知识树-第三章

1、章 节 单元 知识群知识簇知识点培训与开发企业员工培训开发系统的构建员工培训开发系统的总体设计企业员工培训开发系统的构成员工培训开发需求分析系统需求，状态缺口。员工培训开发规划系统3-5年以上，从企业战略出发，在需求分析基础上，对培训开发的5W1H预先进行设计的子系统。员工培训开发实施管理系统是培训开发系统运行的关键环节员工培训开发评估反馈系统是系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程。培训开发规划的制定企业员工培训开发的发展趋势4点加强新技术的应用；加强对智力资本的存储和运用；加强与外界的合作；新型培训方式的实施与开发。企业培训开发职能部门的组建模式学院模式部门负责人与专

2、家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。客户模式优点：具有针对性，满足特殊需要。矩阵模式培训师具有培训专家和职能专家两个职责，两条报告线。企业办学模式可以提供范围更广的培训项目和课程。客户群包括经理、员工、公司外部的相关利益者。虚拟培训组织VTO。最大区别在于结构。企业员工培训开发规划的内容4个问题制定企业培训开发规划的前提经营战略与培训需求集中战略：提高市场份额，降低成本，注重市场定位。内部成长战略：市场开发，产品开发，革新，合资。外部成长战略：横向联合，纵向联合，发散组合。紧缩投资战略：节约开支，转产，玻璃，债务清算。员工自我发展期望与对企业发展期望的关系坐标系中的四种类型。企业人力

3、资源的质量分析心、脑、手企业员工培训开发规划的制定9点年度培训计划的制定年度培训计划的内容培训组织机构的建设培训项目的运作计划资源管理计划年度培训预算培训开发机制建设年度培训计划制定的基本步骤4点制定年度培训计划的基本要求4点某知名IT企业年度培训计划方案制定企业培训开发规划的注意事项高度重视培训规划的制度培训开发规划应落实到部门清晰界定培训规划的目标和内容重视培训方法的选择重视培训学员的选择重视培训师的选择企业培训文化的营造培训文化的含义及其功能9点培训文化的发展过程萌芽阶段实施者；属于人力资源部的组成部分发展阶段组织战略的促进者，培训的实施者；单独设置部门；成熟阶段培训战略的促进者，各部门

4、作为实施者；不仅独立于人力资源部之外，而且对其也有一定的影响力。学习型组织的含义指一个通过不断获取或开发新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。员工个人学习、团队学习、组织学习。创建的目的。四个维度。六个行为准则。学习型组织的特征愿景驱动型组织由若干个创造性团队组成自主管理的扁平型组织培训与开发企业员工培训开发系统的构建培训开发规划的制定组织的边界将被重新界定员工的工作和生活的平衡领导者扮演新角色善于不断学习的组织4+4具有创造能量的组织学习型组织的功能个人、团队、组织、社会四个层面。学习型组织的构建第五项修炼的内容自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。组织学习力的培养

5、P447突发事件处理的一般对策对未来的警觉程度，洞察是否准确对事物的认知程度，掌握认知能力对信息的传递速度，沟通是否顺畅对变化的调整能力，应变是否及时思维创新创新与创造创新：主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或者某些部分进行变革，使其得到更新和发展的活动。具有目的性、规律性、变革性、新颖性、发展性。创新能力的定义提出问题，解决问题两种能力组成。在前人的发现、发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或者改进革新方案的能力。创新能力的培养常见的思维障碍8大思维障碍发散思维扩散、辐射、多向思维发散思维的类型逆向思维；横向思维；颠倒思维逆向与颠倒的关系。收敛思维集中、辐

6、集、求同、聚敛思维发散思维与收敛思维的区别思维指向相反作用不同发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。想象思维形象思维的具体化。是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。想象思维的分类无意想象不受意识主体支配的想象。有意想象再造型想象创造型想象幻想型想象想象思维的障碍3种环境障碍；内部心理障碍；内部智能障碍。联想思维定义培训与开发企业员工培训开发系统的构建企业培训文化的营造学习型组织的特征联想思维的分类4种接近联想；相似联想；对比联想；因果联想。想象思维与联想思维的共同点3点都可以呈现为非逻辑思维；都属于形象思维的范畴，可以借助形象展开；可以互为

7、起点。想象思维与联想思维的区别6点逻辑思维在创新中的积极作用6点发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高逻辑思维在创新中的局限性3点常规性；严密性；稳定性。辩证思维在创新中的作用3点统帅作用；突破作用；提升作用。方法创新设问检查法的定义设问检查法的特点性程范目理场责提问的方式，适用于改善管理和产品开发；从不同角度多个方面进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框设问检查法的适用范围材料、结构、功能、工艺过程群众性的合理化建立活动，技术上的小发明、小革新，也可使大问题明确化，缩小目标。智力激励法的基本原则又称头脑风暴法。自由畅想原则；延迟批判；以量求质；综合改善；限人限时原则。智

