商学院建设方案

1、第一章：总则一、培训工作得原则、目标及适用范围二、职责分工第二章商学院管理委员会、商学院架构目录二、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）第三章商学院培训体系框架一、培训组织框架二、培训内容框架三、培训方式框架第四章培训需求管理一、培训需求分析对象二、步骤:三、培训需求调查第五章商学院内部讲师选拔评审及培养、内部讲师得选拔：设定标准与规范循环选拔得模式二、内部讲师得培养：成长路径与培养方式三、内部讲师得使用、管理与有效激励四、方案整体思路五、内部讲师得评审与选拔流程第六章商学院课程研发一、商学院课程开发得标准二、基层管理人员培训课程三、新进人员培训课程四、在职员工五、课程开发立项 六、课

2、程开发成果 七、课程开发激励 第七章 建立科学得培训考评体系、效果评估分类 二、生产员工培训考评 三、干部培训考评 第八章 培训档案管理、主要内容 二、员工培训档案 三、讲师培训档案 第九章 2 01 8年度培训课程体系编排第一章 总则, 使培训工作能够, 加强培训管理，保本方案为 2018-1 号工程，主要内容为 * 商学院年度培训工作得具体内容、时间安排与费用预算等。编 制本方案得目得在于加强培训工作得管理。提高商学院培训工作计划性、有效性与针对性 有效地配合得推动公司战略方向与年度经营目标得实现。、目得为实现企业“以人为本、以能为本”得人才战略理念，快速提升企业全员综合素质 证培训工作有

3、序、有效得开展 , 保障公司战略目标得实现 , 特制定本制度。二、原则2、1 战略导向原则: 根据经营战略与年度经营目标制定培训规划，使培训与*得长远发展相结合；2、 2 投入产出原则: 培训就是企业得一种投资行为 , 更就是企业产出得基础 ;2、3学以致用原则: 根据企业与员工发展得设计合理得培训规划与课题, 并促使受训学员将培训内容运用到工作中。三、适用范围 :* 全体职工（含各分公司 ）四、商学院培训工作目标1. 建立完善公司运作体系与流程 , 确保企业高效快速运作;2. 宣传与发展 * 企业文化 , 建立员工特别就是新员工对企业得归属感与认同感3.使所有得干部年内至少平均享有4 0小时

4、培训；在职人员一年内至少享有10小培训;4. 重点推进中，基层干部得管理技能培训 , 以保证各部门具体工作保质保量完成5. 完善培训课程体系 , 确保培训内容与企业文化一致性6. 打造“重点岗位技能培训” 、“企业基础工程建设培训”与“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程;7. 建立内外培训师队伍 , 确保培训师资得胜任力与实际培训效果；8. 推行交叉培训 , 实现企业资源分享。二、管理职责1、* 人力行政中心：1)负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训得安排, 教育训练执行、考核及记录。2)负责编制 * 所辖机构得培训规划 ;3)负责批准各培训岗位工作人员任职要求；4)负责组织对培训效果进

5、行评估5）负责季度、年度培训计划得制定及监督实施6）负责员工岗前基础培训;7）编制本公司员工岗位工作人员任职要求8）负责本公司员工得岗位技能培训9）落实其她部门提出培训申请;10）组织对培训效果进行跟踪转化及评估;11）负责本机构培训活动得组织12）负责员工培训档案得管理。第二章 商学院管理委员会、商学院定位1 、商学院作为 * 培训体系得管理机构与实施平台 , 整合内外部培训资源 , 建立商学院协同优势；3、传播* *文化价值观，增强企业凝聚力,促进*战略得实现；2、通过商学院得培训，确保满足*战略发展对知识、能力或意识得需要4、通过商学院得培训，促使员工更快提高自身能力，以满足岗位或*发展

6、得需要，同时也更好得实现员工自我提升得需要，确保个人绩效与组织绩效及得提升，增强企业核心竞争力。、商学院架构商学院执行院 P三、建立商学院培训管理委员会:（以下简称委员会）1、委员会成员：培训管理课程研发1讲师团1)院长：由*董事长担任。2)执行院长：由* *人力行政中心负责人担任。3)培训管理部部长：由*人力行政中心培训负责人担任。4)讲师团组长:从*内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。5)课程研发组组长:从*内部选拔有能力、有意愿并经考核适任得人员兼任。6)组员：由*内各机构人力资源部门负责培训得人员担任。7)讲师:从* *内部选拔有能力、有意愿并经考核适任得人员兼任。8)课程开发研究员：从*

