哈药集团ERP失败案例分析

1、哈药集团ERP失败案例分析哈药集团ERP失败案例分析1.背景哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵 盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有 30 个子公司，致使管理较为松散， 适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。哈药集团实施信息化建设的原则是 : 统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。 哈药集团信息化建设的总体目标是 : 通过实施集团信息化建设，在集团内实现物 流、资金流和信息流的畅通。 提高集团和企业的管理水平， 整合集团的市场资源， 树立整体形象， 发挥整体功能， 为管理者决策提供

2、强大的基础信息支持， 从而提 高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。阶段性目标是 :首先在集团股份公司 11家分公司中选择 4家有代表性的工业企业 作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度 集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化， 实现资金流和物流的畅通， 实施成功后， 进一步在集团内各分、 子公司中全面推开。 哈药集团下属的 4 家工 业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。中长期目标为 : 在第一阶段目标实现的基础上， 进一步完善系统的质量管理功能、 客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。 从而实现集团和各

3、分、 子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。 全面实现ERP应用，并最终实 现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为 7800万元。2.哈药ERP的实 施与失败2000年，哈尔滨医药集团决定实施 ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是 Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后， Oracle击败利玛，哈药决定选择 Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性 的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”， 2001 年 10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药 ERP项目实施服务的“总包工头

4、”。签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100 多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续- 1 - 请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。在 2002 年 2 月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的 安装，BPR业务流程重组）也始终没有实质性的进展。到了 3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明 炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药 ERP项目的实施团队全部离职，整个哈 药集团的项目也被迫彻底停顿下来。3. 失败原因的分析哈药集团实施ERP的失败，一方面，有利马公司方面的原因。利玛

5、此前没有实施 Oracle ERP系统的经验，实际上是“边学边干”。因为实施方利玛副总经理蒋明 炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药 ERP项目的实施团队全部离职，整个哈 药ERP项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。尽管哈药集团ERP项目的失败，利马公司有着不可推卸的责任，但哈药集团本身 的问题，才是导致其ERP项目失败的根本原因。1. 缺乏统一的认识和理解。人们常说 ERP是 “一把手工程”，但是，哈药集团的 作用与迫ERM作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP主管与管理层对. 切性比其他部门的人员要强烈得多， 其他部门对此并不表示积极的态度， 这种情 况导致实施过程出

6、现矛盾与挫折。2. 哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施 ERP经验的专业咨询 顾问服务能力。ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程 和管理思想。其实施是一个复杂的工程， 是 IT 技术创新和管理创新的有机融合。 这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能 够真正完全实现ERP应用，达到预期目标，虽有国外成功案例是远远不够的。3. 哈药集团的信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是哈药集团在这方面却做得很不够， 常常发生一些令人费解的现象。 一方面哈药集团花 费大量资金购进、开发各种管理软件，但是当需要各种数据时

7、总是残缺不全 ; 另 一方面，各部门之间的信息沟通很不够，存在信息孤岛现象。ERF作为一个企业综合的系统管理软件， 实施这样的工程， 当然是一项企业的全面系统工程， 如果 ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已， 并没有起到优化企业管理目的4. 哈药集团ERP实施力度不够。当然，企业的实施者在梳理和优化业务流程时， 没有必要一次到位。对原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盘否定，- 2 -把最关键的部分先梳理通了，其它的可以再逐步改进，不断优化。5. 实施进度不易控制，导致ERP中途流产。哈药集团在实施ERP时，还有一大难 题就是“实施过程的管理” 。4.哈药

8、集团ERP实施的启示企业ERP信息化企业信息化从来都不是目的，而是管理进步的手段。哈药集团在 大力推进应用ERP的时候，必须要顾及到ERP作为管理模式的作用和正反两方面 在引导企业信息ERP影响，这样才能从根本上顺利推进企业信息化。哈药集团.的化、实现计算机辅助业务管理、 企业管理系统化以及实现物流、 信息流和资金流 的集成方面，作为企业内部的业务的集成框架，ERP的作用有不可替代的优势。中国曾实施过ERP的企业有80%是不成功的，或者是不是很成功的。我们的企业 是苦不堪言， 而我们的管理咨询公司甚至软件供应商也是如在雾中。 人文环境还 没有形成。 这里所说的人文环境是指一个企业的人员整体素质

