埃森哲精益评估完整版

1、精益八大面向之关键要素分析主类别：1.0领导景象与承诺组成要素：1.1精益愿景说明：公司领导阶层推动精益的初期就应该达成将要采取动作的共识。有一个共识与采纳的清楚且详细的景象，如此每一个领导人都能描述目标与最终的评分结果。这一共有的愿景应该是共同的一个如此才不至于因为冲突的信息改变最终评分结果。这一愿景应利用任何机会与其余组织中成员沟通。沟通应经常并具说服力才不至于对领导者承诺的承诺存疑。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123451.1精益愿景领导愿景不含Lean公司领导阶层的愿景含概部分Lean组成要素，但并非共有。大部分公司领导阶层的愿景含概Lean所有组成要素，但并无互通。大部分公司

2、领导阶层作有纪律的努力以共同拥有Lean的愿景。全部公司领导阶层共有并沟通同一个Lean的愿景。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备创造Lean的愿景密切合作Lean愿景沟通Lean的愿景稳定期待全部领导阶层沟通并共有Lean的愿景持续流标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：1.0领导景象与承诺组成要素：1.2承诺说明：领导阶层不可只对Lean愿景作表面功夫，而是必须真正去作。承诺的程度涵盖个人的不便以及不轻易动摇。理想上，所有公司领导阶层应私下相互承诺无论如何支持此愿景。然后那私下承诺应公开对部属宣达，而且不止用语言而已。实行的资源及努力将说明在华丽的背后有实物在。评分结果：现况评等阶段准备评

3、等解释：123451.1精实愿景领导阶层未对Lean愿景有所承诺。公司部分领导阶层的私下承诺达成Lean愿景。大部分公司领导阶层私下承诺达成Lean愿景。部分资源运用到Lean.。公司所有领导阶层私下承诺达成Lean愿景Lean的愿景。但只有部分领导阶层公开承诺。有全职的资源支持公开承诺公司所有领导阶层私下或公开承诺达成Lean愿景。而且提供所有适当的资源。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备依承诺的议题作业领导层承诺Lean的变革计划维持领导层的承诺并使其它组织人员接受。稳定维持领导层的承诺并使其它组织人员接受。持续流标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：1.0领导景象与承诺组成要素：1.3方

4、针展开说明：一个有纪律的方针展开过程应习惯于执行，然后成为新的Lean系统中的标准动作。一个有效的方针展开过程必须设定有激励的目标，而这些激励是来自于达成目标的必须性，并随后进行例行性检核，以确保过程是朝着达成目标的方向前进。实施Lean的过程必须涵盖组织各层级。变革的坚定承诺不仅来自于领导阶层，同时也广及共同努力的员工们。一个方针的展开过程成为藉由承诺的达成，以及就位的组织共同朝向同一目标前进。随着组质变成Lean，方针的展开过程就会到位围绕在持续的改善目标之中。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123451.3方针展开Lean政策并不存在。Lean方针与过程的展开计划已制定，但未推展。L

5、ean目标已推展并有来自于各阶层的投入。管理人进行年度例行检核，聚焦在达成Lean目标的路途上。经理人、管理人以及领导层定期检核目标。各级人员参与年度目标订定以支持Lean的政策与目标。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备发展Lean方针政策建立Lean目标展开方针稳定系统化方针展开持续流标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：2.0 变革管理组成要素：2.1 变革领导说明：组织的领导在转变为Lean的路上扮演关键的角色。在支持和领导的改变过程中，资深管理阶层有不可推诿的明确责任。最重要的是积极的支持与赞助其努力是变革过程的开始以及贯通整个过程。一开始，领导层定义变革的需求并创造变革后的远景。当组

