浅谈海尔集团战略管理企业战略和风险管理论文_大学论文

1、1 浅谈海尔集团战略管理 企业战略和风险管理论文 学校： 河北工程大学 班级： 10 会计（ 2）班 学号： 100192226 姓名： 闫海霞 浅谈海尔集团企业战略 摘要：海尔集团是世界白2 色家电第一品牌， 1984 年创立于中国青岛， 现任董事局主席、 首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 海尔集团 前身是青岛电冰箱总厂，海尔创立之初亏损人民币一百四十七万元， 濒临破产。而今， 海尔已经完成了跨越式发展。 2009 年，海尔集团 全球营业额实现 1243亿元。品牌价值 812亿元，自 2002年以来连续 8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔的战略管理如何实现了自身的 跨越式发展， 国内

2、企业应如何借鉴其经验， 走自己的品牌战略与国际 战略。 关键词 ：海尔 战略管理 品牌 多元化 国际化 海尔概况 ： 企业战略发展三阶段 海尔的发展很快， 但也是一步步走过来的。 企业发展过程实际上 就是战略转移的阶段性连接， 旧的战略不断地、 不失时机地被新的战 略替代， 这样才能使企业不断达到新的高度， 赢得长期持续发展。 海 尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功， 在于它能够根据内外 部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略， 实现不同阶段上的 战略转移。总的来看，海尔的发展经历了 3 个阶段： 第一阶段，名牌战略阶段 （1984 年一 1991 年） ，在“要做就做最 好的”战略

3、理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战 略”，建立了全面质量管理体系。 第二阶段，多元化战略发展阶段 （1992 年一 1998年） ，通过企业 文化的延伸及 “东方亮了再亮西方” 的经营理念， 成功地实施了多元 化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓 “吃休克鱼” 的办法来扩展。 当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、 管理不行 （即所谓“休 克鱼”） ，海3 尔就积极地把这样的企业兼并过来，是这些企业扭亏为 盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派 3 个人，一个是全面负责， 一个抓质量， 再一个抓财务； 不是靠再投资， 只是把海尔企业文化管 理模式移植过去，使这些企业起死回生

4、了。 第三阶段，国际化战略阶段 （1998 年以后 ） ，实施以创国际名牌 为导向的国际化战略。 其基本战略理念就是 “从海尔的国际化到国际 化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各 项标准都能符合国际标准的要求， 而且要成为中国很有竞争力的出口 商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国 际化的海尔” 则是要在世界各地建设海尔， 不再是一个从中国出来的 海尔产品，而是在当地设计、 当地生产、当地制造、当地销售的产品， 这也就是“本土化的海尔” ，这是个非常大的战略转折，而且对海尔 来说也是个很大的新考验。 在国际化战略阶段， 海尔的策略原则是“先 难后

5、易”，国内有好多企业以 “出口创汇” 为导向，而海尔则是以 “出 口创牌”为导向，取得了成功。 在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过 实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速 的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首， 在国际市场的美誉度 也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过 IS09000H 认证和 IS014001 环保认证的第一家，并先后取得了 UL、CSA、VDE、SMAR、K SAS SAA等国际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲 击世界 500强的 6家试点企业之一。 目前，海尔的国际化经营已驶入 快车道， 成为世界级

6、的供应商， 跻身于世界冰箱生产十强行列， 在国 际市场赢4 得越来越多的美誉。 一 发展战略 1. 海尔名牌战略 1.1 本土品牌战略 在品牌上他们也分为三步在进行， 第一步叫走出去， 进到国外的 主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道， 销售主流产品。 第三步叫做走上去， 也就是成为真正当地的一个主流 品牌。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是 “首先卖信誉， 其次卖产 品。”正是从这一理念出发， 从 90 年代开始， 海尔总裁张瑞敏制定了 海尔创世界名牌的战略，并在这一战略思想下，确定了“先难后易” 的出口原则 1.2 出口创牌战略 海尔初步创出了国际市场知名度， 海尔

