做企业,不能不懂节奏

1、做企业，不能不懂节奏读罢案例，可能大家都在为这个酷6版的战略性裁员”而唏嘘和不平。依稀记得当年，也曾经有过这么一家IT企业， 采取的是差不多一样的手法，还引起了一场企业到底是不是 家”的大讨论。然而，冷静下来想想，如果你是陈天桥，又当如何？公司做到这个份上，其实已经没有抉择-盛大的这个战略性裁员”，或者叫 灭门式裁员”，其深层次的原因倒还 真的未必是 相煎”或是权力斗争，而主要的压力肯定是来自 于投资者和资本市场。面对这种大亏损、低收入、翻盘无望 的局面，盛大只能选择壮士断腕，压缩业务成本，先快速止 血，再图良策。作为一家企业，投资必然有赢有亏，做赢的继续投入，做不赢的压缩、砍掉、卖掉，这其实

2、也是GE、华润的成功经验，只是我们只关注它们如何数一数二”，而没有看到 孔雀的屁股”而已。酷6的做法，只要合法合规，我想是无可厚 非的。但我们要深入思考的是， 一家在IT内容领域有丰富经 验、资金实力雄厚的专业投资者，一家中国视频网站领域的 后起之秀，已经跻身行业前四，这样的两家企业的结合，为 什么会演绎出这样的悲剧？笔者认为，两企业的合作走到今天这一步，不能完全用 外部市场、竞争压力之类的说法作理由，事实上，盛大和酷 6的决策层对这次并购的失败应当负有直接责任。最关键的 问题在于，两个企业都没有把握好企业的发展节奏，急功近 利，踏错拍子，招招出错，最后的结局自然是满盘皆输。作为企业家，一个非

3、常重要的素养就是设计、控制企业 的发展节奏，使之与外部市场的节奏、竞争对手的节奏、自 身资源投入的节奏保持协调，实现富有韵律感的发展，令企 业在恰当的时候做恰当的事，而且要把事做到位。过去，我 们在企业的研究中更多地关注了一些策略原则性的东西，比 如 数一数二”、群策群力”、产融结合”，而往往忽略了一 些隐性的东西，即：什么时候应当做到数一数二、什么时候 可以产融结合。这个软性的学问，叫做把握企业的节奏。以酷6的发展为例，我们复盘分析，至少有关键的五步 没有踏准节奏，导致处处被动，基本上处于 打盲拳”的局面首先，在创业初期，酷 6没有把握好发展窗口，没有做 好关键资源的规划、导入和管控。创建初

4、期，酷6虽然较56、六间房、优酷、土豆要晚， 但晚并非全是劣势，可以采用对标和跟随的策略，逐步缩小 与竞争对手的差距。在这个阶段，最核心的目标是融资，融 到足量的资金，确保业务的正常运转，而要做到这一步，需 要在品牌、商业模式、融资方案、融资团队等方面做很多精心的策划工作，而酷 6在这方面的运作显然不成功，融资数 量较主要的竞争对手少得多，这就必然导致资金链紧张，企 业每天都处在生存的威胁之下，不但不能静下心来搞运营， 逐步缩小与领跑梯队的差距，反而让对手把差距越拉越大， 最终，不得不选择被盛大收购。从这一步上说，要圈钱，却没有拿出令投资者热血澎湃 的故事和表现，酷 6做得不积极、不策略、不专业，丧失了 对持续发展第一资源的控制，不得不为柴米而嫁”，为后续的悲剧埋下了伏笔。其次，关于盛大、酷 6双方合作的目标、意义与价值， 自始至终是各谈各的曲子，没有找到符合双方利益和运作模 式的契合点。酷6的目标很单纯，被收购就是获得资金谋求继续发展， 但并不想改变自己的发展方向、业务模式，换句话说，你盛 大给钱，其他的由我酷 6来做。而盛大的 门槛”也很精，我 在我的业务中增加视频这一块，而买单呢，由资本市场来。 至于双方融合之后，酷 6应该如何发展，如何与盛大的业务 相匹配，如何在视频市场上逐步提升