8、力激励法的组织形式设问检查法的类型奥斯本核检表法他用；借用；改变；扩大；缩小；替代；调整；颠倒；组合。5W1H法和田十二法加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定组合技法主体附加法洗衣机的功能二元坐标法笔筒、瓶子；照明、滑行。焦点法发散式或集中式。形态分析法先将课题分解成要素，找出各个要素的可能方案，再加以组合。逆向转换型技法常用的是缺点逆用法逆向管理之末日管理分析列举型技法特性列举法缺点列举法希望点列举法培训与开发思维创新创新能力的培养成对列举法将某个范围的事物，成对结合，列举特征智力激励法企业员工培训开发成果的转化培训成果转化的四个层面依葫芦画瓢；情景模拟培训举一反三；示范关键行为，

9、强调基本原则的多种适用场合。融会贯通；完全不同时，建立联系。自我管理不但能用，而且会思考。培训转换理论同因素理论培训环境与工作环境完全相同激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境。即所谓的远程转化。认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和记忆培训成果转化机制环境支持机制管理者支持同事支持受训者的配合将学习成果应用到工作中的机会技术支持激励机制由激励因素转向保健因素。管理者对培训的支持水平在培训中任教作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度的转移目标管理与受训者共同制定转移目标，提出待解决的项目或课题，提供必需的各项资源，明确进度要求强化与受训者讨论培训成果应用情况，对成功应

10、用加以弘扬，对失误加以引导解决。实践技能提供工作中的现有机会让受训者应用新知识和技能参与全程关心了解培训的进展、受训者的收获鼓励通过重新安排工作日程让员工安心参加培训接受承认培训的重要性，同意员工参加培训培训成果转化的方法5种建立学习小组；行动计划；多阶段培训方案；应用表单；营造支持性的工作环境。培训成果转化的技巧关注培训讲师的授课风格培训技巧及相关内容在工作中立即应用。使用它或者丢失它。培训讲师建立适当的学习应用目标。培训之前对受训者的期望管理非常重要。培训与开发方法创新分析列举型技法在培训过程中，讨论在工作中如何运用培训内容。建立合理的考评奖励机制。制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活

11、动；提供配套的激励措施。职业生涯管理组织的职业生涯管理职业生涯管理的概念组织职业生涯管理的目标4点实现员工的组织化；实现员工的发展与组织的发展的统一；实现员工能力和潜力的发展；促进组织事业的长久发展组织职业生涯管理的原则利益整合原则员工利益与组织利益的整合机会均等原则三公，是维护员工整体积极性的保证协作进行原则各项活动都要由组织与员工双方共同制定、实施、参与完成，互相信任。时间梯度原则时间梯度原则是由不同的时间阶段构成，每个阶段都有起点和终点。发展创新原则发挥员工的创造性全面评价原则组织、员工个人、上级管理者、家庭成员；社会有关方面。组织职业生涯管理的任务6点研究组织职业发展需求与员工职业发展

12、之间的关系及相互作用。组织职业生涯管理中的角色7点组织最高领导者；人力资源管理部门；职业生涯委员会；职业生涯指导顾问；直接上级；直接下级；同级组织职业生涯发展规划制定的注意事项6点职业生涯路径设计传统职业生涯路径网状建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上。工作族。横向其实就是工作调动或轮岗。基础同上双重具有专业技能，既不期望在自己的业务领域中长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。组织职业生涯管理的制度与措施4点建立职业记录及职业公告制度；职业生涯规划方案的设计；提供职业生涯发展通道；组织职业生涯年度评估组织为员工提供职业发展通道应注意的问题3点给予组织前途建立员工的

13、职业发展愿景；明晰组织职业生涯发展路径；注重工作与职业的弹性化培训与开发培训成果转化的技巧分阶段的职业生涯管理员工职业生涯的不同阶段职业选择与职业准备阶段组织的主要任务：招聘、选拔和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成可行的心理契约，接纳整合职业生涯早期阶段相互认识，试用和新工作的挑战，发现员工的才能，确立长期贡献区职业生涯中期阶段个人职业发展基本定型，个人特征表现明显，容易引发中期危机。职业生涯后期阶段3点员工职业生涯早期的组织管理个人与组织之间相互接纳相互接纳的表示新员工接纳组织决定留在组织中；发挥出高水平的内激励和承诺；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识；接受不合意的工作、报

14、酬或较低的职务等级，将其视为暂时的情况，相信和期待组织的承诺一定可以兑现。组织接纳新员工正面的绩效评定分享组织的“机密”流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动相互接纳过程中的问题与解决4点对新员工第一次的正面实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作。组织和新员工都不能完全相信彼此的交换的信息，造成心理上的隔阂。将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。员工职业生涯中期的组织管理提拔晋升，职业路径畅通安排有挑战性的工作或探索性的任务实施工作轮换继续教育和培训赋予良师益友的角色，提供适宜的职业机会改善工作环境和条件，增加报酬福利实施灵活的处理方案员工职业生