6、织中其它人开始拥抱怨景时，领导层必须持续沟通变革的需求，并支持其努力以实现愿景。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123452.1 变革领导：领导层未参与或无认知于Lean的推行。领导层发展Lean愿景并创立推动委员会以带领Lean的推行。领导层设立明确且实际与可衡量的目标以推行Lean。领导层借由亲自支持和引导以设立Lean推展的案例。藉由领导层扩增，并系统化地建立目标以及整合Lean的工具与哲学，使得组织持续不断地进步。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备创造Lean的愿景和推动委员会发展Lean的执行计划以及建立衡量标准贯通全工厂共享Lean的愿景与计划稳定依据计划去推动持续流标准化工作

7、拉式生产系统平稳生产主类别：2.0 变革管理组成要素：2.2推行委员会说明说明：推进委员会在策略阶段积极地参与以设立变革的计划并解决在计划和实行阶段所衍生的特定问题。这个团队有来自于受变革影响地区的代表。在入会的工厂，有工会的代表性重要的象征企业精神。推进委员会的成员应活生生且能透露出流程中日常基础改变，最好是在正常职责中有所解脱。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123452.2推行委员会说明：没有推进委员会或变革努力的遗漏。推进委员会授权初始工作并决定实施Lean的实验区。推进委员会监看工作计划的实施，并且有效和积极地提供支持与资源。推进委员会确保标准化工作在工厂的实施以及跟催。推进委员

8、会整合入组织中。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备建立推动委员会与计划依推动计划进展并随需求检讨与改进确保标准执行并贯彻到全工厂稳定推行委员会整合回原组织持续流标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：2.0 变革管理组成要素：2.3 执行团队 说明：那些在车间中最积极投入实施过程的员工，就是改革代表以及执行团队。变革团队可能从一区变换至下一区，但他们必须和Lean的变革绑在一块，因他们须处理来自基层的变革阻力。在他们要开始于车间执行前，训练是需要的。实验区(域)的执行团队建立且受过训。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123452.3 执行团队执行团队尚未建立。实验区(域)的执行团队建立且受过

9、训。所有区域的执行团队建立，受过训并开始运作。团队负责传递被授权的工作计划。执行团队持续地训练与辅导后续的团队。组织的所有成员投入Lean的工作中并且有不断的改善团队产生，自动地参与超出日常工作责任之外的Lean的推展。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备组成实验区的执行团队并施以训练稳定执行团队依循工作计划持续流执行团队参与训练并辅导后续团队组成持续改善团队标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统组成要素：3.1 以“队”为基准的工作群组说明：一个Lean的工厂是授权并包含员工使其以小队的方式工作在一起，聚集在客户的要求上面。这一工作群组的机能在于有一受过训练的领导者，并

10、获组织的充分支持去作有附加价值的工作。在一个Lean的工厂，工作群组有例行会议并合作解决问题。在半自主以及例行评估并报告其工作改善之下完全地推展开来。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.1 以“队”为基准的工作群组：工作群组是传统的：上指挥下的。工作群组虽设立但未团队化运作。领导者到位且工作群组开始团队化运作。工作群组举办例行会议而且合作解决问题。工作群组半自主式的评估并报告他们的进展。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备组成工作群组训练团队领导人以工作群组解决问题稳定完成工作群组的训练。定期的会议。持续流标准化工作“拉”系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统组成要素：3.2

11、 到位的生产组织说明：在一个世界级的公司里，整个组织已整顿过以便支撑有价值的操作以及作此动作的员工。为此，传统的组织并转变为对应每个人实际上的角色与责任的架构和规模。围绕制程的组织再造胜过于功能不敷需求。所有的管理取向应强调于支持的规模而不是控制的规模。真正达到整顿(到位)是当政策展开过程在商业目标之下整顿了生产活动。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.2 到位的生产组织：Lean在组织中是被区隔开的。为Lean而成立了组织化的计划。围绕制程而不是功能的实验区(域)已组成。强调支持的规模而不是控制的规模。方针展开过程在商业目标下整顿制造活动。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备成立

