设计具有激励作用的薪酬制度

1、设计具有激励作用的薪酬制度    薪酬制度是企业激励制度中最重要的因素之一已经被大多数人认可。薪酬制度如果设计得当，不仅会成为维持和促进员工满意的重要激励方式之一，也会成为吸引人才、留住优秀人才的一个重要手段。但是，有很多企业虽然认识到了这个问题，却只简单的理解到“重赏之下必有勇夫”的层次，这样的认识层次下设计的薪酬制度不仅无法真正激励员工的积极性，反而往往适得其反。笔者认为，设计具有激励作用的薪酬制度不仅仅是设计具有竞争力的工资的问题，还要注意以下几点： 一、薪酬设计中增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工

2、资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训学习机会等。如果外在激励性因素达不到员工期望，会使员工产生不安全感，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。如果缺乏内在激励性因素，企业尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到长期的激励作用。 在经济落后时期，人才关心的是有丰厚的物质报酬，满足生活的需要；而随着经济的发展，人才更关注于高层次的需求，即自我实现的需求。据调查表明，人才最重视的是个人发展的机会，其次是成就感，再次才是高工资等物质的因素。因此，企业如

3、果还是认为高工资就可以吸引并留住人才，那是大错特错。过去，企业和员工对薪酬的理解一般就是“拿到手的收入”；现在，除了年薪之外企业和员工都比较看重诸如保险、带薪休假、培训等。一些企业员工的观念改变了，而企业的薪酬制度却没有相应改变，因此薪酬的激励作用没有发挥出来。对这样的企业来说，就需要增强激励性薪酬，根据企业实际情况，设计符合员工需要的激励性薪酬制度。如设计员工发展的“Y型通道”一方面提供优厚的、有竞争力的物质薪酬，另一方面提供学习、培训、深造等心理性激励手段。 二、薪酬支付要有技巧 首先，薪酬的支付不要过分迷信现金的作用。因为现金的凝聚力是有限的，所以，好的薪酬体系一定不会只发现金，而是要保

4、持薪酬、福利和精神奖励三者之间的平衡，让大家感觉有凝聚力，有归属感。想做到三者平衡，企业就要巧用心思。比如夏天很多单位都要发防暑降温费，拿了钱大家立刻就忘了，没什么意义。但如果改变形式，在每个办公室放个小冰箱，大家随便喝饮料，成本不会高于发放防暑降温费，但员工感觉非常好。因此企业不是花钱就完了，而是要用心思，不仅给钱还要给关爱，让员工感觉企业是真的在关心我，在企业遇到困难时才能跟你渡过难关。 另外，在支付薪酬的时候还要充分发挥“额外”或“意外”的作用。与各种人才进行沟通的时候，一个不争之实就是：几乎所有人都在抱怨薪酬太低。而这些人中，有的所获薪酬已经大大超出市场行情，或者说，其个人素质水准还远

5、未达到目前所得的薪酬水准。低薪者盼着拿高薪尚情有可原，而那些已经拿了高薪的人也在抱怨，这就不得不引起管理人员的深思了。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？调查研究表明，当有了“额外”或“意外”收入的时候员工对薪酬的感觉才会如此。也就是说，当有了“正常收入以外”收入的时候，他们的满意度最高。因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性的薪酬不会提高员工对薪酬的满意度这钱本来就是我该得的！因此在薪酬的支付中，企业还要掌握一些“小窍门”。如适当的缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳的激励效果；频繁的小规模奖励会比长期的大规模奖励更为有效；减少常规定期的奖励，增加不定

6、期的奖励，让员工有更多的意外惊喜，也能增强激励效果。 三、选择具有激励性的计酬方式 薪酬的计算方式一般包括按时计酬、按件计酬、按绩效计酬三种方式。按时计酬是最缺乏激励效果的一种计酬方式，其激励作用体现在调薪前后一段很短时间段里，激励周期短且难于持久。但它能带给员工稳定的收入，给员工以安全感，便于员工的稳定，同时这种方法的计算还很简单，便于成本的预测。按件计酬是激励效果比较明显的一种计酬方式。这种方式很大程度的刺激员工生产效率的提高，但这种方式有其局限性一方面只能在生产岗位进行应用，对非生产人员来说运行困难；另一方面则会影响到生产的质量。按绩效计酬的方式需要事先设定具体的工作目标，工作完成后根据

7、实际情况进行评估。由于绩效薪酬与业绩挂钩，更具有激励性和公平性，但其对企业工作目标的预测和考核的要求较高，有些企业由于能力有限无法做到。 由于大多数企业的岗位数量都在几十个以上且各具特色，所以在设计薪酬制度时要将这三种方法结合使用，根据三种方法的优缺点和各岗位的实际情况选择最具有激励性的计酬方式。 四、避免薪酬制度中的平均主义，增强员工的公平感 员工在取得薪酬时，通常会和其他员工的薪酬进行比较，判断是否公平。当员工做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因为，在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对

8、员工工作的认同，甚至代表了员工个人能力和发展前景。如果员工感到企业支付给其他员工的薪酬标准高于付出的，就会产生不公平感，即使企业支付给其的薪酬水平很高，也不会带来员工满意度的提高。 美国行为科学家亚当斯提出的公平理论指出：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响以后工作的积极性。这就是为什么有些公司的薪酬水平远高于同行业的平均水平，可是员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就的原因。 将公平理论应用于薪酬制度，可以得到

9、三种公平的表现形式：内部公平、外部公平和员工个人公平。外部公平是要求自己在本公司薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。设计具有激励性的薪酬制度就要重点考虑员工的内部公平感和外部公平感。个人公平是要求自己的付出要与所得匹配。个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，因此在设计薪酬制度时也应充分考虑。 公平实际上是员工的一种感觉，是相对而不是绝对的。绝对的公平是没有的，而且随着企业的发展、内外环境的改变，“相对公平”的标准也在不断变化。有些企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平”，主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。 此外，在进行薪酬设计时，除了要充分考虑其上述几点激励性