管理流程设计与流程再造

1、管理流程设计与流程再造第一讲 流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下， 有极强的组织意识和组织观念， 但往往十分缺乏对流 程的认知和足够的重视。 于是， 企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业 的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但 大大增加了企业成本， 还严重侵蚀了团队精神和人际关系。 本课程阐述企业流程优化和再造 的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。、企业的困惑当前企业存在的主要困惑有：? ? 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；? ? 部门建设越健全，部门与部门之

2、间的矛盾、内耗、摩擦就越大。企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程”在一般情况下，流程（P P ROCESSROCESS 的特点应包括:? ? 为达成某一结果所必须的一系列活动；? ? 活动集合了所需的人员、设备、物料；? ? 活动达成为顾客创造更多价值的结果。从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。形容流程的“关键词”就是:一系列能为顾客创造价值的工作任务。什么是“流程”？对于流程的定义， 在传统的理解中， 流程就是工作的“程序”， 也就 是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。中国企业在管理上的三大“癌症1 1、

3、缺乏战略的导向2 2、组织和流程前后顺序颠倒3 3、组织老化四、流程的五大特征（上）流程具有的 5 5 个特征：? ? 可以被准确衡量的投入；? ? 可以被准确衡量的产出；? ? 可以被准确衡量的品质；? ? 可以被准确衡量的成本；? ? 可以被准确重复的过程。从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲 流程变革的意义（中）、流程的五大特征（下）案例IBM公司的流程改造若干年前有一家公司叫 IBM,IBM,他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中 国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃 喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营

4、销的五大要素，也是核心竞争力。当IBMIBM 发现它的营业额有下降的趋势 , ,并且成本在上升 , , 大客户在流失。它的第一反应就是,我的流程出问 题了,我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变 革,那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题,具体的方 法、手段和措施是流程的优化与再造,这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。当他们发生问题的时候,首先会去考量,它的战略有没有问题；第二就会考量,流程有 没有问题；第三才会考量,组织有没有问题；第四才会考量,目标管理体系。绩效管理体系 、考核体系、薪酬激励机制,一环扣一环,管理并不

5、是那么复杂的事情。所以每一个企业都 可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程,是否已经具备了这样的特征：投入产出可 以被计算,品质成本稳定,过程可以重复。二、传统企业的流程体系许多企业依据工作和技能组织职能部门, 自上而下垂直管理, 但横向跨部门工作缺乏动 力。图 2-12-1传统企业的流程体系由此可以看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要问题可归结为:? ?纵向的层级管理;? ?部门间内部矛盾;? ?内部的衡量指标;? ?疏忽市场与客户。三、宝塔式企业的组织结构宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门， 他们只能看到企业流程的结

6、果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。图 2-22-2流程特征透视透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到:? ?横向水平的部门参与;? ? 集中注意在客户身上；? ? 重视跨部门的信息流；? ? 注重客户的衡量指标。审场产品制造零尸眼务会 第三讲 流程变革的意义（下）、流程变革的必要性流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程1 1、顾客第一：? ? 企业不再处于市场交易的上风； ? ? 顾客拥有决定与支配的主导权；2 2、竞争激烈：? ? 必需重新发展更佳的作业流程； ? ? 快速持续改善以保持竞争优势；3 3、变革需求：? ? 企业必需重新定位

7、、重新组织； ? ? 企业必需重建系统、重振活力。、流程变革的作用流程变革的作用是：? ? 对股东投资产生高额回报； ? ? 将策略性目标转换成结果； ? ? 快速并大幅度的业绩改进；? ? 明显增加收入并降低成本。总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！三、不同的管理变革比较不同的管理变革比较：1 1、常规改善? ? 注重于日常工作的改善由下而上”的改善活动? ? 注重对内部客户的影响。2 2、流程优化? ? 注重核心企业流程改善； ? ? 注重跨职能部门的改善； ? ? “由上至下”的改善活动； ? ? 注重对市场客户的影响； ? ? 注重对战略目标的影响。四、流程变革与IS0