12、Lean的组织化计划。稳定检核人的角色和责任。如果需要的话则加以认证。持续流训练管理者和经理人领导统御。标准化工作方针展开符合目标的达成拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.3 管理的心智模式与行为在世界级Lean的工厂里，经理人似乎应该思想和行为都不一样。思想和行为这两者的改变在传统工厂实施Lean时，管理者和经理人都是必须要的。三种最重要的改变是管理的流程、管理的形式以及管理参与的层次。组成要素：3.3.1 有纪律的管理流程说明：在Lean工厂中可发现的是，一个经常性的以事实为基础的管理取向。PDCA的训练或另一种有纪律的问题解决取向是Lean经理人如何象其员工叙

13、述问题的基础。这个取向是操作员面对问题持续改善的方法，以及和员工解决问题的方式。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.3.1 有纪律的管理流程没有纪律的管理流程。经理人应该接受以事实为基础的管理训练。经理人应能够提升PDCA的运用或有另一种类似的解决问题方法。经理人以PDCA流程指导员工促进讨论。经理人经常性地使用有纪律的管理流程向员工描述所有的问题。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备增加管理面的训练需求。沟通Lean的愿景稳定界定方针展开的角色持续流期待经理人使用PDCA或近似的方法为标准。标准化工作PDCA方法架构下的管理方式拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统

14、次类别：3.3管理的心智模式与行为组成要素：3.3.2 授权、协助以及指导的模式说明：在Lean的工厂很少用命令和管制的管理模式。当一个团队为准的工作群组学会以半自主的方式工作时，他们不需要再被告知该做什么。取而代之的是，经由授权协助和指导的模式提供支持已成为维持运作的一个重要方法。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.3.2 授权、协助以及指导的模式命令和管制是主要的管理模式。经理人应接受不同管理模式的训练。经理人以不同的管理模式指导。授权和指导经常作为引导部属的模式。授权、协助和指导是主要的管理模式。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备增加管理者的训练需求。稳定管理的发展正进行中

15、持续流管理者教授中并与操作员举行例行会议标准化工作偏向于授权和辅导模式拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.3管理的心智模式与行为组成要素：3.3.3 现场的投入说明：在Lean的工厂里，管理层对于现场问题的真正投入明显地是靠“到处走走的管理”或“走且看”的方式。在以队为基础的工作群组很少要指示，经理人更注意于支持以及问题的解决需求仍维持现场的高度参与。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.3.3 现场的投入很少在现场看到管理层管理层每天都在现场管理层运用指示的方式解决问题有证据显示管理层对现场问题的支持但仍有一些指示。管理层的支持(支持)是依据现场需求的

16、“后拉”。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备经理人多走现场受到鼓励改善现场经理人的沟通管道和可利用的工具稳定经理人能轻重缓急解决问题持续流甚至于幕僚管理人员都会一天看一次现场标准化工作“拉”系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.4 HR(人力资源) 在世界级的Lean工厂里HR机能经过再造。对于附加价值者，在支持系统中，一个不可或缺且可见的部分，HRD是Lean均等分中具有决定性的地位。四个重要组成部分包括：1)训练 2)奖赏与表扬 3)微聘新人的选才流程 4)雇员关系组成要素：3.4.1训练说明：在Lean的变革中，依循文化的角色和责任的改变，训练是很重要的。即使Lean变

17、革之后，训练在持续的改善中重要的手段仍然居于优先的地位。所有的员工都必须参与不断的训练，不仅在人际和团队而且在专业技能上。为了训练能成功，须鼓励员工并使其能在日常责任中能持续地参与训练课程。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.4.1训练没有Lean的课程举行Lean引入的课程每个人接受Lean引入的训练课程。举行Lean技能的训练员工接受人际与团队技能以及工业技能。训练持续进行而且员工在例行性基础上受鼓励参与。 五大执行阶段中的任务实施的阶段准备发展训练计划并提供Lean简介课程。稳定训练计划完成持续流有团队技巧、冲突解决以及沟通技巧的课程。标准化工作每个人都可以参加长期的训练并