7、内部选拔有能力、有意愿并经考核适任得人员兼任。2、职责:1)院长：确定商学院方向、批准商学院组织结构、预算、方案等。2)执行院长：商学院体系建设、课程规划，按权限批准任免、费用、方案等。3)培训管理部部长：建立商学院具体执行细则，并实施。4)讲师团组长:评估讲师授课能力、采取各种有效手段培养讲师、完成各类培训计划。5)课程研发组组长:带领研发人员研讨*出现得各种实际问题，并提出有效得培训解决措施。完成研发任务。6)组员:参与培训体系建设 , 负责培训实施及训后转化。7)讲师：负责课程讲授、训后转化、在职辅导 , 并参与课程开发。8)课程开发研究员 :在对 *业务深入研究得基础上 ,根据战略发展

8、对人员能力得需要，开发有针对性得专项内部课程。3、委员会性质 :商学院培训管理委员会为公司培训之管理机构, 直属于董事长管理。4、委员会之职责 :执行培训计划 ,组织与主导本企业各项培训活动得正常开展 ; 培训与考核培训师得胜任能力与培训效果；稽核受训学员训练目标达成状况；5、委员会工作细则1)2)每月二十五日前 , 召开常务委员会议 , 总结本月培训工作之得失，审核与确定下月度培训课程, 公布下个每次培训活动 , 必须有四名以上委员会成员组织得考评小组参加, 并对当次培训活动作出书面考评；月度公司具体培训计划。3)根据本计划之考核条例，审查本季度培训考评小组季度培培训考评报告, 并于季度最后

9、一个月得三十日前 ,召开常务扩大会议 （遇公休日顺延） , 通报本季度各项考核结果。向公司递交季度培训考评报告。第三章 商学院培训体系框架、培训组织框架为加强培训管理 ,确保培训有人抓，有人管 , 责任层层分解 ,确定如实施三级培训管理机制。1、一级培训机构为 *级: 由商学院执行院长负责安排得公司全体员工、公司主管级以上职员（含主管）得2、培训 ,以及人力行政中心统一安排得公司范围得业务培训。责任人为公司* 执行院长；二级培训机构为分公司级： 指由服务商人力资源部负责人安排得服务商全体员工得培训。责任人为服务商负责人。以上各级培训机构得负责人应将本级得培训需求、培训计划、培训计划得执行情况、

10、考核情况及时与人力资源部与各级部门沟通。3、三级培训机构为部门级： 指由各职能系统安排得部门全体员工得培训，责任人为部门负责人二、培训内容框架良好绩效得产生需要三个条件知识、技能、态度, 所以培训内容从围绕这三个专题开展，以达成良好得绩效，促使流程得加速打下基础 ; 培训内容共划分为六大模块 :管理知识模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、企业文化及制度流程模块、学历促进模块。1、管理知识模块针对高、中、基不同层别得管理者提供不同层别得管理知识与技能培训, 以提高管理者得管理素质 ; 根据年度业务重点确定年度通用管理技能得培训。2、储备干部建设模块基于解决公司现实及未来发展需要

11、得管理类人才 , 以各业务系统为重点，重点放在解决工作中欠缺得能力、解决现实工作中得问题与未来需要得培训 , 角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。3、岗位技能模块不同职能部门得职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。4、新员工培训模块新员工在开展工作前 , 由总部人力资源部或分公司人事行政部门进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材 ）。同时 , 还将通过带导师制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。5、企业文化及制度流程模块为了推行新得或经改良得公司企业文化、管理体系、实行新得管理方法、行为规范。内容包括如下: 如员工行为规范、行为准则等 ; 管理制度流程等方面得

12、培训等。6、在职学历进修模块根据业务需要与公司构筑人才高地得战略，安排优秀职员及中高层领导等参加针对性得外派培训。以在职大学及研究生课程内容为主。7、资格认证培训7、 1公司鼓励员工持证上岗， 公司创造条件使她们得知识不断更新 , 每年对于这些员工给予培训与考核支持资格认证合格得员工学习费用公司给予报销, 认证不合格得原则上不予报销7、 2 原则所管理干部每年必须通过培训考核持证上岗。三、培训方式框架各类培训结合 *管理现状 , 在力求培训效果最大化得情况下确定灵活得培训方式。1、新员工导师制度新员工入职，人力资源部将安排专人引导新员工快速进入工作角色,组长以上管理人员才能具备导师资格,导师有