8、9000IS09000的区别很多人发现，流程变革与 ISO90ISO900000 有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽 相同的。流程变革的特点是：? ? 与公司战略紧密结合； ? ? 有赖高层领导的承诺； ? ? 注重客户和市场要求； ? ? 基于衡量和分析改进； ? ?与奖惩激励紧密结合。ISO9000ISO9000 的特点是:? ? 与品质控制紧密结合； ? ? 有赖于执行层的承诺；? ?注重内部的工作协调;? ?基于现状的文本描述;? ?与通过审核紧密结合五、流程变革的思考逻辑1 1、 企业的战略目标和战略意图?2 2、 根据战略目标锁定的客户群?3 3、 关键客户的关键需求和

9、要素?4 4、目前运营系统的问题和差距?作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企业的战略目标和战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。第四讲流程与战略的关系、企业战略与运营系统的关系对于流程的战略实现， 必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上, 的以下三个方面:? ?定义企业的战略目标以及衡量手段;? ?确定优先次序改进动力/ /程序/ /项目;? ?确定战略如何与企业运营系统整合。自检前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来,可以用一句话来概括：企业管理变革

10、的方也就是要做图 4-14-1企业战略与人员联盟的相互作用、案例通用电气战略变革1 1、7070 年代末以通用电器的战略变革为例，在2020 世纪 7070 年代末，通用电气的战略是:追求覆盖率，发展属下所有企业执行复杂的衡量和控制系统关注增长目标，240240 个利润中心2 2、8080 年代末到了 2020 世纪 8080 年代末，通用电气的战略是:每个领域的第 1 1 或第 2 2在各组织之间分享权利企业自决战略 1313 个全球单位，取代利润中心3 3、9090 年代末2020 世纪 9090 年代末，通用电气的战略则是:用六西格玛引导关键流程企业强调服务 1313 个全球化单位企业联

11、盟人员联盟战略行为改讲动厂Tr以客户为中心的组织从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革， 领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革, 革。战略煤为:图 4-24-2领导团队战略思想的转变、流程与战略目标的关系流程与战略目标的关系可以归纳为:? ?核心流程必须确立关键点;? ?流程的关键点就是考核点;? ?考核必须与激励机制匹配。因此，没有目标及流程就无法考核!【示例】战略目标与 KPIKPI 指标在战略目标和 KPIKPI 指标评价中，对于客户，评价指标一般是:? ?留存率? ?忠实/ /满意度? ?不良行为? ?坏账? ?收益分类其中，忠实/

12、/满意度一般包括“评价指标”的忠实 / /满意度和投诉统计的忠实/ /满意度两 个内容。对于市场，评价指标一般是:? ?途径? ?分区净收入% %而战略变革则导致流程发生变以财务为核心的成本导向；以战略为核心的市场导向.? ? 赢得 / / 失去? ? 份额分析对于股东，评价指标一般是：? ? 净收入? ? 资产收益率? ? 市场份额? ? 合规性? ? 增长率对于产品，评价指标一般是：? ? 新产品增长? ? 服务收入增长? ? 传统产品? ? 新产品净收入 % %对于雇员，评价指标一般是：? ? 保持度? ? 知识 / / 培训? ? 职员其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等

13、内容。由此，可以得出，流程评价指标一般是：? ? 流程生产力? ? 流程效率? ? 分程序的容量? ? 流程风险? ? 流程 SigmaSigma确定部门关键业绩评价指标， 其中最重要的工作就是“分部”考核， 主要包括财务、 客 户、销售/ /市场、营运、员工和其他部分，通过对 KPI/KVDKPI/KVD （即关键业绩指标/ /关键价值）的 驱动因素考核，以及对目标 / / 目的和现在业绩的考核，从而确定部门关键业绩。种类KPI/KVDKPI/KVD关键业绩指标/ /关键价值驱动因素目标/ /目的现在业绩财务客户销售/ /市场营运员工其他流程变革与战略的关系可用下图来表示:决策 流程StsS

14、ts图 4-34-3流程变革与战略的关系第五讲流程与战略/客户的关系、流程变革与战略的关系通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性,讨企业战略关健业绩指标规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用,由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示:图 5-15-1基于战略的流程管控体系基于战略的流程管控体系:? ?战略决策流程（方向性）? ?运营流程（增值性）? ?管理控制流程（效率）、战略规划流程与其他流程接口战略规划流程与其他流程接口如下图所