7、迈入国际化战略的扎根阶 段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根 海外市场。 美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一， 要成为世界级家电著名的名牌， 就要在美国扎根。 於是，在走出去的 前期，海尔在洛杉机、 矽谷等先建立设计中心， 并在纽约建立贸易公 司的基础上，先创造出海尔的知名度。 在 1999 年 4 月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡 州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。 与其他公司不 同的是， 海尔用运用当地资源、 人力，这样特殊的手法很难让其余公 司认同和跟进。 2000年 3月， 美国本土生产的海尔冰箱已经进入了 美国

8、消费者的家庭里。 美国AHAh统计调查结果显示，在美国239-280 升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领 35%的美国市场份额，这对 海尔来说是不是成功，只是必经之路。 5 海尔在美国设厂后， 海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工 厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度， 但那是以出国为 基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响， 将会是有质的促进。 有了南卡工厂的依托， 市场拓展将更加有力， 因 为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。 的确，南卡的设厂， 如预期的一样， 美国几乎认为海尔就是自己 的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。 如今海尔的世

9、界名牌战略已经取得了巨大的成功， “海尔中国造” 已堂而皇之地遍及全球市场， 使其生产经营和销售服务彻底实现了国 内市场国际化、国际竞争国内化。 2.国际化战略 2.1 拟定“三个 13”国际化战略 从决定要往外走的战略构想成型之后， 海尔一开始的改革就树立 了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。 而中国 的海尔是国际化海尔的一小区块， 而国际化海尔将会包括了美国海 尔、 欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。 为了实现这个目标，海尔提出了 三个 13战略 ，也就是三分之一 的国内生产国内销售； 三分之一国内生产国外出口； 最后的三分之一 则是海外建厂海外销售。 而实施这项

10、国际化战略的三个原则： 坚持出 口创牌为导向； 出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国 家，再打入开发中国家。 2.2 管理的国际化：创造员工忠诚度 管理的国际化不是管理模式的国际化， 而6 是人的国际化。 把人变 成企业有价值的资产， 使人能够成为创新的资源。 员工的创新是企业 最有价值的资产。 管理的本质不在于控制员工的行为， 而在于给员工 提供创新的空间。 所以企业每一个人应该在开放的系统中创新， 这与 不同历史阶段的国际化管理是有区别的。 海尔今天的管理国际化应该 是在一个开放的系统， 使每个人有一个创新的空间， 换句话说每个人 都要成为一个SBU策略事业单位，即自主创新的主体

11、），成为老板， 每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上， 这就是管理的国际化。海尔的第一个 SBU负责集团钢板采购）已经 盈利了。为什么能做到这一点？主要是三点：第一点，角色的转变。 原来叫采购员， 现在叫采购经理。 原来只是一个执行钢板计划的工作 人员，现在是一个创造市场资源的经营者； 第二点， 部门之间关系的 转变。原来部门之间的关系是职能关系， 现在把部门关系变成市场关 系；第三点，他有一张经营成果兑现表 除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际 化的企业组织结构， 即一个开放的系统。 主要对着三个方面： 第一对 着企业的上游， 就是企业的分供方。

12、海尔把和上游的关系改变了， 变 为过去我来买你的部件， 现在我来买你的设计； 第二对着企业的下游， 也就是海尔的客户， 海尔就是他的分供方。 比如，沃尔玛以及很多的 大连锁都是海尔的客户， 与他们之间的关系， 不是卖给你产品， 而是 卖给你一个解决方案； 第三就是对着海尔的竞争对手。 现在没有任何 一个企业可以打败它所有的竞争对手， 也没有任何一个企业可以满足 用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合。 所以， 要做到管理的国际化， 最大的问题是不可能按照国际化大公司 的7 路亦步亦趋， 必须通过创新走一条更快的道路， 但是这个创业对海 尔自身来讲就非常困难。 2.3 服务的国际化：创

13、造用户忠诚度 服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户 的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成 功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。 出了问题的服务不叫 服务，叫补偿。 真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。 互联网时 代，企业仓库是错误的设置。 客户不等于用户。 中国企业如果仅仅从 怎么压缩库存、 怎么加快应收出发， 什么用处都没有， 惟一的办法就 是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求， 就可以真正地实现与用户的零距离。 同时，也真正实现企业本身的成 长，这是服务的国际化。 2.4 品牌的国际化：创造国际竞争力 品牌的国际化不是