18、且也设定入工作资格中。拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.4 HR(人力资源)组成要素：3.4.2 奖赏与表扬说明：在大部分传统的工厂里，员工并不因多走些路(做得更好)而受奖励。在世界级的工厂里，部分的奖金是和目标的达成挂勾，而且对于团队和个人的成就有所表扬。在Lean的工厂表扬的活动明显较多而且经常有员工参与判定奖赏和表扬的活动。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.4.2 奖赏与表扬奖赏未与表现结合。贡献多于奖赏的系统未被表扬(或承认)。表现和贡献已被定义。标准的表现量化制度建立。有金钱和非金钱的激励方式。个人精进的计划运作。工厂/团队阶层的奖赏明确

19、化并实施。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备定义表现稳定建立表现的衡量标准持续流操作个人发展计划标准化工作提供团队基准的奖赏拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.4 HR(人力资源)组成要素：3.4.3 新人的征选说明：Lean的工厂使员工参与新进员工的征选流程，员工经常直接参与面试和评估流程，而且团队成员可以甄选选新团队成员。征选的流程不仅聚焦在专业技能上，而且是包括团队合作和人际技巧，参循学习和渴望参与团队工作的意愿。当一个员工参与一个工作团队，团队成员可以在实习阶段对其引导并评估。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.4.3 新人的征选只着重在工技巧

20、和团队合作跨部门被包括在甄选中。业技能。甄选过程包括人际员工可参与新团队成员的甄选。员工可以参与甄选和引导其新团队成员。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备决定工业与非工业的技能需求稳定发展多方输入的新流程持续流Lean环境所整顿过的新征选流程标准化工作工人扮演在新团员的征选和导引时的角色拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构及支持系统次类别：3.4 HR(人力资源)组成要素：3.4.4员工关系说明：现场的精实设施必须参与更多从人力资源相关部门所提供的支持和要求；这种员工关系表现在提升沟通、纪律、承诺、员工私人问题解决和方针展开等等。这种功能的发挥可以创造变革。串联员工与管理者、劳工关系必须

21、基于互信、互赖的方式。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123453.4.4员工关系现场很少人力资源HR保证增加对有附加价值员工的支持员工关系部门/职务已经建立员工关系透过例行性的现场团队会议扮演决定性角色，并提供被要求的资源员工关系部门已经建立在现场，并被员工持续的当作资源来利用五大执行阶段中的任务执行阶段准备期HR保证增加对有附加价值员工的支持稳定建立员工关系部门/职务员工关系深植于现场连续流员工关系部门在现场被充分认同和感激标准化工作后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛 次类别：4.1工作者态度对劳资双方及管理部门，他们对工作压力的态度是任何组织的工作气氛一个重要因

22、子。精实设备必须比传统的工厂更有助于高度信任、团队合作和同心协力。组成要素：4.1.1员工对改善的态度说明：对精实设施的共同能力就是持续改善。组织中的每一位成员必须融入在一个包含持续改善的文化中；员工必须重视对改善的努力，并且他们的努力必须被尊重。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.1.1员工对改善的态度员工对改善不关心有些员工对改善有兴趣虽无全公司整体的改善方案，但大部份员工对改善有兴趣有全公司整体的改善方案，并且全员参与全员热衷于减低浪费，部份改善方案被视为是重要的五大执行阶段中的任务执行阶段准备期为非正式的推销精实的努力，确认有潜力的员工稳定沟通精实的效益，并书明：对

23、我有什么东西在Lean里面？连续流举办问题解决的通识训练，并奖赏浮现问题标准化工作工作团队用标准的问题解决方法有系统的书明问题后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.1工作者态度组成要素：4.1.2沟通说明：在精实设施中员工与管理者沉浸在互信关系与合作以改进绩效环境中。此必须管理者营造一个开放和合作的环境才有可能。管理者必须始终身体力行，透过经常且实质的沟通来创造互信的环境。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.1.2沟通员工与管理者的沟通很少高阶主管与劳工有定期的沟通但不频繁地区领导者经常且直接的安排适当的人在适当的时间作必要的沟通管理者直接和诚心的对

