管理团队的两端—最优员工和最差员工

1、管理团队的两端最优员工和最差员工来源/摘自重新定义团队作者/拉期洛博客当前，只 要认识到每个团队都有两端在绩效分布两端的人就足 够了。多数公司会解雇“底端”员工，这些员工生活在失败和 恐惧的煎熬中，担心随时都会被解雇。对于“顶端”的员工， 生活好得不得了，升职、奖金、同事仰慕和管理层的器重唾 手可得。助力有难处的员工大多数组织未曾意识到提高公司 绩效最大的机会在于底端的员工，而顶端的员工可以教会你 如何实现这个机会。杰克韦尔奇推行的“不升职就离职”管理 模式，在这种管理模式下，通用电气的员工每年都要接受一 次评估，排名最后 10%的员工被解雇：你要么在组织中升职， 要么就要离开组织。 但这样做

2、是不是需要成本？招聘新员工需要时间和金钱，通 常比现有的员工更贵，而且需要学习适应新工作即便如 此也不一定成功！哈佛商学院教授鲍里斯格罗伊斯堡对投行的 1 000 名分析师进行了一项研究，发现更换公司之后“明 星分析师的绩效表现会立刻下降，并会长期延续下去”。 128 他们之前的成功要依靠同事、可用的资源、对公司文化的融 入，甚至还包括他们个人的声誉或建立起的个人品牌效应。 理想的情况下，你一开始聘用的都是正确的人；如果你们的 招聘流程客观、有完善的校准过程，就能很接近这个效果。 但是即便如此，你们也会犯错误，聘用的人也有可能落在绩 效表现曲线的底端。在谷歌，我们定期找出表现最差的 5% 左右

3、的员工。这些员工在我们绩效分布的底端。要注意这个 过程是在我们正式的绩效管理流程之外。我们的目的不是找 出要解雇的人：我们要找出需要帮助的人。我要承认，我们没有一个可靠的绝对尺度，去衡量每一项工 作的绩效，而且我们不会强求某一种考评结果分布，因为不 同团队的表现处于不同的水平。让一个团队中全是明星员工 的经理评出哪个人表现糟糕简直就是疯了。因此这是一个人 力管理过程，而不是一个计算问题，经理和人力管理团队关 注的是员工个体。在现实中，底端确实会包括一些“需要改进” 的员工，但同时我们还会捕捉到“低空飞过的人”，也就是那 些绩效表现长期处于底端附近的一群人。因为我们是在整个 公司的范围内跟踪 5

4、% 的人，因此有些团队中没有一个人落 在这个范围内，而有些团队则会多于5% 。我们有些犹豫到底要不要像其他公司一样解雇这些人，但是如果这样做就意 味着我们每年要解雇 20% 的员工（每个季度 5%）。同时这样 做也意味着我们的招聘方式不是很有效。如果我们能够成功 挑选聘用那些远非“木头脑袋” 的人聪明、适应性强、尽 职尽责的谷歌人我们就不需要再做这些定期的筛选工 作了。因此我们没有采用传统的方式将“绩效糟糕”等同于死亡之吻，5%而是决定采用一种不同的方式：我们的目标在于告诉底端 的每一位员工，他们处于这样一个群体。这种对话不会是幽 默风趣的。但是我们向这些员工传递出的信息使这项工作简 单了一些

5、：“你在整个谷歌处于底端的 5% 。我知道这样的感 觉不好。我之所以要告诉你是因为我想要帮助你成长，变得 更好。” 换言之，这不是一次“要么好好干，要么走人”的谈话；这是 一次感性的谈话，目的是帮助一个人发展。有一位同事曾经 将其形容为“富有同情心的实用主义”。绩效表现糟糕极少是 因为某人的能力不足或品性不佳。更多的是由于技能的缺陷 （或许可以改进，或许不能）或意愿不足（员工没有做工作 的动力）。在后一种情况下，可能是由于个人问题，也可能 预示着团队中出现了某个更大的问题需要修正。事实上，我 们在招聘时不强调工作相关的知识使这个问题变得更加严 重，因为我们愿意聘用那些或许不懂如何做某份工作的人

6、。 我们相信他们几乎所有人都能弄懂如何工作，而在摸索的过 程中，相比那些“曾经历过，做过”的人，更可能发现某种新 颖的解决方法。如果他们未能弄清如何工作，我们首先会为 他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。 要注意，相比招聘员工，然后尝试培养他们成为明星员工的 惯常方式，我们的方法有很大的不同。此时我们进行的干预 仅仅是针对小部分陷入困境的员工，而不是针对每个人。如果还没有效果，我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个 岗位。通常，调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。 这听起来或许不算什么，但是反过来这样想想： 100 个人的 团队中，吉姆是表现最差的 5 个人之一。经过这次干预

7、之后， 吉姆的绩效表现进入了前 50 位。 129 虽然不是明星员工， 但是吉姆现在的贡献比其他 49 名员工都要多，而此前他只 比三四个人更好。如果所有表现最差的人都能有这样的进步，你们的公司会成 为什么模样？而且如果就连底端的 49 人也比对手公司更好 呢？余下的一些员工，有的选择主动离职，有的就只能解雇 了。听起来很残酷，但是最后他们通常会更开心一些，因为 我们表现出对他们状况的理解，并与他们一道投入了改进过 程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。我 曾经解雇过手下一名员工， 他在离职时对我说： “我永远也做 不来你的工作。”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求 不同的地方。 ”三年之后，他给我打电话， 说他升任一家财富 500 强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。他说那里的 节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他。而且恰恰因为他有条 不紊、缜密的风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问。 在分布底端投入时间精力的这个循环意味着你们的团队能 够提升很多。员工或是得到大幅的提升，或是离