9、， 而决不是一个管 理人员或管理队伍的素质 ;一个企业的经营，组织模式和企业的文化，而决不是 一个企业的管理模式，管理方法。因为对于一个要实施ERP的企业来说，企业本 身应该来说是一个有机的组织形式。企业的各个组成部分到每一个企业中的人， 只是这个组织中的一个成员。 组织中的每个成员大家都只是分工不同， 从而执行 计算机系统的不同指令， 完成指令中的工作。 在这种企业的经营模式下， 企业中 的每一个人都严格遵循计算机系统的指令， 做好自己的工作， 因此，它不再强调 个人或少数人的管理行为，而是强调组织的协调性，完整性，统一性。4.1. 企业管理信息化战略 : 思路决定出路企业成功与否的关键首先

10、是思路， 什么样思路决定什么样的出路， 一个企业要想获得ERP的成功应用，必须注意以下五点思路：1. 战略性思维：用ERP提升企业竞争力战略性思维是关系企业 ERP成败与否的命 脉所在，用ERF提升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现 状地开发一些应用软件，而是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起。2. 思路正确：企业信息化目标定位准所谓企业思路正确，就是说企业的信息化目 标一定要定位的很准， 数据集成和全面计划管理， 是这两个企业信息化建设的目 标定位，这是一个非常务实的目标， 所谓务实就是定位的问题， 定位不能高高在 上，不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求

11、; 如果你的目标超越了 企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降 ; 这也是以前国内的企业在- 3 -ERP实施成功率、应用成功率比较低的一个原因。3. 思路清晰:选择成熟ERP走应用集成之路所谓思路清晰，包括两个方面的要 素:其一是选择成熟的ERP其二是需要结合企业自身的应用， 做好应用集成的工 作。4. 思路周详：整体规划、分步实施ERP是一项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划，否则到时候只能是东拼西凑的一个ERP但是在实施ERP的步步时候，又不能纯粹为了追求完美无暇，而追求所谓的“大而全的实施” ，他必须 根据企业自身的需求、 系统投资规模， 一步步来，实施一个模块，成功

12、一个模块， 再实施下一个模块，采取稳扎稳打的路子。5. 思路统一 : 决策、执行、配合到位所谓思路统一，就是企业内部 （ 上至决策层， 下至执行层）、企业外部厂商（ERP软件供应商、ERP实施厂商）都必须坚持统一的 信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位。4.2. ERP 项目的实施 : 深入深度 以上主要是从战略层面讨论了企业 ERP的选型策略，下面，我们再一起看看实施 层面，如何作才能保证企业ERP项目的成功，来提升企业管理水平、提升企业竞 争力，最终造就成功企业呢 ,第一点:角色应用。第二点 :业务应用。所有的 ERP 软件都存在一定的适当二次开发功能 ; 并非一个企业直接套

13、用另外一个企业的先 进管理模式也可以成功，在这里有企业的个性化需求问题。第三点 : 实施方法有 效。实施方法是一个项目实施成败的很重要的问题， 也是企业能否成功的一个很 重要的问题。 在一个项目的实施过程中， 需要对企业全体员工开动员大会， 需要 对企业领导进行深入培训，然后在进行操作培训、环境建设、安装、运行调试、 初始建帐、操作指导等。第四点：服务支持。买ERP软件，实际买的是服务，这 一点是企业开始倍加重视的问题。企业在选择ERP的过程中，对服务支持的要求 更加严格。第五点 ：通;一个是客户，一个是软件供应商 ：协作配合。从成功企业 的应用来看有两个层面过和咨询顾问交流， 得知在正式实施这些项目之前， 实施方己经对被实施方的需 求进行了充分的调研分析工作， 再加上实施阶段中被实施方的深入配合， 除掉了 一个个堡垒。言，随着 IT 技术的推广普及与全球经济一体化潮流的日益逼近，开展适应新经济环 境下的信息化建设己摆在全球企业的面前。