24、组织中各阶层人员沟通优先次序和策略，并彼此互信 双向沟通：管理当局征求并采纳员工的回馈加入公司的优先次序和策略中五大执行阶段中的任务执行阶段准备期建立并遵循全工厂的沟通计划稳定遵循更频繁的沟通计划，建立小团队沟通模式（依主题）连续流考虑用直接和简单的方式沟通公司的优先次序和策略建立系统化的回馈机制标准化工作后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.1工作者态度组成要素：4.1.3保障就业说明：当员工在做绩效改善的努力时，必须让员工知道他们并不会因为成功而失去他们的工作。工作保障意谓着只要公司有获利，这些参加精实改善的员工就不会失业。制定政策的目的是避免引起员工猜疑及不安全感

25、。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.1.3保障就业解雇的历史纪录工作保障含糊的保证不因为生产力改善而解雇员工保证只要公司有利润，员工就有工作有正式或非正式的政策：除非不得已绝不解雇员工五大执行阶段中的任务执行阶段准备期领导人必须确认保障就业的立场稳定建立非正式的不解雇政策连续流支持不解雇政策标准化工作建立正式的不解雇政策后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.2员工授权与参与员工授权的目标是让团队成员逐渐的承担更多组织、计划、控制、协调和改善他们日常作业的责任。委派工作团队在适当的权限内作决策，有助于让决策更接近作业现场及更快速。管理当局应发展和协助

26、工作团队有能力做可靠的经营决策。组成要素：4.2.1多能工/工作轮调说明：精实生产工厂相当重视工作轮调。透过工作轮调让损伤的行为降到最低，并且提高士气。员工被鼓励去追求交叉训练（跨单位训练），并且很多操作者可以在其工作范围内操作超过一种机器。在世界级的精实工厂，很多操作者甚至被训练到可以操作和安装其它工作范围的机器。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.2.1多能工/工作轮调没有多能工训练和工作轮调。工作未进行人体工学分级。工作经过人体工学的评估。员工被鼓励参与多能工训练和工作轮调。多能工训练和工作轮调是高人体工学等级的标准条件之一。多能工训练被持续追踪。在工作区内，多能工训

27、练和工作轮调是所有操作者的基本标准。每个工序被标准化和系统化。有合适的计划去改善高人体工学等级的作业。所有操作者均被训练并有能力操作在其工作区域内的任何机器和工序。并有不同区域内的轮调。所有工序都是人体工学可接受的。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定人体工学评估作业连续流建立多能工训练计划并追踪使用状况。建立改善人体工学分级的计划标准化工作确认所有操作者都受过多能工训练，并且所有工作都是人体工学可接受的。后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.2员工授权与参与组成要素：4.2.2学习/持续改善说明：精实组织必须承诺不断的学习。员工有权在线训练，并且需要一个依照职位元不

28、同所设定的训练课程体系。世界级的公司甚至有有效的训练训练者的计划。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.2.2学习/持续改善没有架构训练和发展计划有提供操作者在线训练和发展机会有一套训练和发展体系不同组织和职位的每一位成员都有不同的训练要求。每位员工的训练都被追踪（纪录）不断的评估和改善训练体系。有一套合适的训练训练者计划。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期公司领导者保证提供在线训练和发展的资源稳定建立训练和发展体系使得训练优先于一切连续流创造训练训练者计划标准化工作后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.2员工授权与参与组成要素：4.2.3提案改善制度

29、说明：精实公司的基准是有一套有效的提案改善制度。如果员工感觉被重视和参与，提案改善的价值将远远超过执行的成本。管理当局必须遵循他们当初对此制度的承诺，否则员工会将它视为他们的意见不被尊重的证据，此制度将会失败。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.2.3提案改善制度无提案改善制度有提案改善制度但无效有执行提案改善制度。规定有提案一定要有回馈。员工的参与被采用（或纪录）。员工常常接收到回馈。参语的资料经过评估。提案改善制度成本被追踪。提案改善制度做法经过评估，并持续改善。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定公司领导者承诺提案改善制度连续流执行提案改善制度并进行追踪追踪提案改善