15、示: 9090策（方向战塔规划说务拓J JR R彌i i卜人力靈痔J J财务J J经酬戈HfgHfg勰（战略规划建昱gKE 逹： 世/掘渣/公缶 /Z股东满意一一财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标;顾客满意一一要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意,就是我们的机会;内部过程一一要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意;学习与成长一一要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。四、客户的价值确定客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的，从根本上 讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可

16、用性、品味、效果、误差 等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样, 成本和其他属性也是如此确定。可用下图来描述客户价值确定的过程:*)A A柚/业务舞就计估漬寿#K#K标）图 5-25-2 战略规划流程与其他流程接口三、平衡计分法的启迪在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的,可以从以下四个方面来归纳描述:市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而所示:图 5-45-4 客户和市场的要求自检为了制定战略目标，需要考量以下方面，请写出您的考量结果:市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向,这就是客户和市场要求的关

17、系，如下图趋賓核心流程改进图 5-35-3 客户的价值确定7考量内容考量结果留存率忠实/ /满意度不良行为坏账收益分类途径分区净收入% %赢得/ /失去份额分析净收入资产收益率市场份额合规性增长率新产品增长服务收入增长传统产品新产品净收入% %保持度知识/ /培训职员流程生产力流程效率分程序的容量流程风险流程 SigmaSigma第六讲流程与客户的关系、确定客户要求及其解决方法确定客户要求即确定目标和中心主题的过程，其分别所代表的含义为:目标:? ?识别流程的关键客户要求。中心主题:? ?收集分析并确定客户心声;? ?制定客户导向的相关策略;? ?将客户心声转成客户要求。客户的价值重点就是“把

18、重点放在客户价值上”，即通过“供货商-流程输入一业务流 程一流程产出”的关系链，从而确定关键客户要求。另一方面，流程输入决定输入衡量，业务流程决定流程衡量， 流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户要求决定客户价值，这一切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措，如下图所示:产出业/蠶现(基于客户期望和流kkkk程业绩表现的举措图 6-16-1客户的价值重点客户交流的重点为:? ?客户投诉;? ?客户称赞;? ?产品退货;? ?合约取消;? ?市场份额;? ?客户背叛;? ?客户获取;? ?客户推荐;输入assass7777客户价值流程衡量? ?电话拒绝;? ?其他类型。客户心声的来源可用下图

19、来表示:图 6-26-2客户心声的来源由上图可得出，聆听客户心声的步骤为:步骤 1 1:建立客户信息系统渠道;步骤 2 2:聆听并且收集客户心声;步骤 3 3:把心声转化成关键要求;步骤 4 4 制订衡量和改善的指标。制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，并转化客户心声成关键客户要 求。在此基础上判断流程是否存在，如果存在，则制定衡量和指标；如果不存在，就设计流 程，这个过程可用以下流程图来表示:（偶然的联弟对外交 Q对内交流）C C买主行罠）制订客户为中心的业务策略以客户为中心的业务策略包括三个步骤:步骤 1 1 制订以客户为中心的业务策略制订以客户为中心的业务策略，关键是用好8

20、0/2080/20 原则，即对全部客户进行分类，找出贡献 80%80%介值的 20%20%核心客户。如下图:全部价值图 6-46-4 制订以客户为中心的业务策略那么，什么是关键客户要求？我们可依据以下标准来判断关键客户要求:? ?对客户的购买起决定性作用;? ?客户价值观的重要组成部分;? ?对客户是“必需”和“必要”的;? ?可以被衡量的客户认定规格;全部客户图 6-36-3衡量客户心声? ?客户可接受的业绩表现范围;? ?关联到业务流程的产出目标。步骤 2 2:聆听客户心声内容和外部资料、聆听站、研究方法等因素共同决定了客户信息的来源，其 关 系 如 下 图 :客户信息的来源内鲁豔部聆听站

21、研究方法图 6-56-5聆听客户心声内部和外部的资料指:? ?公司内信息 ? ?行业专家 ? ?二手资料 ? ?竞争者聆听站指:? ?投诉 ? ?客户服务代表 ? ?销售代表 ? ?账单 ? ?应收账款 ? ?收款研究方法指:? ?会见 ? ?聚焦团体 ? ?调查 ? ?观察步骤 3 3:确定关键客户要求0、寻找差异及其解决方法差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果;程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。通常情况下，评估差异的方法和工具包括ParetoPareto、ScatterScatter、RunRun、Histog

