美国杜邦公司安全管理见闻

1、美国杜邦公司安全管理见闻杜邦公司是法国人埃留特 .伊雷内 .杜邦 1802 年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主 的公司，拥有 206年的发展历史。 杜邦公司是世界 500 强企业中历史最悠久的一家大型跨国 公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年 3月16 日 29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组， 对美国杜邦公司下属化工厂、 十九世纪 初期火药厂旧址、 总部机关进行了安全管理考察学习。 从不同层面和角度学习了杜邦公司安 全管理的先进理念和经验，感受颇深 ,受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁 共享。一 注重安全业绩，安全责任清晰 在美

2、国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。据这位专家介绍：他们这个厂已经有 3686 天无事故， 604 天没有工作外损工事故， 2913 天 没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称“ HSE ”）以及若 干职能部门，没有副总经理。 HSE 部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织 制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织 HSE 工作、事故统计分析，制定 公司 HSE 年度及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、 规定。 HSE

3、工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作， 上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。 HSE 部门是咨询部门不 是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。杜邦公司各企业、 各层级一把手是非常重视安全的， 很在意连续多长时间创造了什么样的安 全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把 HSE 当做自己 的责任与生产一同融合而不可分； 每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇 用的条件， 违犯是要付出代价的； 所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免 的；零事故、 零伤害是每个人追求的目标。 工厂不论何种会议，

4、会前都要进行安全经验分享， 由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、 从中吸取哪些教训， 使大家引以为戒。 案例都结合自已亲身经历或发现的相关报道， 给人印 象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。 绝大多数都接受杜邦的理念和规定， 绝大 多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服， 相反他们感觉在杜工作是安全的。 他 们厂 20年因违反安全制度解除雇用关系 20 人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间， 由 HSE 部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工 艺操作标

5、准、 流程，医务人员讲职业健康知识， 环保专家讲相关环境常识、 危害、 安全措施， 人力部门讲违反 HSE 规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦 安全十大原则。 告诫员工按操作标准是唯一的， 按标准做是正确的， 不按标准做是不正确的。 要会识别正确与错误的操作， 操作前三思而后行是重要的。 总经理告诉新员工每一步操作都 要正确才会得到同事、 上司的肯定和尊重， 各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的 动作。 各主管必须把安全操作放在首位， 主管有责任确保操作安全受控。 公司提拔各级职员HSE 部门经历是不能前安全业绩考核是首要条件。许多人没有直线组织安全主管的经历或

6、 提拔的。杜邦公司非常注重安全业绩的考核与激励。 每年对员工的安全表现都要做出评估， 优秀的给 予奖励。奖品是组合包、保温杯、 U 盘或其它小物件。价值大小不是重要的，上面标明年度 安全记录。个人年度安全年终奖会影响到年收入的30-20% ，也影响到个人升迁。一个人的不良安全业绩会影响到部门、单位一定时间的薪酬、评比。安全创记录会有较高额奖励。同 样，违反 HSE 规定处理也是明确的。处理事故是先调查分析清楚后，针对岗位责任做出处 罚，不针对人。 杜邦这个厂的专家举例说，一个员工上岗未戴安全帽或防护镜，他的主管第 一次口头告诉他立即改正， 发现第二次后虽纠正但记入安全记录并得到书面警告。 书面

7、警告 后还不改正， 这名员工将被停职检查并给一定的警告期， 若还有此行为发生这名员工就被解 雇了。 杜邦以人为本第一考虑的是员工生命安全。 员工有过激行为可能被直接解雇， 如酒后 上岗、吸毒、打架、偷窃公司财物等。杜邦每个工厂都有中央安全委员会， 下设若干安全分委会。 他们这个厂设了九个分委会， 即 工艺现场（负责工艺流程与操作规程等） 、安全活动（制定年度安全计划书，明确各时间段 注意事项）、安全评估委员会（负责安全状况评价，执行奖励） 、职业安全（负责人机工程、 员工健康保障） 、空气质量、高危物料处理与运输、用工安全、承包商网络安全、工作时间 外安全等。 全球杜邦任何工厂的安全管理体制、

8、 理念和核心价值都是一致的， 这也是杜邦立 足二百多年来步入第三个百年保持全球最好安全业绩原因所在。安全管理从清洁抓起 走进休斯顿杜邦工厂，映入眼帘的是整洁的道路、 停车场、绿地花草树木， 成片的化工容器 罐、反应塔和管线、平台攀梯整洁光亮。在一平台拦杆贴着一个标牌：清洁就是安全，不愧 花园工厂之称。这个厂的 SHE 部门负责人向我们介绍，这套生产汽车玻璃夹层粘接剂设备 是上世纪七十年代初建成投产。 我们为三十多年来设备保养如此清洁的光亮而惊叹。 他们认 为保证设备设施清洁就是保证安全的前提， 整洁的工作现场是安全工作的基础。 要求员工像 打扫自己房间一样打扫工作场所。 保持整洁、 优美的工作