14、你的商标有多么响， 品牌的国际化应是在世界 各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。 前几年海尔曾提出一个原则 叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止，只听到过海尔到 美国设厂有风险，从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更 大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险， 而不到美 国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、 服务的国际化和品牌的国际化中， 前两项是为最 后一项服务的。 品牌国际化的基因就应该是员工的创新力， 也就是管 理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因， 服务的国际化应该是 品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。 如果品牌竞争力不断提升， 反 过来又会给管理

15、的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。 海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击，海尔的路还很远。 3多元化战略 8 2001 年 7 月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂异於美国设 厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂， 并设立海尔意 大利电器股份有限公司， 将海尔品牌植入欧洲市场， 并且合用当地文 化原有的工厂， 将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电， 塑 造与欧美著名品牌的平等的高级。 这是海尔继美国之后在发达国家实 施本土化战略的又一个重大壮举， 是海尔实施国际化名牌的又一成功 标志和新的里程碑。 此间工厂在当月运营投产， 产品质量、 产量等均 达到历史最高水

16、平 采取并购的模式更让海尔如虎添翼， 同时具备了开拓国际市场的 三大优势。其一，迅速进入当地市场。 2001 年，海尔冰箱在欧洲销 售量超过 6000 万美元，在此基础上， 建立本土化制造中心尤为必要， 而实施兼并策略， 可以快速满足市场需求。 其二，最短的时间内整合 当地化资源。顺利地掌握了原材料， 设备的采购网络资源， 人力资源， 技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。 其三，消除了贸易技术壁垒。 欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认 证，关税等贸易技术壁垒， 当地化生产完全突破了这些限制， 海尔产 品进入欧洲市场已经毫无阻碍。 通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个

17、具有国际竞争力的 全球设计网络、 采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工 业园 15个，海外工厂及制造基地 30个，海外设计中心 8 个，营销网 点 58800 个。 4. 全球化品牌战略阶段 两千零六年开始， 海尔为了适应全球经济一体化的形势， 继名牌 战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全 球化品牌战略阶9 段。 国际化战略和全球化战略的区别是： 国际化战略 是以中国为基地， 向全球辐射； 全球化品牌战略则是在每一个国家的 市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是： 提升产品的竞争力和企业 营运的竞争力。 与分供方、客户、用户都实现双赢

18、利润。从单一文化 转变到多元文化，实现海尔的持续发展。 结语 事实证明， 海尔的收获并不是来自於工厂本身， 而是来自其成功 的本土化品牌运作。 海尔集团通过本土化的名牌运作， 而得到更多的 用户资源， 海尔的订单增加了很多， 有了订单，海尔海外的发展就不 用再完全靠自己投资在全球设厂， 再也不用经过海尔工厂的手， 靠品 牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年， 海尔就停止了投资设厂， 将代工交由海尔国际合作工厂去做， 海尔现 在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。 国际化的成功， 已为海尔带出了知名度和产品保证， 现阶段的海 尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在於不断

19、的创新， 只有创新才能够领先对手一步， 才能够保持自己领先的、 不可替代的、 难以被对手模仿的竞争优势， 海尔现在的国际化领土已经走到一定的 程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。 随着经济全球化深入发展， 我国面临的国际经济环境也发生了剧 烈变化，世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断 深化，国际产业转移出现了新趋势。 如何抓住这个机遇， 积极参与国 际竞争，成为提高我国企业国际竞争力，转变经济发展方式的关键。 同时，近年来我国对外贸易顺差不断加大， 外资大规模流入， 而对外 投资相对较少，使得我国的国际收支很不10 平衡，外汇储备达到了近 2 万亿美元，贸易摩擦亦不断加剧，因此我们有必要采取多方面措施， 逐步改变国际收支不平衡的局面，保持国民经济水平平稳较快发展。