22、ramHistogram 等四种工 具。图 6-66-6确定关键客户要求差异存在于所有流图:交付时间频率X=7X=7 7 7天s=s=差异或资料 散播*/、关键客户要求=w=w天误差：客户不能 接受的服务y图 6-76-7 评估差异的方法和工具通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法如下ScatterScatterV FVRunRunHhtogramHhtogram0图 6-96-9 因果图因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。=EFFECTTrainingTrainingRuihRuih salessales：peoplepeopleHoiir

23、iyHoiiriy coniplpiioijconiplpiioijreqiiifRlreqiiifRlAnAn iKsesiKses werewereiiDi%iUiiDi%iU toto “eieil l賢4040 efJaiurvefJaiurvTooToo minvminv siletsiletT TXoiXoi enoughenough $10$10KKeiptKKeipt proeproe s sPrabicraPrabicraSutemaaiSutemaai0流程变革与业务改进的过程就是分析并减少误差的过程, 起误差的原因。从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进，从而减

24、少误差，达 到优化市场和关键客户要求的过程。也就是由流程产出差异分析引构建解因图的步骤如下:图 6-106-10 构建解因图.流程产出指标包括质量关键点和流程关键点:图 6-126-12流程产出指标自检送你一朵美丽的花在客户价值确定的过程中，质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面都会发挥作用，可将这些因素看作是花瓣，要想让鲜花的更漂亮，要想获得客户价值确定的成功，需 要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗?：渣程#岀“,关键客户球/ /-T流程产出差舁引起误差側的公司问墨关的 審户客户心声流程变革与业务改进图 6-116-11分析并减少谋差月比务和安交忖第七讲 建立企业流程框架（

25、上）、流程优化成功因素流程优化成功因素包括义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责的领导层 来完成。业务流程/ / NjviNjvitt的量利结容户和市I I场网络图 7-17-1流程优化成功因素流程优化成功的意义在于:? ?这些因素的确定成为成功打下了基础? ?它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司? ?它们全部都是获得最优结果所需的? ?最有力的成功因素是“负责的领导机制”所有流程的通用组成部分可以用下图来表示:起始点結敗点图 7-27-2 流程的组成流程与关键业绩指标的关系可以用下图来表示:策略嫌合

26、/全 期 的 程优化小i_ .- 过程图 7-37-3 流程与关键业绩指标的关系、流程的分类和决策流程流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。决策流程的特点是:B B、公司战略、重大问题及投资流程;管控流程的特点是:A A 、集团对个级分子公司的管控流程;B B 、资源配置流程（人财物、信息） 业务流程的特点是:A A 企业内部业务流程（职能部门）B B 、企业外部业务流程（上游下游）。决策流程就是确定公司的发展方向和战略目标；资源整合、发展和分配企业资源的过程。关键词：能确保企业达到战略目标的流程 决策流程的构成如下图:企业战略核心企业流程流程结果衡量最墮要的客户要求支持流程有效/ / S

27、S程SigmaSigma F FA.A.、股东、董事、监事会等组建流程;客户的声音市场的声音雇员的声音股东的声音有效的沟通资源配置风险管理三、业务流程的层级结构领导发产决策流程图的过程如下:图 7-57-5 决策流程图图 7-47-4 决策流程的构成一个核心流程的标识是:? ?能够与供应商及客户紧密相联;? ?能够与企业组织资源紧密相符;? ?能够适应市场以及客户的特性;? ?必需能满足达到企业战略目标;? ?必须能满足股东高回报的期望。业务流程的层级结构是:1 1、核心业务流程一对公司的战略意图起决定性作用的流程;2 2、主营业务流程一对公司主要运营系统起主导作用的流程;3 3、 日常业务流

28、程一公司运营系统中的所有具体的工作流程。第八讲 建立企业流程框架（下）、核心流程核心流程是企业一系列跨职能界限的活动，这些活动产生到客户的最终产品和服务。核心流程的构成如下图:核心流程的构成图 8-18-1a3核心流程确认矩阵如下图:流程在两端与客户联接在组织能力范围内一部分组 织上有关 市场/ /客户 的特性达到战略目标的方法基本满足股东期望值总体例如，如下实例就是一个典型的核心流程确认矩阵:流程在两端与客户联接在组织能力范围内一部分组 织上有关 市场/ /客户 的特性达到战略目标的方法基本满足股东期望值总体产品管理9 99 99 99 99 94545市场/ /产生3 33 39 99 9