30、制度所节约的金额标准化工作持续改善提案改善制度后拉系统平准化生产主类别：5.0设备稳定性 组成要素：5.1工作场所组织说明：有组织的工作场所是稳定生产的基础。确认每件事物都有定位是精实执行的首要步骤。5S计划或同意义的行动来维护和支持一个干净及有组织的工作场所是有必要的。这种计划对例行性的工作构成活力。这些程序接着被标准化并应用到整个工场。世界级的精实设备显著的比大部份的传统工厂更有组织的让员工参与5S计划。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123455.1工作场所组织工作厂所没有秩序和组织有一些组织，但适当的位置未标示清楚工作场所干净而有组织的。走道、设备、工具和原物料的位置都清楚标

31、示所有人都清楚5S的标准并持续遵循全厂都遵循5S的基本原则。工作场所随着持续改善这标准作自主维护。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期在示范线作教育训练及执行1S-3S稳定在示范线进行4S(标准化)在所有区域进行1S-3S在所有区域进行5S持续改善5S制度连续流标准化工作后拉系统平准化生产主类别：5.0设备稳定性组成要素：5.2作业有效性说明：改善生产线设备的有效使用时间(UPTIME)是精实开始的首要目标之一。管理停工时间的第一步就是收集基础测量资料。透过仔细观察和量测，实物及作业的瓶颈（达到顾客需求的限制因素）被确认出来，并且开始管理这些瓶颈。直到所有的设备被修复，并列入持续改善OEE（总和

32、设备效率）的维护保养计划中。当瓶颈被排除，这个目标就适合持续有效运转。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123455.2作业有效性时常当机，并且未收集停机资料有收集停机资料分析停机数据用来确认操作限制组织/系统化的降低系统存在限制的影响瓶颈被排除并且持续改善作业有效性的标准五大执行阶段中的任务执行阶段准备期收集停机资料确认关键机器稳定清洁、维护机器标准化工作建立并遵循设备保养连续流系统被全厂性的持续审查和改善标准化工作后拉系统平准化生产主类别：5.0设备稳定性组成要素：5.3预防保养说明：每个世界级的精实工厂都有一套有组织和有纪律的预防保养计划。在许多传统工厂，直到重大的机器停机才作维

33、修。为了预防停机，机器必须由操作者清洁和有系统的查检，以便确认必须的保养都已经做好。在大多数有效率的工厂，保持机器作业有效的工作从未间断。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123455.3预防保养无预防保养措施对关键机器定期作基本的检查和维修已知磨损的零件对所有机器定期作基本的检查和维修已知磨损的零件利用基础数据推动更细致的预防保养系统为PM活动所设计的自动监控设备，以保持机器作业有效的工作很少或从未间断五大执行阶段中的任务执行阶段准备期发展PM计划稳定确认关键机器由操作者清洁和润滑机器连续流建立所有机器的保养计划（操作者清洁、上油）标准化工作建立PM制度并作全厂的持续改善后拉系统平准

34、化生产主类别：5.0设备稳定性组成要素：5.4全面生产保养说明：TPM是一套整合预防保养、员工参与和对持续改善的衡量，而被广泛应用在工厂改善的方法。一旦决定执行TPM计划，目标、政策和执行计划必须被产生。书明一些预防保养的目标，然后作业员开始参与清洁、检查和自主保养的程序。维护保养部门变成专注在作业员无法处理的计划性的维护保养制度。对所有参与者训练有助于系统的持续改善。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123455.4全面生产保养无TPM的计划或习惯决定执行TPM。已经建立目标和政策。已经完成执行TPM的计划。关键设备的可靠性和有效性已经改善。操作者已经被训练并开始自主保养。维护部门专

