成本核算管理办法及流程

1、成本核算管理办法及流程在公司推行精细化管理年，实施“低成本，零缺陷，精细化管理”的指导 思想下，项目部就如何加强成本核算做以下具体要求，往各相关部门密切配合，遵照执行，将我项目部成本管理工作推向一个新的高度。一、强化分包合同管理， 实现成本有效控制。 根据公司文件对项目部合同签订和管理的要求，做好项目部合同管理工作是加强成本控制的重要手段，在 项目部工作实践中，运用分包合同加强成本控制，主要采用了以下几个措施：1、选择协作队伍。协作队伍全部从公司合格分包商名录中挑选，针对工 程的需要，选择有经验有能力的分包队伍进场施工。2、分解分包项目。在施工过程中，可进行分包的项目很多，但项目部为 保证施工

2、质量， 主要工程项目和工程质量要求高的均不分包， 而是由技术干部 和班组带领分包队伍自行完成。另外，按铁道部有关要求，不允许工程分包，故不能采取包工包料的模式，只能采取划分工区和包清工的模式，在分包时，工程使用的主要材料均由项目部自行采购，如水泥、钢筋等。3、测算分包单价。现在大多数的分包项目均采用固定单价形式，单价是 合同中最重要的因素， 也是发承包双方的一个焦点， 如何把单价确定在一个合 理的位置上， 就成为合同订立的重点。 单价的确定既应反映实际工效， 又能满 足质量要求， 还要不能伤害协作队伍的劳动积极性。 现在比较多的单价确定方 式是降百分比的方式， 而劳务分包和包工部分包料主要通过

3、工效水平确定分包 单价。项目部分包单价一般采用综合单价， 首先依据定额计算出内部预算中的 成本控制指标， 其次对分包队伍的工效进行测算， 综合工期和质量的要求，确 定一个初步分包单价。最后由材料科、工程科、经营人员及主管项目领导确定。对于一些业主工期要求紧质量要求高的项目， 为保证工期和质量， 在测算的分 包单价的基础上也会适当增强对分包队伍施工积极性的刺激作用。 另外，在分 包单价的确定过程中，相类似项目价格和以往相同项目价格可作为参考。4、分包合同其他内容的确定。分包合同是发承包双方做出行为的根本依 据，在施工中， 一旦出现纠纷或争议， 就要依据合同条款来进行约束。 合同一 经签订，便具有

4、法律效力。另外，合同也是进行索赔与付款的依据，所以合同 条款的严密与否直接影响合同执行的效果，合同条款严密而完善，便可避免不 必要的纠纷，也可以规避风险。 项目部合同文本撰写力求严密完善， 以公司的 分包合同范本为底稿， 在保留范本关键条款的同时， 针对不同工程部位及分包 的特点进行撰写， 有些工程采用综合单价， 那么单价中所包含的项目就要写的 清晰全面， 不能漏项， 有的工程部分材料由发包方代购， 对于材料的扣款及扣 除量就要写明白，另外工程质量要求、工期、税金、质保金、工程结算及支付 方式等也是要特别注意的地方。5、分包合同的会签及资料归档工作。根据公司要求，项目部对分包合同 均进行会签，

5、 会签也是各部门对合同条款进行审定的过程， 能够集思广益， 进 一步保证合同的严密性。 合同先由项目部各职能科室会签， 领导审定全部通过 后方能签订， 按照项目管理制度汇编中相应要求， 需报公司会签的合同， 在项 目部会签完毕后， 由专人报公司主管部门进行会签。 在每份合同签订后， 都要 及时编号归档，存放在专门的合同盒中，做到随要随拿，提高合同管理效率。二、严格分包结算， 做到准确及时。 项目部实行每月预结算和工程完工后进行结算，每月26日进行月度预结算，作为成本核算以及付款控制依据，预 结算金额直接进入工程成本， 因而预结算控制直接影响到了项目部成本的真实 性和及时性， 为增强预结算工作对

6、成本控制的作用， 在工作实践中我们将预结 算工作做细做全，主要抓住以下几个环节的工作：1、分包预结算资料的收集。预结算应该反映项目部的真实成本，为项目 经理从全局进行成本控制提供准确的参考，每月25日由主办技术员、机务、 调度部门将协作队伍完工工程量、 机械台办耗用量、 零工耗用量等资料交给经 营人员，各主办技术员、机务、调度部门各自出具自己负责的相应工程量、机 械台班数量、零工用量，这样便避免了重复结算，同时，经营人员和技术员之 间要建立通畅的沟通， 对分包中的特殊情况和具体施工工艺进行了解， 比如有 的零星项目合同中未列项， 经营人员可以找相关主办了解情况， 有的劳务分包 项目由于施工需要

