战略客户订单进行A/B/C类分类：A类：频繁翻单产品（高于6次/年）；B类：季度订单（低于6次/年高于2次/年）C类：年度订单（低于2次/年）战术客户不备料；战略客户A类产品由营销提出经工厂判断确认全部物料可以备料；B类产品只允许备通用型物料，专用物料不可备料；C类订单不备料；单款备料平张不超过150万套，手工盒不超过装配2周用量；特种材料备料不超过50万成品用量；标准采购周期小于或等于10天的不备料；已下销售订单，因故需提前备料的经审核可备料；不满足以上备料条件仍需备料的提交至采购总监审批后交总裁特批

50、； 不满足以上备料条件仍需备料的提交至采购总监审批后交总裁特批； 1041043.5 计划流程关键节点计划执行：不满足以上备料条件仍需备料的提交至采购总监审批后交总裁特批； 月月 度度 负负 荷荷 分分 析析周周 生生 产产 计计 划划排 产 方 案 确 定月 度 计 划周周 计计 划划 通通 报报 与与 确确 定定生产资料准备生产物料跟进生产过程监控品质保障OKNO成成 品品 出出 货货计计 划划 执执 行行流程图流程图关键事项关键事项责任岗位责任岗位记录表单记录表单 计划部据以下原则进行负荷分析：1、细化到礼品盒的各个工序负荷；2、根据材料与货期具体到周；3、根据分析结果做事前预案，需要发

51、外的经计划部经理确认后交发外管理处理，进入发外管理流程业务助理计划部经理发外管理部经理月度负荷分析依据负荷分析结果及排产日历规则确定排产日历，主计划员依据规则进行月度计划排产：胶印月度计划、装配月度计划主计划员计划部经理月度计划主计划员以月计划为基准，结合以下信息制定周排产计划：1.研发打样需求；2.技术打样测试需求；3.营销插单申请；4.计划内订单生产需求；计划部PMC周计划每周一早会对装配、胶印周计划进行通报，给各生产部门确认，生产部门可提出可行性建议，经计划部确认后做相应调整计划部经理主计划负责每天10：00前发布当日生产流量要求，并于第二天9：00前公布前一天流量完成情况，生产车间根据当日流量进行生产资料准备、物料跟进等相关工作，并确保完成流量，车间可自行安排排产日历外的时间进行加班已保障完成生产任务主计划员车间经理车间主管每日流量