谈谈房地产工程管理[1]

1、2012年1月(下建筑科学科技创新与应用谈谈房地产工程管理朱建章(地盛房地产开发有限公司,浙江嘉兴3140001建筑工程管理的概念通俗的讲,建筑工程分为建筑物及构筑物两方面。其中,建筑物主要包括如厂房等的工业建筑;办公楼,体育管之类的公共建筑及住宅楼等的居住建筑;还有小品建筑,农村建筑和地下建筑这几方面。而构筑物则包括雕塑,门廊,停车厂等配合性的建筑。一般对建筑工程的管理,是从建筑工程本身项目的立项开始,通过计划、规划、施理、及其他专业管理等,让管理者尽量保持行为规范,使得真个建筑管理工作有序进行,而让工期更有效率的完成,给国家和个人尽量减少不必要的投资和负担。2房地产工程管理的方式优秀的单位

2、是工程建设的先头兵,一个好的勘探队伍能准确地对土质情况进行定位,提供合理的基础设计依据,从而节约工程的造价。一个优秀的设计单位能精确地对房屋进行设计,优化工程结构,减少并且避免不必要的浪费,节约了工程造价并加快了工程进度。施工企业和项目经理的素质好坏,直接关系着工程进度和工程质量。怎么去选择,应当有一个整套的组织架构,如:施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等。高效的管理模式虽是一种广泛的行为,但也可进行系统的分类。如:工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲供材,我们

3、要加大甲供材的市场调研,多方面进行比较和区分,合理的选价和选材,严把材料质量和数量关,提高材料的供应速度,这就同时加快了工程进度、提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体,要对工程队伍进行行之有效的管理。3工程项目管理内容合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议,是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型,主要是价格类型,不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行,可适当加以修正。项目建设的实现要靠团队进行,项目经理则是项目团队的领导者,所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。从现代管理角度,人们

4、开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理,“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及,虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析,落实责任,建立激励机制,调动各参与人的积极性,保证项目目标顺利实现。项目风险来自各方面,市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境等,项目越大,涉及相关人越多,项目风险越大。风险有业主的,也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移。风险管理以风险评估为依据,风险评估有SWOT分析、概率分析方法,各自从不同视角对项目风险作出评价。项目工程的综合管理

5、实际上就是对项目工程各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调,以保证项目整体效果最优,这也是系统思想在项目实施中的表现。项目工程综合管理采用计划、统筹、协调的方法。项目工程综合管理是针对项目系统进行,而不是某一个别目标和过程。综合管理是现代项目管理的主要特点。4房地产工程管理中出现的问题4.1对所开发的工程建设前期工作准备不充分开发企业对地块关注的焦点大多是位置、商业环境和周边配套。而作为建筑产品的建设单位,往往对前期工作准备不充分,尤其是对技术资料普遍掌握不足。可能会有开发企业为加快开发速度或是对此类工作不了解,匆匆上马。由于没有掌握有关工程管线情况,没有在基础设计前委托地质勘探,设计依据

6、不充分,出现基坑开挖到地下管线、打桩打打倒流沙层完全淹没的情况。也有的开发企业对城市有关配套管理规定不清晰,发生了交付业主使用的建筑仍使用着施工用临时水、临时电的情况。开发企业一旦决策了开发项目,就希望工程进度尽快满足销售的要求,实现收入。在政府建设行政主管部门完善施工巡查制度之前,加上办理施工许可证的手续较多,不少房地产企业对办理许可证的要求不重视,往往要求施工单位不等办完有关施工许可手续就匆匆施工。也有开发企业打擦边球,先办理基坑开挖的手续,在没有得到上部施工许可的情况下连续施工,结果导致城管部门要求施工单位停工、建设主管部门对施工单位罚款及通报、对房地开发企业罚款等结果。对此环节的薄弱管

7、理使得企业处于被动,影响工程的顺利推进,还有可能造成不好的社会影响。对于开发企业而言,工程竣工验收意味着可以“交楼”,工程验收也是能越快办完越好。然而,开发企业往往在工程实施过程中对相关的分部分项验收、隐蔽工程验收、消防验收、规划验收等中间环节管理不到位,到竣工时验收资料不齐、结算依据不足,不能办理验收,造成备案滞后和拖延交付使用的后果。如果实施建筑施工的是多个土建、安装、设备单位,那么工程验收和备案管理就显得尤为重要。5相应的对策建议作为开发企业,其拥有的核心资源和能力主要是对房地产需求的预测和判断、资金运筹、策划和营销。但无论如何,都不能放弃对自己销售的建筑产品本身的控制。开发企业必须对整

8、个工程建设有全局的统筹,在整体的质量、进度、各专业之间的配合等方面,要有统筹和控制能力,要有具备相应经验的管理班子。房地产开发企业工程总监应全面掌握工程情况,制定计划,明确目标,督促各参建单位完成各自任务。高级工程管理人员在策划阶段就要深度介入,将工程建设与营销计划、资金计划相配合,以协同形成可行的项目计划书。这样可以达到公司层面的优化,有利于公司层面对全局的掌握和统筹。而且要对全局的计划进行分解,就像公司的战略要转化为执行力一样,将全局控制计划形成各层各单位可操作的指导文件。5.3形成组织记忆,发挥经验的作用如果说对工程建设前期报建、竣工验收等程序性工作的掌握,是在熟悉相关法律法规基础上的运

9、用,那么对工程建设过程整体质量和进度的控制,则是一种经验的体现。一个高级工程管理人员要经过实际工程的锻炼,一个组织也是如此。做一项工程,可能会出现错误,也会有成功的经验,把几个人做过某个项目的经验加以总结合提升,并为组织所共享,就可以形成组织记忆。现在不少开发多个项目的大型房产公司开发楼盘能够做到越来越顺利、工程建设控制得越来越好,就是因为建立了组织记忆系统,形成了公司独有的知识体系。6结语中国房地产业的发展已经进入了一个新的历史阶段,市场规模不断扩大,企业的竞争异常激烈。面对新形势,房地产开发企业如何搞好项目管理,是企业生存的根本,也是提升核心竞争力的关键。参考文献1冯伟.当前建筑工程管理的探讨J.建筑科技与管理.2010.2周树彬.浅谈建筑工程管理J.现代企业文化理论版.2009.3罗纯文.对建筑工程管理的几点看法J.中国新技术新产品.摘要:工程