9、环境可以让员工心情清爽， 不易疲 劳。杜邦工厂房屋、 设施前都设有汽车防撞装置， 控制室及操作台现场整洁， 物品摆放有序。 设备设施的人工巡检非常重要，每隔一定时间责任人都例行做好记录并得到确认。杜邦工厂的安全审核 （检查）分三个层面。一是每年四个季度制定的安全计划实施 （一季度 内部审核， 隐患排查与事故调查； 二季度操作程序正确性的现场监督审核； 三季度培训审核 承包商安全性；四季度按审核表对照审核分析工艺操作信息，以上这些工作都是厂内部进 行）；二是由杜邦内部其他工厂来进行第二方审核。一般派六名审核员用一周时间，对现场 发现的问题、趋势及可能性进行描述、分析， 预警可能出现的事故；两周后

10、出一个安全审核 报告草案；四周出具正式报告；三是两至三年请第三方或政府权威机构进行安全状况评估， 预警不安全事态进行改进。三 安全管理体系先进科学，安全文化底蕴深厚在威尔明顿市我们听取了杜邦总部 HSE 副总裁和 HSE 部门负责人、 基建部门承包商安全管 理专家的讲座。 重点了解了杜邦安全管理理念、管理体系，安全管理方法与经验。 前往杜邦公司 1802 年黑火药厂旧址博物馆参观了解其发展历程。对杜邦安全文化有了进一步认识。杜邦 1802 建厂至今， 从最初的简易车间作坊式生产到现在的全球跨国公司， 安全文化经历 了四个发展阶段。 第一阶段是自然本能反映阶段， 该阶段企业和员工对安全的重视程度

11、仅仅 是一种本能的自然保护反应。 没有或很少有安全的预防意识。 员工以服从为目标， 对安全是 一种被动的服从， 各级管理层认为安全是安全部门和安全经理的责任。 缺少高级管理层的参 与。第二阶段是依赖严格的监督。 这一阶段已建立起了安全管理系统和规章制度， 各级管理 层责任做出了承诺， 但员工安全意识和行为往往是被动的， 员工遵守安全规定仅仅是害怕被 解雇或受处罚， 员工执行安全规章是被动的， 各级管理层监督和控制安全行为并反复强调安 全的重要性， 制定具体的安全目标， 企业把安全视为一种价值， 管理层和员工参加安全培训。 第三阶段是独立自主管理阶段， 这时企业已具有良好的安全管理体系， 安全获

12、得各管理层的 承诺， 各级管理层和全体员工具备良好的管理技巧、 能力及安全意识， 表现出的安全行为特 征为员工自觉按规章制度进行生产， 安全意识深入员工之心， 员工把安全作为个人价值的一 部分， 安全不但为自己也是为家庭和亲人， 安全无时不在员工的工作和生活中受到重视， 把 安全视为个人成就； 第四阶段是互助团队阶段。 员工表现的安全行为特征为不但自己遵守各 项规章制度而且帮助别人遵守各项规章制度， 不但观察自己岗位上而且留心别人岗位上的不 安全行为和条件。 员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事， 关心其他员工， 关注其他 员工的异常情绪变化， 提醒安全操作， 员工将安全视为一项集体荣誉。

13、 四个阶段中第一阶段 事故发生率最高，尽管制定了“进厂马匹不得钉铁掌并包棉布、员工不能带火种、 必须穿工 作服” 等一系列防范措施和操作规程， 但杜邦公司为此仍付出了高昂的代价， 其中成立之初 的十几年黑火药生产使埃留特 .伊雷内 .杜邦家族几位亲人及公司员工付出血的代价，最严重 的一次爆炸事故发生在 1818 年，拥有 100多名员工的杜邦公司有 40 多位死亡或受伤， 公司 频临破产。 埃留特 .伊雷内 .杜邦在 1818 年开始建立了三项政策和制度： 一是管理层对安全负 责的制度， 既安全生产必须由生产管理人直接负责。 从总经理、 厂长、 部门主管、 车间主任、 班组长对安全负责， 而不

