DXY公司职业生涯规划书

1、 职业生涯规划标准DXY公司员工职业生涯规划书姓 名： 部 门： 销售部现 职 位：直线经理： 人力资源负责人： Helen Ma2012年4月职 业 规 划 说 明员工职业生涯规划书是员工职业生涯规划的执行性文件，员工在人力资源部及导师的协助下制定和实施个人职业生涯规划，不断实现个人素质与管理水平的提高，是员工实现任用输出的起点，员工本人对个人职业生涯发展的成败负主要责任。本规划书是公司员工职业生涯规划的参考模板，包括人力资源发展规划、职业发展通道建设、员工职业生涯设计（个人基本情况、职业发展计划）、检查评估（职业评估、面谈记录）和反馈修正五部分。其中第一部分人力资源发展计划根据企业发展战略

2、、企业文化和人力资源需求制订企业人力资源长远发展规划；第二部分职业发展通道建设参照公司人事管理条例、岗位职责规定、销售管理规定进行设计，界定各种岗位的任职资格和所需技能；第三部分员工职业生涯设计根据员工个人特点，指导制订员工职业发展规划，主要由员工本人撰写，并提供相应的帮助和支持；第四部分检查评估将定期评估和面谈记录作为员工任用输出的参考；第五部分反馈修正为根据面谈及综合评估做出反馈及修正。由于本文件的模板性质所要求，请不要自行设定格式，统一以本规划书所默认的格式为准。职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力

3、素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。 员工职业生涯设计是针对每个员工而言。公司可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。员工个人的职业现状资料，包括职业标识、教育背景、职业经历。教育

4、背景是指高中及以上学历。职业经历从参加工作开始按时间顺序填写，单位和职务中有一项变动即记录；职业经历的重点是在本公司的职业经历；职业发展目标，要制定目标前请进行自我评估，根据个人发展的实际设定目标。职业发展路线不能超出本公司及其投资公司或其他与公司联系密切的经济实体。当前目标为员工的培养意向目标。员工自我评估应至少列出优缺点各一个，作为行动规划改进的重点；职业开发的行动规划要有可考核性，尽量量化，不能量化的要细化。行动规划应以自我评估为依据，把缺点作为改进的重点，制定可行的行动规划。职业生涯评估要求人力资源部、分支机构/部门及员工的导师要与员工对其成长的情况进行面谈，面谈结果填入此部分。评估须

5、指明员工的成长与进步情况，对其能力、学习、品行等全面评估，并对员工的成长提出可行的建议，对于培养成熟的员工应提出任用建议。检查评估：公司应定期组织对职业生涯管理制度的执行情况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。反馈修正是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。特别注意：1. 当员工写了个人事业生涯规划，一定要经过主管过目及讨论，该规划案是否可行？与公司目标的方向是否一致？主管能在

6、其中扮演何种角色？公司能提供何种支援或机会？经过逐项的详细讨论及修正后，员工与主管讨论过程中，应将规划内容转变成具体的行动方案，如提供教育训练的机会，升迁轮调动及学习的机会，等等。但规划内容的执行，必须在当时公司的现况许可下进行，员工应有所认知，即视当时现况，规划内容可以修改以附和公司最大的利益，公司有前途，个人才可以谈前途，所以企业内的员工生涯规划是有一定规范要遵守的。2. 本规划书一式三份：第一份由员工个人保存，第二份由主管保留，第三份送人事部审查后，存入个人资料档案中。第一部分 人力资源发展规划1. 企业发展战略： 2. 企业文化：3. 人力资源需求：努力满足人才的需求，坚持“以人为本”

7、原则。秉承“事业留人、感情留人、教育留人、待遇留人”的用人理念，为员工提供宽松和良好的发展前景，在实践组织发展战略目标的同时，企业对市场开拓，产品研发，经营管理等人才的需求规划如下：时间数量人才队伍2012年2013年2014年2015年2016年管理人才研发人才技术人才营销人才职业生涯管理发展图员工个人发展目标组织发展目标目标：追求自我实现组织发展需求 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性人才培育 掌握经营策略重点目标：有效活用人才员工个人需求 自我适性评价 末来职务设计 生涯发展规划 自我启发、成长职业生涯发展目标员工个人不断成长组织不断发展第二部分 职业发展通道建设岗位职责所需技能