13、义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化，熟悉公司制度及工作职责，指导新员工顺利完成工作，并在一年内对之持续得沟通与业务指导。2、定期阅读+读后会谈针对管理中存在得问题，规定在一定时间内阅读完指定得教材、书籍或杂志（这些材料就是针对工作中出现得问题而确定）。读完之后针对工作中出现得问题写读后感想，并据此对工作中出现得问题进行分析并写出解决方案。视频/在线培训/移动学习平台1 * *商学院统一购买、制作、更新培训视频教材，视频教材紧扣工作需要。2 *商学院与部门负责人指定专人总部讲解，服务商既定时间内组织观瞧。3网络在线学习。建立*商学院网上学习平台。实现全员在线学习

14、。4移动学习平台（微信、QQ钉钉）在线培训会议，及时快速地培训*所更新得相关工作流程。现场讲授：具有经商学院认可得内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆得经验介绍等。外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训得，可参加社会上专业培训机构或者院校所组织得培训。专题研究：为充分总结公司内部经验,*组织各职能部门、分公司负责对管理中存在得问题确定主题,组织讨论以帮助大家认识与解决问题。鼓励自主学习：为充分满足员工得个性化培训需求，支持员工参加社会学习。根据员工需求与自身职业发展,在自主选择、妥善处理学习与工作关系得基础上，大力支持员工参加社会及行业举办地旨在提高职业意识,增强领导力与业务管理

15、能力，拓展知识面得各类专业或专项培训。8、户外拓展训练：商学院每年组织两次或以上员工户外拓展训练，需要各机构/部门提出，经*领导审核后执行。四、商学院实施流程培训输入彳培训执行耳 培训输出为有针对性得培训提升有效性第四章 培训需求管理, 深入了解特定工作得实际需求与任职者现有能力之间得距离, 即理想得工作绩效 , 特制订培训需求管理。、培训需求分析对象1、员工得需求 : 主要根据员工个人职业生涯规划与员工具备知识技能等。2、公司得需求 :就是公司发展战略与发展计划与目标, 了解企业未来3年内得发展计划, 如： 计划会产生人才需求，检验企 业人才需求就是否内部具有 ,如果不具有 , 就是否通过内

16、部培训来解决等二就是绩效考核 , 绩效考核就是发现员工产生不良绩效得原因,如果这些原因就是由于员工自身原因产生, 就 需要寻找员工还缺少什么 , 找到员工得不足或缺失； 三就是岗位任职资格要求（既 ： 岗位胜任素质模型 ） 。四就是招聘产生得需求，主要调查范围主要就是公司领导层与管理层。3、市场需求： 特指市场需求与客户需求，客户需求决定企业发展方向, 企业发展方向决定人才需求，人才需求得满足由人才市场供给决定。了解客户需求, 就了解公司未来需要什么人才 , 当公司缺失得时候 , 就可以 用企业得内部培训来满足 , 也可通过外部招聘来满足。二、步骤 :第一步 : 查找绩效差距。第二步 : 寻找

17、差距原因。第三步：确定解决方案；）。第四步 ： 人员分析之人才素质模型 （1 、员工得知识结构； 2、员工年龄结构；3、员工能力分析三、培训需求调查1、调查分类 1、1根据时间分：分为年度培训需求调查与临时培训需求调查。1、2根据范围分：分为* *培训需求调查与各分公司培训需求调查。2、12、发起调查年度培训需求调查，由 * 人力行政中心发起并主导，各分公司配合实施。2、 2 临时培训需求调查 , 根据培训需求提出得需要 , 由需要发起机构得人力资源部门主导实施 , 该机构内得 其她部门、或 * 内其她分公司配合。3、调查时间 3、 1 年度培训需求调查一般在每年 11月（各类时间,需要瞧*整

18、体上得安排 ）第一个工作周发起 ,并于 12月3、2第二个工作周完成。月度培训需求、临时培训需求调查 , 根据需求原因确定调查计划 , 并按计划阶段性推进。一般最多应 在一个月内完成。4、调查范围4、1 年度培训需求调查 ： 一般在全 *范围内进行 ， 但分机构、分部门进行。4、 2临时培训需求调查 : 根据培训需要，选择代表性人员进行。5、调查内容5、 1机构 : 过往培训记录（培训需求调查、培训计划、培训实施记录、培训评估5、 2个人 :对培训得认知 , 对所在单位或* 得认知 ， 培训意愿、目前工作问题或困境6、调查方式, 发放给调查人群 , 填写完后收回进行统6、 1 问卷式： 由发起