35、注于计划性保养制度。开始初期设备管理计划。开始TPM计划及持续改善。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定发展计划定期保养关键设备连续流已发展并遵循定期保养计划标准化工作制度已推行到全厂并作持续改善后拉系统平准化生产主类别：6.0在线品质 组成要素：6.1标准化工作说明：标准化工作是一种常用于组织工作小组所有作业的一种安全而有效的方法。其核心是基于符合节拍时间或顾客消费速度的情况下，组织和详述执行制造流程中统一的作业步骤。这些步骤必须以标准化的作业表格加以书面化，并陈列在工作站显著的地方。标准化工作文件使用在任何可解说和可重复的流程。评分结果：目前状况评等阶段连续流评等解释：123456.1标

36、准化工作没有有关作业步骤和质量标准的指示作业步骤和标准已经文件化及明显的作业步骤和质量标准已经文件化并证明遵照执行作业步骤被设定时限及流程稽核，标准化工作备用来作训练和问题解决标准化工作持续改善并被用来作为持续改善的一种解析工具五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流已完成展开计划且作业次序已经书面化标准化工作最初的标准化工作表格已经完成并遵循加入节拍时间以便全厂性的标准化工作后拉系统标准化工作以应用到全厂，并且持续检讨和改善平准化生产主类别：6.0在线品质组成要素：6.2制程管制说明：制程管制在工作区域产生检验和修补的流程或原本即是作业程序的一部份。操作者必须充分了解质量要素及简单的管制

37、方法。质量标准必须被公布并遵循。检验、修补和回流必须在在线进行。最好的质量是在在线进行实时检验。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123456.2制程管制工作站未张贴检验标准可见到检验标准并且合并到标准化工作中已开始质量回馈系统。在工作站即可取得缺陷状况。离线修补并在此区域中作管制。检验和修补都在在线完成并在工作站上进行管制。往前延伸改进技术，将此在线质量回馈信息加入新产品及流程中。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定在在线检验与修补的必要训练连续流执行在线检查（标准建立在工作站）执行在线修补标准化工作规定被应用到整个工厂后拉系统平准化生产主类别：6.0在线品质组成要素：6.3防呆说明

38、：防呆的意义是用一种方法来发现不良品或预防不良品流到下一个工序。因为可以降低为了修补动作移来移去所需重工、运送不良品存货及物料处理的成本，所以最好是能做到预防工程。防呆是达到稳定最关键的因素。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123456.3防呆无妨呆措施，只有检查不良品只有目视检验的防呆措施已经分析数据以决定防呆的需求；有些装置已经应用到关键的区域全厂已经执行防呆。预防产生不良品被视为焦点。防呆运用到产品和流程的设计阶段。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定防呆要求的意识训练连续流发展在示范区域的执行计划，标准化工作全厂执行计划运用防呆到设计阶段后拉系统平准化生产主类别：6.0 在线

39、品质次类别：6.4 目视管控说明：A. 使用适当的目视工具来规划整个制程环境与提供必要的生产信息，以达到产量标准。B. 使用有效率的目视管控工具，可以让大家-a) 注意到现阶段的生产制程是否运作不正常？b) 自主判断是否质量与产量标准没有达到预定的目标？c) 知道：当有任何问题导致质量与产量处于不稳定的状况时，我们该采取哪些改善措施？评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123456.4目视管控虽然有使用目视管控工具，但对于标准v.s非标准的厘定却不清楚。制程中的重要工序有设置目视管控工具其标准。制程中的所有工序都有设置目视管控工具，而且持续地要求现场达到预定之标准。现场有设置目视管控工具

40、与警铃装置，而且员工会积极反应制程中尚未制定量测标准之工序。目视管控工具与警铃装置可以自动运行，而原先无法进行数量化量测的工序透过其它方法而因此可以量测之。五大执行阶段中的主要任务执行阶段准备期稳定设置目视管控工具，并且训练员工如何看解读。针对制程中尚未制定量测标准之工序制定适当的量测标准与期望目标。连续流逐步地将目视管控工具及其量测标准导引入工厂。标准化工作设置目视管控工具与警铃装置，并且持续地使用之。拉式生产平准化生产主类别：6.0 在线品质次类别：6.5 客户需求说明：A. 就制程而言，客户是指下一道制程工序的接收者；而最终客户是指购买公司最终产品的消费者。B. 工厂v.s内部客户v.s