14、是由安全部门负责； 二是建立了公积金安全保险制度既现在的工伤 保险制度和安保基金制度。 员工安全公积金个人缴一部分， 公司拿出一部分； 三是关注员工 关心员工， 包括受伤害员工家属、子女抚养安置， 既现在的以人为本相关福利政策。并且还 规定： 一项新的产品、 工艺或一个新的工厂开工最高管理层操作之前，任何员工不允许进入工厂，必须厂长经理先操作，目的就是体现管理者对安全的承诺和重视。杜邦公司每个员工都知道事故及损工的危害：雇员受伤害甚至死亡及家庭遭受不幸、痛苦； 雇员之间的关系产生不良的变化； 生产受到影响； 客户关系受到影响； 企业公众形象受到影 响；社区支持受到影响； 政府对企业的反映受到影

15、响等， 都影响企业的发展。二十几年用鲜 血生命换来的事故教训， 使安全生产、生产要安全的意识日益增强。安全的地位， 成为员工 心目中根深蒂固的观念。 第二阶段经历了数十年， 事故及损工率逐渐减少和下降， 第三阶段 则事故及损工率明显减少。 目前杜邦公司安全管理进入第四阶段， 2000 年以来， 370 个工厂 和部门中 80% 没有发生过因职业卫生所导致的病假及安全事故，至少50%的工厂没有出现过可记录的伤害， 20%的工厂超过 10 年以上没有发生过安全伤害记录。杜邦安全理念中有四个核心价值： 1) 对人的尊重，既善待员工，是事故中总接出的，员工 得不到尊重和保护生产是不会安全的； 2) 职

16、业道德与操守， 就是员工要认真遵守操作规程、 工作标准； 3) 健康和环保； 4) 安全，生产条件、环境是安全的。两百多年的发展形成了杜邦十大安全管理基本原则：1) 所有的伤害、 职业疾病及环境破坏都是可以防止的， 既一切事故都是可控的、 避免的， 这个信念从管理层到员工都认可并为之 努力； 2) 各级管理层对各自的安全直接负责，既安全层层负责和直线组织负责。安全涉及 各个层面、各个角落、每名员工的行为。安全部门不管配多强、多少人，不可能 24 小时到 生产角落监督， 只有靠各层面管理者、员工负好自已的安全责任， 安全部门提供有利、 及时 的技术支持， 才能真正实现安全责任的落实 ;3) 所有

17、安全隐患是可以控制的 ,生产工作场所是 有危险的， 但通过有效的劳动保护、 正确履行操作规程和管理制度、 工艺技术培训就可以消 除危险， 通过投入治理生产过程及设施的隐患或防范隐患措施，事故和伤害是可以避免的 ;4)安全是被雇佣的一个条件 ;5) 员工必须接受严格的安全培训，员工上岗前安全培训由安全部 门和员工主管生产部门合作进行，培训内容经过专家审查有效，考核合格方可上岗 ;6) 各级 主管必须进行安全检查， 杜邦也叫安全审核， 分生产经营主管、车间主任、 班组长对管辖员 工的审核监督， 安全部门重点检查下属、 同级管理人员有没有抓安全， 效果如何， 对两类人 员管理安全水平的评估提供给高级

18、管理人员，让高管掌握各有关岗位管理人员安全重视程 度、水平，以便为管理提供信息和任用合适的人从事合适的岗位 ;7) 发现的安全隐患必须及 时更正。检查中发现的隐患及时分析发生原因， 分当场解决、 分时间不同层次管理人员解决、 不需要投入资金解决和需要投入资金方可解决等， 分类整理落实到责任部门、 责任人， 安全 隐患问题得到及时解决，安全管理才算落到了实处 ;8) 工作外的安全和工作中的安全同样重 要;9) 良好的安全就是良好的业务， 安全是最好的业绩， 对安全的投入是对业务发展的投资， 抓好安全是对生产经营健康发展并实现目标而提供良好的环境、条件、保障 ;10) 员工的直 接参与是关键， 安

19、全不仅是各级管理者的事也是每一位员工的事， 没有全员的参与， 企业的 安全就不能落到实处。杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。 员工的不安全行 为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4： 1。十二个行为安全要素： 1) 显而易见的管理层承诺； 2)切实可行的政策； 3) 要有综合性的安全组织； 4)要有挑战性的 安全目标； 5)直线管理层责任； 6) 有效的激励机制； 7) 有效的双向沟通； 8) 持续性 的培训； 9)有效的检查； 10) 有能力的专业安全人员， 提供技术支持， 迅速解决问题； 11) 事故调查； 12) 高标准的安全规定和程序。十四个工

20、艺安全要素：1)工艺安全信息； 2)工艺危害分析； 3)操作程序和安全贯例； 4)技术变更处理； 5)质量保证； 6)启动前安全 评价 7)机械完整性； 8)设备变更管理； 9)培训及表现； 10)承包商； 11)事故调查； 12) 人事变动管理； 13 )应急计划响应； 14)审核安全体系。杜邦各管理层在安全审核时遵循六步审核法，倡导有感领导，让员工与管理人员交流互动， 管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自已受到重视和尊重。第一步 管理者 到现场审核安全时， 注意观察现场、 观察员工的操作行为，友好地打招呼(小李或小张或某 某名你好)，发现不安全操作善意制止不安全行为，让员工先停

