在制品管理与控制

1、通过学习本课程，你将能够：知晓如何管理与控制在制品;清楚如何找到瓶颈工序；学会瓶颈工序的解决方法； 了解管理工序的“碰头会”。在制品管理与控制不管是对生产系统来说， 还是对生产人来说， 在制品的管理都是一种挑战。 如果生产系 统的员工把在制品管理好，现场就会井井有条，生产效率和交期达成率就会提高， 现场的浪 费就会减少。在制品管理，就是对在制品的投入、领用、周转、产出、保管进行数据控制，确保生产 秩序井井有条。一、在制品排查1什么是在制品所谓在制品，就是企业生产中正在加工或准备加工装配的原材料或零部件，包括内部加工、外协加工、采购件。在制品的核算公式：本期在制品=本期领用+前期库存-本期使用-

2、本期不合格退库零库存即原材料库存为零、成品库存为零。在现实生产状况下，达不到零库存是不可能 的。2.在制品排查内容在制品的排查是生产管理人员计划工作准备的一部分。生产管理人员每天上班时都要先对在制品做一个摸排，主要内容包括：F 按计划查找现场在制品按生产作业计划要求的先后顺序，拿着计划表单查找现场在制品，查看哪些在制品按照计划已经到了哪里，将各个工序都核对一遍。F对在制品进行抽查对在制品进行抽查， 看哪些不符合订单项。比如， 看看某一订单是否在平行作业，如一 个订单需要五个配件，在这些工序里，是否五个同时在做，是不是同批量、同步在运行。抽 查完之后，按日计划进行调整，最好达到同步作业，实现同步

3、装配。F对工具进行盘点盘点在制品需要完成的工具（如夹具、量具、刀具、辅具工具等）是否准备到位。同时，测量工具要尽量简化，使非专业人员也能进行操作。F 查询人员配置、设备保障、订单尾数在计划工作准备之前，要查看人员的配置、设备的保障是否到位。订单尾数的查询就是清理每一道工序的尾数，查看订单的尾数还差了多少、哪些需要包装、哪些需要入库。清理尾数，对生产现场来说是清根， 对企业经营来说可以尽早结款。比如，给企业做配套的资金核算周期是 60天，给企业配料后还差企业一批料，只有把尾数给补过去，单子才 算完成，才开始算 60天的资金核算周期。3.在制品排查方向在制品的排查方向分为四点：F订单交期临近的在制

4、品对于订单快到交期的，应查清具体所在工序。r 包装和装配车间未完成的在制品对包装物料没有到位， 或者来不及包装，或者没有最终终检等的在制品，要促使其快速完成。F 占地面积大的在制品对于占地面积大的在制品，企业要调查导致占地面积大的原因且马上解决。比如，如果是因为投放的批量过大，就要缩小批量；如果是因为转序的时间过慢，就要尽快转序；如果是因为下一道工序的机器坏了，无法来领料操作，就要尽快维修机器。T 安装或包装未完成入库的在制品对在制品进行排查时，要查看是否将安装或包装未完成的产品入库。【案例】在制品排查能提咼生产效率宁波的轻飞特汽配件公司，现场在制品非常混乱。公司老板想降低在制品，提 升交期达

5、成率。于是，公司的生产经理、调度和质量科长一起做班前管理（班前制 品排查），并围绕着最后一道工序进行拉动式管理。每天上班时先排查包装入库制品，如果发现已经放入库房， 但没有包装、没有入库的产品，马上查明原因。如果产品没有检验，就马上检验到位；如果没有包装塑料薄膜，就马上拿塑料薄膜进行包装。然后再排查装配车间，如果装配缺少配件，马上补齐。然后到下一个车间继续排查。管理人员每天在车间里排查每一个单子，接着排查货物的交期， 如果货物的交期临近，就把它先往前安排。这样，在没有投入钱、投入人力的情况下，产品的交期达成率提升了33%过去一个月只能生产二十三万套，现在一个月能生产三十一万零六千套。在上面的案

6、例中，企业通过对现制品进行整合，明确了排查方向，从而提高了生产效率。二、瓶颈工序的整合1. 如何找到瓶颈工序查找瓶颈工序的方法有观察法、5S法和IE工程法三种。F观察法观察法就是一眼看过去，哪一道工序最紧张还不出活，那这道工序一定是瓶颈。F 5S法5S是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。5S法就是开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动。别的工序都在等料，而这道工序处却堆了很多，占地面积又大，其就是瓶颈。F IE工程法IE工程法就是在精益生产领域，整个生产工序在进行，明显不符合工艺加工要求的领 域就是瓶颈。2. 瓶颈工序的解决方法瓶颈工序的解决方法，可从以下