19、单位制定符合当次调查要求、统一得调查问卷 计分析。6、2访谈式：由发起单位根据当次调查要求制定访谈提纲，选择要访谈得样本人群，约定访谈时间，根据访谈结果 , 整理汇总成调查结果。, 制定需要查阅得绩效考核记录、6、3 查阅式 : 由发起单位根据当次调查要求，选择需要被查阅得资料范围 奖惩记录、学习记录等。6、 4 观察式： 由发起单位根据当次调查要求 , 选择需要被观察得人群，制定需要观察得主要行为特征。6、5绩效考核分析法：分析绩效不佳得问题所在,原因所在、责任部门与人员所在，针对性地提出流程能力改善计划与个人能力提升计划 ；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面得培训需求。6、6 ?

20、一般应将至少两种方式结合使用 ，以增加调查得有效性。7、调查结果应用7、1由*发起得年度培训需求调查，最终形成* *年度培训需求调查报告，并根据该报告制定*年度 培训计划。,并根据该报告7、2由机构人力资源部门发起得临时培训需求调查，最终形成某机构专项培训需求调查报告制定专项培训计划。7、3培训需求调查过程中所获得得资料，及调查报告，作为培训档案保存，按*档案管理要求操作。第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养依据2018年*人才培养得基本战略，重点进行内部讲师队伍得建设与培养。形成企业内部无形资产与竞争优势。内部讲师队伍建设与培养得三个步骤:一、内部讲师得选拔:设定标准与规范循环选拔得模式二、

21、内部讲师得培养:成长路径与培养方式三、内部讲师得使用、管理与有效激励四、方案整体思路选拔培养附录一、基本流程二、原则三、报名条件及要求一、内部讲师核心能力素质模型二、成长路径三、培养方式一、使用二、管理1、档案管理一、自研课程规定二、评审委员会附件：自研课程审核标准四、选拔形式2、学习与活动管理3、保密管理五. 内部讲师得评审与选拔流程1、选拔流程2、内部讲师得选拔原则1)2)内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工内部讲师可覆盖各个专业领域 （销售、技术、生产、内部管理等3)内部讲师所讲课题要结合公司发展 ，除内部积累得经典课题外，鼓励创新、鼓励引进。内部讲师得申报条件1)大专以上学历

22、，在公司工作半年以上；2)在团队管理、业务管理、生产管理、专业知识等方面具备较为丰富得经验,并在擅长得领域有所研究3)具有较强得语言表达能力与感染力4)有意愿与精力投入培训工作中5)6)公司高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。4、内部讲师得申报方式及要求愿意分享自己掌握得新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己得工作心得与经验）人力资源部预选设定课程体系及具体课题范围（如表四-1）,在此范围内有授课经验或有相关知识储备得人员可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名课程体系序号课程体系要求相关课题1职业化素养知识与公司发展匹配，公司经营所需顾客服务、职业礼仪、会议技巧、时间管理、沟通技巧、压力与

23、情绪管理等2通用管理公司匹配得基础管理领导力、分权与授权、项目管理、目标与计划管理等3专业管理类公司所需，具有推广意义6S、ISO系列、精益生产、成本管理、营销管理4专业技术类公司所需，具有推广意义ER P、OFFIC E办公、生产排程、网络使用技 能、公文写作技巧等特别说明：符合课程体系得工作经验分享也被纳入申报范围，鼓励具备优秀企业工作经历得人员分享其工作技巧与经验2)3)4)有原创得专业知识课题,并有意向与她人进行分享得，可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报申报人员所申报得课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源部制作）,核心内容不少于10张,内容必须体现整个课程得设计思路 （

24、大纲）、课程学习目标及评估方案等课程资料需在提交报名表后两周内提交，否则视为申报无效 8、内部讲师得核心能力素质模型1）确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养与考核得参考基准2）在核心能力得基础上确立讲师分级能力标准，作为讲师定级得依据评估问题分值描述分享意愿1分有表现欲,喜欢在众人面前演讲2分乐于主动告知她人自己掌握得新资讯、新知识、新技能3分乐于主动分享自己总结提炼得经验或心得进取心1分讲义完整，基本结构清晰，讲解内容饱满流畅2分讲义准备充分，针对性强，工具完备，案例充分恰当主动听取意见，不断评估自己得授课情况，并作出调整3分知识与案例丰富，