29、9 93333期望销售9 99 99 99 99 94545开发票3 31 13 33 31 11111宣传3 31 13 31 11 19 9客户服务9 99 99 99 99 94545保持力9 99 99 99 99 94545在图中，标示数字分别代表:9=9=强3=3=中仁弱核心流程与关键业绩指标表如下:部门关键评价指标（KPIsKPIs ）核心流程名称流程产物的节奏在填报时，通过用6 6 0 0、和空白四种符合填写。代表稳定关系O O代表较稳固关系代表弱关系空白代表无关系例如，下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图。核心流程流程输岀指标运作业务单元关键评价指标（KPIsKPIs ）

30、ROA/NIROA/NI客户满意指数客户保持度生产能力利用率收入增长对比市场研究满意指数产品发展% %新产品所得收益OO生产进行 SigmaSigma 定单到运送时间周期单位成本市场新客户数每个新客户净收入销售客户保存率客户数量和金额O客户服务客户满意度合同/ /发W W 票准确性时间周期O案例某通信公司的流程模型如下:计财袞求辛螂轉商蚯竿I I产a a发jgjg嚣低衣g g户療程的定单茯得剩崖单 入并I術篁利装运期现场T定单 雄擱设繭k叼6 I别发韵启动Wfe有足勒-采购後ft 工具信息人宰这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。核心业务流程识别过程

31、如下:核心业务流程支$程市场定位识别流程售后服务流程:新产品研发流程,产品销售流程*HiHi生产作业流程市场拓展SffSffi i程图 8-28-2 核心业务流程识别过程3 3 级流程清单包含的内容如下图所示:一级流程二级流程三级流程营销管理流程营销计划制定流程市场研究流程广告效果评估流程产品定价流程市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程市场推广流程展会推广流程采购管理流程供应商认证流程供应商管理流程采购计划制定流程采购作业流程原料/ /非原料采购流程二、支持流程管理将对核心运作起反作用。支持流程的特点是:? ?支持流程是企业内部对核心流程运所贡献的一系列的任务和行为。? ?下图是对大多数企

32、业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。多数企业通用的支持流程如下图:八、 Z Z (3)(3)图 11-411-4 推式流程拉式流程的设计理念结构如下:生产Cl)Cl)生产C2)C2)生产(3)(3)程开始4 4X X程结束案例-看板控制典型的看板控制应包括如下表所示内容:、流程设计与部门职能设计的关系项目部门品名A数量B时间C品质D成本E设备F人员G原料HKPII流程编号:产品名称:数量：交货时间:流程设计与部门职能设计的关系如下图:图 11-611-6 流程设计与部门职能设计的关系看板控制就是通过确定每个项目“看板”的数量,从而达到控制目的的管理方式,一个因此，流程变革的目的是:?

33、 ?解决企业“两低一高”现象;? ?降低企业内部的运营成本;? ?降低企业中层的沟通成本!自检请结合 COPQCOPQ 冰山论对当前企业现状进行分析。是否存在明显可见的成本损耗?当前的成本是否会导致客户忠诚度下降?可能存在的其他隐性损耗有哪些?可见损耗与隐性损耗相比较，其比例关系如何?根据以上分析，请写出改进措施讲流程实施与控制、流程变革指标的确定1、流程变革指标的确定流程变革指标的确定过程如下:图 12-112-1 流程变革指标的确定过程在这个过程中，需要对输入指标、流程指标、产出指标进行详细的分析，主要应思考以下细则:? ?全部加班小时2、制订试行计划目标：制订小规模解决方案计划，以核实设

34、计意图和帮助规划更进一步的执行效果。重点主题包括:? ?什么，为什么，和什么时候试行;? ?试行计划必需具备的要素;? ?具体怎样执行。有效试行计划的要素包括:? ?试行计划的规模;? ?试行成功的标准;? ?潜在问题的分析;? ?意外性计划准备;? ?相关的专业培训;? ?相关资料的收集;? ?核实行动的计划;? ?工作计划的进度。3、程序和标准输入指标流程指标产出指标从供货商端评估流程有效率评估效率和转化流程品质,评估企业的业绩表现，关联如何转变成顾客满意范例:? ?客户质询次数? ?客户质询种类? ?定单数? ?信用分析的准确性转换到客户满意产出步骤范例:? ?人员服务的可用性? ?执行