7、由承包方供应了部分材料， 在结算时就需要考虑， 有的项目 在施工过程中改变了工艺， 费用有了增减等， 这些问题都应该在预结算中加以 考虑。 项目部技术员要适应预结算制度的要求， 出具的资料要准确及时， 以保 证预结算工作的顺利开展。2、预结算系统控制。工程预结算单价严格按照合同执行。对于合同中没 有的零星工作项目，由经营人员了解实际施工工艺及工效，参照定额和市场价，与主办人员初步确定价格后报主管领导审定。 对于主要的分包项目， 我们做到 每个项目都有工程总量控制台帐， 原则上要求月预结工程量不得超过进度款支 付工程量， 工程结算总量不得超过合同总量。 另外，结算中的扣款项目也是项 目部在结算时

8、考虑的重点， 比如有的工程由于返工造成了我方材料损失， 有的 在合同中规定乙方自理的材料由我方供应， 有的需要扣除甲供燃料等等。 这些 在结算时都应该扣除， 另外， 按照公司的要求， 项目部结算严格遵守公司的结 算程序， 由主办技术员出具工程量， 主管工程师审核， 经营人员在编制好结算 单后，需各相关部门及主管领导审核无误签字后报财务主管签收后方能生效。3、分包预结算资料保存与整理。项目部分包预结算单采用统一格式，每 月预结算单按照上月序号接着往下排， 装订时按照序号装订， 并将序号、 结算 单位和结算金额打印成封面， 这样便于查找， 同时在电脑中储存每月预结算单 的电子版，另外将结算单单列台

9、帐，做到预结算与结算两条线，通过这两种处 理，使项目部的预结算单一目了然，以便于查找。三、加强过程控制，实现闭合管理。1、加强合同管理，将合同条款落实到位。对于合同中规定的质量和工期 条款， 要求合同执行相关人员认真学习， 定期检查执行情况， 质量和工期要求 主要由主办技术员进行监督和实施， 分包单位质量达不到约定等级的， 严格按 照合同条款进行整改， 工期拖延或造成项目部损失的， 也要依照合同条款进行 处罚。 在进行最终结算时， 确认质量和工期均达到合同要求后才进行结算。对 于材料和设备供应项目，也依照合同条款，分清责任，明确费用负担主体，不 增加，不减少，让合同在分包中起到核心作用。2、加

10、强细节管理。公司今年继续推出“精细化管理年”活动，在项目部 的施工中，我们要做到精细化施工，降低成本、创造效益的效果。还要合理调 整工期，过程控制， 主要控制的就是细节， 把工作想细做细， 效益也就出来了。3、加强指标控制体系，工程中标后编制标后预算或内部预算，对于各个 分项工程，依据标后预算，计算出有效的控制指标，比如人工消耗量，材料消 耗量和机械消耗量。 在实际施工和预结算中， 以消耗量指标为控制目标， 工程 实体材料消耗不超总量， 预结算工程量不超总量， 单个项目直接费不超单项成 本控制总额，通过确定各项指标，将整个工程分解成许多个小的成本控制块，分解成切实可操作可控制的项目，实现把施工

11、项目从施工粗放型管理向有目 的、有目标的成本集约型管理转变。四、加强签证工作，防止效益流失。在工程施工中，签证和设计变更工作 是很常见的， 同时也是一项很敏感的工作， 签证和设计变更项目一直是审计部 门审计的重点， 铁路工程不同于我们以往经历的码头、 路桥工程，业主在签证 和设计变更工作上要求非常严格， 但作为施工方来说， 我们进行了施工， 付出 了成本，就应该通过合理方式收回成本，获得盈利，维护自己的利益。我们要 做到每份签证或设计变更都资料完整，有据可依，价格合理。五、加强物资采购及收发料的管理1、所有大宗材料和主要材料的采购，如钢筋、水泥、建材、外加剂、土 工格栅、甲供材料等，均要有材料

12、采购合同，并且报财务、计合部门备案，作 为核算与付款的依据；2、业主要求由其甲供的材料，或指定品牌与厂家的材料，物资部门应及 时将此供应商名录报财务部门备案， 并要严格按照业主要求的物资供应商及产 品的型号、批次采购，财务部门要监督物资部门执行的情况，对不符合要求的，一律不予付款；3、物资部门对收、发料要严格进行管理，建立收、发、存物资台账，对 每一批材料的来龙去脉要认真复核， 任何时候都能查到每一批材料的具体来源 和去向4、要加强现场的物资管理，每月月末要进行库存的盘点和现场物资的清 点，年末要进行全年年终盘点，要查实物资的月末、年末实际库存，做到帐实 相符，不允许满进满出，月末账面为零，实际却有库存，帐实不符。这样会严 重影响当期成本的真实性，也不符合公司和指挥部的要求；5、要加强物资领用的管理， 按指挥部和公司效益管理年的要求， 各工区、各班组、各部门领料要尽