41、外部客户的关系：一家工厂(PCN)的最终产品 = 内部客户(NIKE) = 外部客户(一般民众)。C. “客户导向”工厂必须定期评估客户的满意度，因为这是工厂在决定质量，成本与运输等改善活动时的一项重要参考指标。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123456.5 客户需求没有将客户需求确定清楚。确实了解客户的实际要求产量与质量标准。将客户需求制定适当的量测标准，并且会针对问题采取解决对策。与客户保持双向沟通，并且能够持续地推展相关的改善活动来满足客户的需求。客户的需求皆能达成，甚至超过他们原先的期望，而且利用适当的量测指准来评估出客人的忠诚度。五大执行阶段中的主要任务执行阶段准备期稳定

42、顾客需求导向评估顾客满意度连续流针对问题采取解决对策后，还要持续追踪，并且和顾客保持密切的沟通联系。标准化工作所有的生产活动在因应顾客的需求之下，而有周详的规划时程。拉式生产平准化生产主类别：7.0 实时生产次类别：7.1 快速的架设与转换新型体能力说明：A. 藉由适当的持续改善方法来消弭不必要的浪费，以及缩短架设转换新型体的时间。B. 在转换为NOS生产之际，我们必须分辨外部与内部关键要素之间的差异点在哪里，并且持续地改善内部关键要素。C. 一项改善项目的最终目的通常就是希望能大幅度地缩短架设转换新型体与生产周期的时间。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.1 快速的架设与转

43、换新型体能力转换新型体能力与时间非常不稳定。规划安排新制程中所需使用到的工具与LAYOUT，同时经由工序的作业时间追踪快速转换新型体的时间。建立标准化工作流程。确实执行改善计划，以缩短架设转换新型体的时间。转换新型体能力会跟生产周期持续改善活动相互搭配执行。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流为培养快速转换新型体能力所进行的教育训练。规划周详的NOS执行计划与决定NOS生产线的厂区。标准化工作为全面提升现场的新型体转换能力，必须建立一套标准化工作流程。拉式生产NOS系统继续推动执行，而且相关的指标水平也要持续地改善。平准化生产主类别：7.0 实时生产次类别：7.2 在线在制品库存说明：

44、A. 减少在制品库存是工厂在试图成为NOS生产的一项重要目标。B. 传统的工厂总是有好几种方法去巧妙地储存，掩饰在线在制品与成品的库存量。但其实最有效率的连续流应该着重于制定出一个合理的安全库存量指标，如此才能让工厂的生产流程与客户实际需求之间达其平衡。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.2 在线在制品库存在线在制品被储放在各部门或中央储存仓。所有在制品被储放在生产在线或成型区。所有在制品被储放在中转仓或面底搭配仓。制定出一个合理的在线在制品安全库存量，并且要求现场达到这个目标。持续地缩减这个在线在制品安全库存量，并试图达到其目标。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流

45、零库存在线在制品被储放在中继站。标准化工作制定出一个合理的在线在制品安全库存量。拉式生产进行持续性的改善活动，以缩减在线在制品的安全库存数量。平准化生产主类别：7.0 实时生产次类别：7.3 线外库存说明：A. 若想要有效率的现场楼面布置，就必须重新规划与缩减线外库存。而且缩减线外库存可以让生产制程中的问题浮现，让我们更清楚改善的方向与重点。B. 传统的制造业者往往把零件在制品放在箩筐里，堆放在生产线旁，无视于线外堆积了多少的箩筐。要想达到世界级的表现，则必须减少线侧的存货堆积，必须持续不断的寻求进步。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.3 线外库存把零件在制品放在自己的箩筐里，堆放在生产线旁。建立安全库存量，并规划一项改