35、信用复审所需的时间? ?所需非标准的批准% %到产品和服务客户。范例:? ?每个服务代表的业绩? ?第二年客户保持数字? ?客户投诉% %? ?提交合约复审俣时性? ?递送服务的全部成本程序和标准 指记录在业务流程图上的详细资料； 程序和标准是作为每位雇员理解改进的 媒介程序；程序和标准的培训辅助也是确保成功执行的手段。制定程序和标准的收益是：? ? 解决方案在流程变革后能长久保持； ? ? 能够复制到其他部门，客户或雇员； ? ? 提供可以让每个人使用相同的语言。程序和标准的内容指：? ? 它们可以被那些没有培训过的人员执行； ? ? 它们能够准确的告知应该采取什么行动； ? ? 何时何地采

36、取这些行动，明确各自责任； ? ? 能够防止产品以及服务存在潜在的问题； ? ? 它们可以被遵循没有矛盾或不明确指示； ? ? 关键业务流程的优先权必须被充分考虑。程序和标准的形式包括：? ? 程序 ? ? 检查表 ? ? 检查单 ? ? 流程图 ? ? 测量4、流程控制系统的目的和使用? ? 控制和改进企业业务流程的有效工具； ? ? 聚焦于流程输出的质量、作用和属性； ? ? 界定流程优先权，评估符合客户要求； ? ? 确定业绩目标、责任、和的持续改进； ? ? 确定哪些业务方式对客户有最大影响； ? ?用流程业绩确定业务改进的努力方向；核心流程、业务策略及市场的关系可用下图来描述：-把核

37、心流程和业务策略及市场结合起来图 12-212-2核心流程、业务策略及市场的关系对于核心流程的改善，一个典型的步骤如下图:一:至娶业址羹务耘略IU才礙：3 3.他用故逬押數工作f f园聲裁薄在項昌4 4，籃业奔主厂熹而 *选择妊g g目图 12-312-3 核心流程的改善在核心流程的改善过程中，应识别主要改进范围和潜在项目，并填写下表。主要改进范围A AB BC CD DE EF F_4_ -_业务略关 tt总户婪求支才*运寢欄心业養财2| i迹揺产出術量:关植客 户妥求i潘堆项目疫键改进苑围 MB I I p IF Fr-r- - -1 TB B著在项旬普在项aE E潜在项目1 1遶錚能組动

38、知*性能拒标， 英略并摄离舂户满惠虞的 :圭要故避挹m m2 2讨袪每金蒞圈肉 :的港在JUJU受影响的关键性能指标潜在项目对于项目选择因素，应填写改进指数工作表：使用改进指数工作表给以下每个特性按1-101-10 评定等级。项目名称+ +对关键性指标或流程的影响+ +对客户的影响+ +策略性协作+ +实行能力目前的业绩表现改进指数改 进 工 作 指 数 ， 主 要 包 括 关 键 客 户 要 求 、 对 业 务 的 影 响 、 策 略 性 协 作 、 实 行 能 力 、 和 目前的业绩表现几个方面。关键客户要求:? ?流程的变革对你的客户是明显可见的吗? ?客户认可流程改进对他们是很关键的吗

39、? ?流程对交付最终产品及服务是必需的吗? ?流程对于满足关键客户要求是重要的吗?对业务的影响:? ?这个流程变革必需使用多少公司的资源? ?这个流程变革所解决的问题是明显的吗?策略性协作:? ?这个流程变革是构成你策略所必需的吗? ?为实现你策略成功流程改进是必需的吗?实行能力:? ?你能够预测项目在 3 3 6 6 个月内完成吗? ?解决流程问题的各边界所有权清楚吗? ?组织有改进流程的紧急需要或期望吗? ?描述问题并复查的资料是可获得的吗?目前的业绩表现:? ?目前业务流程的业绩表现的确很差吗? ?在重新变革流程中会用尽公司资源吗? ?目前业务流程问题造成了客户不满吗? ?产品或服务是客户投诉的主要来源吗?5、流程变革矩阵工作表（范例）定期的目标雇员调查。&