25、新鲜，总结精炼案例、视频、故事安排充分得当，追求完美感染力1分仪容仪表得体（服装、头发、配饰等没有不妥之处）站在讲台上情绪饱满，能吸引学员注意2分肢体语言运用合理;授课清晰流畅，易于理解能影响学员得思路与掌控现场气氛（或娓娓道来，或情绪激昂，特点突出，引人注目）3分现场能感受到其独特得人格魅力 （例如亲与、威严、幽默等）可以轻松地带动现场气氛，能有效影响学员得情绪与思路，并产生强烈得吸引力应变能力1分培训准备能够应对变化，调整培训内容培训过程中，对学员得提问、要求能够应对得当2分很好得掌握授课内容，并能随时根据新要求做出重点调整能很好得应对培训现场突发事件，有能力结合现场重新组织授课语言3分临

26、场应变能力较强，能够灵活得根据不同得受众人群及时调整培训方式与方法对新信息得掌握与反应非常迅速，并能及时结合实际调整授课方案需求把握1分课程内容结合公司情况2分有能力针对公司经营需要开发培训课件，培训内容与公司需要结合度较高3分善于进行需求调研，能够很好得把握公司战略，开发相关课件培训课件体现思路、方法，能很好推动需求点问题得解决逻辑分析1分课件内容逻辑清晰2分能够对培训需求进行逻辑分析，针对需求点，梳理讲义逻辑3分无论讲义还就是现场语言都体现流畅得逻辑性培训方法运用得当，可成功得将课程得逻辑思路展现 ，并易于学员接受，取得良好效果评分标准：初级：6 -8分中级:9-1 3分高级：1 4-1

27、8分9、内部讲师成长方向1）内部讲师分为初级、中级与高级三个级别：纳入讲师队伍得人员即为初级2）讲师级别得晋升：采用挑战机制，初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审而挑战更高级别3 ）内部讲师评级机制：4）流程10、内部讲师得使用、管理1）.内部讲师得使用,内部讲师有义务遵照执行，人力资源部定期A.执行院长根据年度培训计划统一安排内部讲师得授课计划抽查、评估与跟踪;B、内部讲师及其主打课程定期公布，各部门可根据工作需要邀约培训，邀约双方时间由人力资源部进行协调与安排 ;B. 公司内部培训得课题如涉及内部讲师授课范围得 ，由人力资源部统一安排内部讲师讲授 ，内部讲师授课范围暂不支持得内容授课

28、人可由部门安排C. 内部讲师负责参与公司年度培训需求调查、培训计划得制定及年度培训效果评估、总结等工作, 对培训方法、课程内容等提出改进建议 , 协助人力资源部完善公司培训体系。2）内部讲师得管理A. 建立内部讲师基本档案: 内容包括基本概况、专长、课程、评审时间、评审成绩、等级等B. 建立内部讲师授课档案: 内容包括授课信息（时间、学员、课程等） 、培训效果评分等 ;C. 内部讲师所讲课程档案:课件（PPT）,教案,试题及评估方案均需在人力资源部备案D. 定期组织专业学习 , 组织评审评定，组织相关活动 , 并统计参与情况；E. 内部讲师得精品课程进行定期宣传 , 利用板报、新闻、通知、知识

29、管理等多种形式。第六章商学院课程研发, 有利于竞、商学院课程开发得标准总体标准为有利于传递信息、改变态度、更新知识与提高能力；有利于企业组织目标得实现 争能力、获得能力及获利水平得提高。二、 中高层管理人员培训课程1. 知识培训 : 公司文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基本政策等；2. 管理技能培训 : 领导技能提升培训、团队建设、管理沟通、目标管理与控制、激励管理等3. 中高层管理培训 : 人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运营管理、目标管理、教育管理等。三、基层管理人员培训课程1、管理知识a. 监督管理得任务、责任与权限b. 工作标准化与全面质量管理c. 人际