21、止操作，若员工在高处或危 险环境，要提醒员工小心注意人身安全， 回到安全地方； 第二步问其辛苦， 评价刚才员工安 全的行为，肯定做得好的地方，这种评价让员工感觉到是关心他、尊重他、表示担忧；第三 步 指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应 该如何；第四步 得到员工对今后工作的安全承诺；第五步讨论其他安全问题，如针对季节 钦食、穿衣注意什么、上下班交通安全注意什么等；第六步 感谢员工的工作。杜邦公司各 工厂的安全审核都是主管部门进行， 根据工作性质需要， 一般制度固化下来半月或一月一次， 并达到一定覆盖面， 由审核组长提交总经理和安全部门， 能整改的现场立即

22、纠正， 不能当场 纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进并协调跟进， 责任部门限期解决。 安全部门汇总整 理各直线安全审核数据可知道公司总体不安全行为状态， 了解公司全面安全情况， 预测安全 生产走势及影响因素， 为管理者提供各层面的安全信息， 采取措施有效预防事故发生。 杜邦 安全审核方法让员工与管理者形成强烈的真诚的勾通交流， 分享安全经验， 形成互动， 员工 很诚恳的服从执行规章制度，而不是走捷径，操作纪律是必须严格执行的。杜邦从安全管理体系上充分体现了 "谁主管、 谁负责 "的原则。 杜邦公司的专职安全人员大多 是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管

23、理人员， 负责宏观安全管理 的组织、 策划、评估和技术支持等工作。 安全部门不是许多企业所说的警察角色， 而是咨询、 支持、 评估职能。在杜邦全球所有机构， 均有独立的安全管理部门及专业管理人员。这些专 业人员与渗透在各部门的、 经过严格培训的合格安全协调员， 共同组成完整的安全管理网络， 保证各类信息和管理功能畅通地延伸并到达各个环节，他们是人才库中优先提拔重用的对 象。同时，杜邦特有的安全经验分享坚持了上百年， 建立了完善的安全管理方案及操作规程， 全体员工均参与危险因素的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态，这是很难得的。 在与杜邦公司各个层面的安全管理人员现场交流过程中， 深切感到

24、这些员工在杜邦公司这个 重视安全的企业工作多年来所表现出的工作热情，强烈的责任心，充满自尊、自信与自豪。 杜帮公司员工很少有辞职的，三十年到四十年以上杜邦工作经历的员工比比皆是。在位于威尔明顿白兰河边， 我们看到了 200 多年前杜邦火药厂旧址， 她已经成为美国政府的 一家工业博物馆。 厂址选择极有科学性， 沿岸修建了若干火药研磨车间， 车间一律开口式且 面向河水， 屋顶采用很薄的材料， 其它三面墙均采用石料砌得很艰固， 以防止发生意外将威 力导向上方和河流，进行最大化释放能量。埃留特.伊雷内 .杜邦充分利用河水从上游流下的动力， 在车间上部的山坡上人工开出一段河道， 将水引入河道， 并对着下

25、边两个相邻车间开 了若干口， 装上直径一米左右的管道通到两相邻车间的水轮机， 河水以十几米高的落差能转 化为动能使水轮机转动， 通过扇形齿轮传动带动两个车间内的火药研磨机运转， 还有的水轮 机带动发电机发电，供给山坡上的机加工车间的加工机械（车、铣、刨、磨、钻床）运转和 宿舍、车间照明。 杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上， 自己家的安全和员工生命安全系 在一起。看到车间、 杜邦家族的住宅、员工住处周围各种绿树花草沁人心肺，当年如此先进 的设计理念、工业化水平、和系列安全操作规章制度、生产工艺流程、产品订单、原料采购 资料、成品包装样品，组织严密，责任分工明确，考察组成员无不为之惊叹。四 感受与启示： 一是杜邦的安全理念值得我们学习借鉴。 “事故和伤害是可以防止或避免的” ，“工作场所从 来都没有绝对的安全， 决定伤害事故是否发生的因素， 是处于工作场所中员工的行为” ，“良 好安全的基础在于每一个人都亲身参与到各类安全工作中” 。这些理念的建立不是杜邦公司 的先知先觉， 而是杜邦公司在其生产过程中发现了安全管理的这一客观规律。 我们在倡导科 学发展观、 创建和谐企业的今天， 具有高危险性的石油化工和经营企业借鉴杜邦的先进安全 管理理念是非常必要