15、涯后期的组织管理做好细致的思想工作做好退休后的计划与安排培训与开发职业生涯管理做好退休之际的工作衔接组织对职业锚的开发分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会帮助和指导员工寻觅职业锚指导员工确认职业锚和职业发展通道职业生涯的系统管理层次系统3个企业层面、团队层面、个人层面过程系统招聘、培养、考评、晋升与提高保障系统3个思想建设、组织建设、制度建设组织职业生涯系统化管理策略9点组织职业生涯系统化管理方法5点培训与开发职业生涯管理分阶段的职业生涯管理员工职业生涯后期的组织管理需求：一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是状态缺口。培训需求分析的关键是找出产生培训

16、需求的真正原因，并确定能否通过培训开发来解决。系统：为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包括两方面的内容：培训开发本身作为一个常态系统；培训开发系统总是与人力资源管理的其他系统相互作用。规划必须满足企业和员工两方面的需求，兼顾企业资源条件和员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性和培训结果的不确定性。包括：开发模式的选择和职能部门的设计；各项管理制度的制定与执行；实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实；现场的组织与管理；经费的预算、核算与决算；4教等培训资源的配置；培训相关人员的考评和奖惩等。是总体系统周期性运行的终点，又是下一个新周期的基础和起点。本

17、周期收集到的经验与教训，将对下一个周期的运行具有极其重要的导向作用。优点：培训师是领域内的专家；部门培训计划很容易拟定，计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定。不足：容易与实际经营状况脱节，使受训者失去学习动力。多做调研。缺点：培训师话时间研究经营部门的业务职能；培训项目有效性可能会有很大差异。优点：培训与经营需要密切联系；培训师可以获得关于某一特定职能的专业知识；利于培训师保持自身专业知识的更新与完善。缺点：培训师会遇到更多的指令和矛盾冲突。重要的文化和价值观得到重视；有价值的培训活动能在整个企业进行传播；通过开发统一的培训时间和培训政策来控制成本。培训师的数量不固定，培训师

18、不但具有专业知识还要作为内部咨询专家提供更完善的服务。三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对于成果转化很重要。技术交流；现有人力资源开发。创造新的工作任务；革新。整合；富余人员；重组。效率。影响企业发展的因素；影响个人发展的因素；企业外部发展；企业内在的发展；员工外在的发展；员工内在的发展。区分指标：培训的计划性；参与性；内容和形式；培训资源的利用程度；培训基础管理平台的完善；培训与组织战略之间的关系从萌芽进入发展的三个标志：企业是否真正理解和认识了现代培训；是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的

19、培训课程体系。创造：主体为了一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特征，创造出新颖独特的，具有社会或个人价值的产品的活动。具有首创性和创造性。提出问题是指在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题的情境；状况、性质进行虚拟的确认。它的过程包括发现问题，寻找资料，弄清问题。解决问题是指面对问题尚无现成办法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标状态的全过程。习惯性；直线型；权威型；书本型；从众型；自我中心型；自卑型；麻木型在思维过程中，将思路从一点想四面八方展开，从而获得众多的设想、方案、办法的思维过程。是一种寻找唯一答案的思维，其思维过程总是指向问题的中心。收敛思维是一种

20、求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的系统全面的考察，为寻求一种最有实用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。想象思维是指人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。可以让潜意识活跃起来，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导。根据他人的描述而在自己的头脑中产生形象的心理过程，不具有明显的创新性。产生的新形象是外界不存在的，具有新颖性。因此创造性想象是创造性思维的一种重要形式。无意义幻想和有意义幻想。有意义幻想是创造的源头。心理素质好的人，心理调控系统坚强有力，可以经常保持良好的心理状态。内部智能障碍，主要指思维定式或习惯性思维。是指在人脑内记忆表

21、象系统由于某种诱因使得不同的表象发生联系的一种思维活动。能否超出已有的记忆表象范围；能否产生新的记忆表象；操作过程的性质；活动空间；能否超越现实想象思维的结果可以引起新的联想。实际上就是给出了一张提问的清单，针对所要解决的问题，逐项对照检查，以期从不同角度能够较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。通过对需要革新改进的事物进行观察分析，尽量列举该事物的各种不同性质或属性，然后确定应该山东恶方向及如何实施。抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。转化的效果取决于实际工作环境与培训环境特点的相似性大小。理解了转化的基本方法，掌握了最重要的特征和一般原则，也明确这些原则的适用范围。工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训工作环境不可预测且剧烈变化的例子：人际关系技能的培训各种类型的培训内容和环境。信息的存储和回复是这一学习模型的关键。培训中的应用练习，找到工作环境中适当的线索，以回忆起培训内容受训者之间建立支持网，定期讨论；培训师发给受训者关于成果成功转移访谈的简讯；推荐一名学长作为咨询人员。培训动机、文化水平、基本技能。适用范围、活动程度和任务类型。M=V*E 个人努力与取得绩效；绩效与奖励；奖励与满足个人需要。强化理论；公平理论；目标设置理论。重复学习有助于知识的掌握；过渡学习。培训结束时制定行动计划；将行动计划写成合同。布置作业，适合管理培训。适合