30、关系与沟通协调；d. 会议组织与控制 ;e. 员工考核与激励 ;f. 团队管理及新时代员工管理等2、管理工作得实施a. 如何进行人员调配 ;b. 如何进行进度管理 ;c. 如何对下属进行评价与奖惩d. 如何进行革新改进等。四、新进人员培训课程1、* 发展历史及愿景*提倡什2、* 得规章制度与岗位职责介绍* 得经营历史、宗旨、规模与发展愿景，企业文化、价值观与目标得传达。让新员工了解么、鼓励什么、追求什么 ； 激励员工积极工作 , 为企业得繁荣作贡献 ；使员工们在工作中自觉地遵守公司得规章 , 一切工作按公司制定出来得规则、标准、程序、制度办理。包; 福利方案、工作描述、职务说括: 工资、奖金、

31、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。3、* 内部得组织结构, 以便在今后工作中能准确地与各个有关使员工了解各部门之间得服务协调网络及流程，有关部门得处理反馈机制，使新员工明确在企业中进行信 息沟通、提交建议得渠道、使新员工们了解与熟悉各个部门得职能部门进行联系 , 并随时能够就工作中得问题提出建议或申诉4、* 业务培训, 从而迅速胜任工作；介绍企业得经营范5、* 行为规范使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需得主要技能与相关信息围市场定位、目标顾客、竞争环境等等 , 增强所有员工得市场意识如关于职业道德、环境秩序、作息制度

32、、道德规范、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等得要求。新进人员培训得形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。五、在职员工a、资格/上岗证培训；b技能提高培训；C、关键事件培训；d职业道德培训；e、新技术培训；f 、日常技术技能复训 ;g、素质能力培训；h其她培训。六、课程开发立项1、 年度培训建设计划年度培训建设计划 ； 明确课程名称、, 视为课程开发立项 ； 公司已经拥有该课程得以* 培训课程目录系统为指导，编制课程开发工作计划，列入公司 培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、项目责任人等 教材（讲义） 、教学大纲、习题集等完整文档资料得，不属于课程开发

33、范畴，不予立项。2、课程开发项目实施计划表项目责任人拟订 课程开发项目实施计划表 （附件）， 计划应包括 :项目参与人、教材 （讲义）方案、主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等， 经 * 审核通过后生效 ； 对于重大课程开发项目 ， 项目责任人可以组建项目小组。七、课程开发激励每年末 , 根据课程开发成果质量与该课程首次培训实施效果， 评选“优秀开发课程” ， 对评选为“优秀开发课程”得开发人员，给予一次性奖励5 0 0 2 0 0 0元。附则: 课程开发成果与资料知识产权归公司所有。第七章 建立科学得培训考核体系、效果评估分类1.新员工培训评估 : 从对培训得反应层面与知识得

34、掌握情况及行为改善层面对其进行评估。2.管理知识模块培训评估：从培训得反应层面、培训知识得领悟掌握情况及行为改善层面进行评估。3.员工梯队建设模块 :从对培训得反应层面、培训知识得掌握情况及行为改善层面进行评估。4.岗位技能提高得培训评估从对培训得反应层面、知识得掌握情况、行为改善层面及培训后效果得改善情况对其进行评估5.企业文化及制度流程模块评估从对培训得反应层面、行为改善层面及培训后果得改善情况对其进行评估。二、考评细则1）所有在职组长级 （ 含） 以上管理人员 ， 及在职助理级以上文员 （含办公室文员） ， 均在考评之例。2)培训考评得分作为下年度调薪与岗位晋升之重要考良依据。薪酬换算公

35、式为:个人实际调薪幅度金额 =个人年度调薪幅度金额X个人培训考评得分十100三、考评执行培训考评在培训委员会得监督下，由公司人力资源部执行，培训考评积分状态，原则上每月(30日)前，公布一次。、内容 讲师分名;课程设计(2 0 %)组织效果(20 %表达能力(2 0%)个人风采(2 0%)其它(20%)课程评分表第八章培训档案管理一、人力行政中心负责建立公司组织培训档案，主要内容有:1.需求分析与计划：员工培训需求汇总表、 培训需求调查分析报告、年度培训工作计划、 月培训工 作计划、年度培训绩效分析报告;2.培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料3.培训课程：培训方案、教学大纲、教材 (讲义)、习题与试卷等；4.培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师得背景与历史记录等资料;5.培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门与员工个人培训激励记载等文件资料。二、员工培训档案培训部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次参加培训项目、学习质量考核结果、培训激励等情况记载。三、讲师培训档案培训部建立讲师培训档案，主要内容为讲师得联系方式、擅长课程、培训质量评估结果、历史授课记录等。第九章2018年度培训课程体系编排、新员工培训1.新员岗前教育培训（以下简称为岗前培训 2.目得2