7、八点来操作：r 充分利用瓶颈工序时间瓶颈的效率决定整个生产流程的效率，所以要充分利用瓶颈工序的每一分钟，不让瓶颈因午休等因素而间歇。r 不让瓶颈工序停工待料瓶颈工序的停工意味着整个生产效率的降低，所以在瓶颈工序的前面， 可以多准备一些缓冲的安全库存，预防瓶颈工序停工待料。F不让瓶颈工序生产速度降低不让瓶颈工序生产速度降低，就要缩短模具装配的切换时间，预装准备到位。F 不让瓶颈工序加工浪费瓶颈工序可能含有加工浪费， 这就需要改善流程效率， 寻找整个瓶颈过程中隐藏的浪费 活动和等待活动，加以排除。比如，其他部门下个月要的东西， 让瓶颈工序在这个月生产出来，然后放置，等待使用；加工物件配余量时，追加

8、生产很多，都属于加工浪费。F不让瓶颈工序产生不良品瓶颈工序质量出现问题， 就会影响整个生产线。所以，要减少瓶颈产生不良品，所有的质量改进措施都必须面向瓶颈，优先改进瓶颈，提高整条生产流水线的效率。F 减少后道工序的不良品瓶颈后道工序如果产生不良品或报废品，意味着瓶颈工序产生不良或报废的损失，就会进行插单，追加生产，从而降低瓶颈工序的效率。F瓶颈工序向前道工序紧急传递信息瓶颈工序要提前告诉前道工序，什么时间在哪个点需要前道工序供给什么，要求供给到位，以保证瓶颈工序不会停工待料。F 添加设备如果在不添置机器的情况下，用尽一切办法，瓶颈还是瓶颈，这时，企业为了提高生产效率，就要添置设备，以排除瓶颈对

9、整个生产效率的影响。【案例】解决小冰箱生产的瓶颈问题浙江星星冷柜公司，为它的小冰箱生产线做改造，用IE概念来查找并解决瓶颈问题。首先，知道生产的流水线，拿小冰箱到生产线上进行测试，用秒表记录每道工序的加工时间。再列一张表，记录每个工序所用的动作，包括几个人、 几个动作能把这道工 序做完。然后，把所有工序进行加权平均，找出平均时间，进行精益化、IE化。合并加工时间短的、动作少的工序，让它接近中间时间。再把装配冰箱等动作复杂、耗时长的工序切分开，原来两个人做的工序，现在分成两个工序四个人做，平均一下，所用的时间刚好接近中间时间。这样一来，所有工序用时基本持平 ，且人员剩余6人，再把剩余这 6人所占

10、的3.5m的生产线切掉。这 6人由内部作业转为外部作业。最后核算，生产效率提升了15%三、管理工序的“碰头会”越是沟通不便的企业，就越需要有“碰头会”。对在制品进行摸排后，各环节管理人员马上集合，每个人说出自己的观点。 比如，抓订单的要说出哪些订单交期快到了，哪些是影响订单的，瓶颈工序的要确定能不能交货，通过什么方法交货等。1. “碰头会”的四大好处F 碰出效率“碰头会”要求在较短的开会的时间内，总结生产、经营、服务等方面的信息，协调生产的进度，处理工作中存在的问题等，有效提高了工作效率。F 碰出默契如果工作中出现“推诿扯皮”的现象，会制约全盘效益的提高。“碰头会”给员工提供一个交流沟通的平台

11、，认识到都是围绕一个中心任务工作，培养员工之间的默契。F 碰出效益碰头会能合理有效地利用人力资源和物力资源，就是创造经济效益。r 碰出民主“碰头会”赋予基层民主管理更充实的内容，对生产经营服务起到很好的促进作用。2. “碰头会”的工作准备“碰头会”的组织人员包括生产经理、计划员、调度员、装配车间主管、瓶颈工序主管 等。F资料准备碰头会前，计划员要准备周计划、调度员要准备紧急订单摸底、生产经理要准备入库将 完成订单余数计算等。F装配车间摸底装配车间摸底主要摸底未入库产品原因、未包装原因、零星在途产品、状态不明产品等。F缺件摸底缺件摸底主要对生产缺件情况、采购缺件落实情况、工序间缺件转序情况等进行摸底。3. “碰头会”的召开r “碰头会”的主持人员“碰头会”的主持人原则上以计划为源头