8、首席销售总监一，全面负责销售工作。二，负责销售业务调度、协调；兼顾行政事务工作的配合。三，制定、监督、执行销售计划，完成销售指标，考核销售人员。四，供应采购工作的核准与监督。五，核实与核准销售人员的用户最终报价。计划与决策能力人员发展资金与库存规划财务管理沟通能力销售总监一，主管军工业务项目。销售部合同评审工作主管，负责合同价格审核。二，协调、指导和监督采购工作。三，了解本行业信息，为公司业务发展提供咨询情报。四，协助和指导制作销售解决方案，拓展和推进商务活动。五，协助和指导销售培训工作。六，协调、管理渠道销售业务。客户与渠道开发能力产品与支持管理客户维护与提升计划能力人员管理沟通能力招投标法

9、规销售副总监一，主持例会。负责例会的监督、执行和结果汇报。二，监督、检查销售部工作计划；执行销售计划，完成销售任务。三，负责收集市场信息；负责特定项目及划区用户的销售和服务。四，销售部标书工作主管，负责标书工作的资料部分及整体管理、审核和指导。五，销售部新同事培训主管，负责培训计划表制定、新同事周总结和月总结的安排和检查。客户开发与沟通产品技术能力时间管理个人绩效考核演讲沟通能力高级销售经理一，主持例会。负责重点业务项目。二，执行销售计划，完成销售任务。三，负责收集市场信息；负责特定项目及划区用户的销售和服务。四，每日汇报工作情况。客户开发与沟通产品技术能力时间管理个人绩效考核销售经理一，负责

10、各自区域或指定区域的销售工作。二，负责公司安排的其它销售配合工作。三，每日汇报工作情况。客户开发与沟通产品沟通能力产品技术知识第三部分 员工职业生涯设计知己 性格 兴趣 智能 情商 气质 价值观知彼 组织环境组织发展战略人力资源需求晋升发展机会 政治环境 社会环境 经济环境抉择 职业抉择 路线抉择 目标抉择 行动措施图3-1 职业生涯规划要素关系图我可以往哪一路线发展？·组织环境·社会环境·经济环境·政治环境我适合往哪一路线发展？·智能·技能·情商·学历·性格我想往哪一路线发展？·价值·

11、;理想·成就动机·兴趣自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析机会取向能力取向目标取向综合分析生涯路线的确定图3-2 职业生涯路线分析过程图3-1 个人基本情况职业标识姓 名出生日期性 别民 族籍 贯户口所在地家庭住址学 历部 门职 务参加工作时间入本公司时间第一导师第二导师教育背景起止时间院 校专 业学历（学位）职业经历时 间所在单位及部门职 务奖励与荣誉项 目时 间授予单位家庭主要成员姓 名与本人关系工 作 单 位3-2职业发展计划开场白（描述目前在公司及家庭环境中的状态）我的特长（已经掌握的职业技能和其它方面才能，以及自己感兴趣的方面）组织需求（通过个人

12、努力，为公司作出的贡献以及获得的认可）职业生涯阶段（确定自己所处阶段，并在该阶段发挥的作用） 1 2 3 4 成长依赖期 独立贡献期 指导授能期 策划领导期限制因素待改进领域工作任务（目前岗位所需要完成的具体任务）其他发展方向（除了工作外想要提高的技能或其他领域和职位）第四部分 职业评估4-1 定期评估表11过去一年取得的成绩1过去一年所从事的主要工作成绩主要工作主要成绩2过去一年能力提高情况（在相应中处打“”）曾做出过努力并获得提高的方面能力提高情况提高很多提高较我一般 事实与理由没怎么提高完全没有提高3其他成绩改进或改善工作方面质量方面成本或消耗方面表2II现状4现在的工作与工作场情况（在

13、相应处中打“”）工作情况工作场所情况a.b.c.ABc.太难较难正合适较容易太容易负担过重负担较重一般较轻太较松有很大问题有点问题还可以没有什么问题完全没问题充满活力较有活力一般没什么活力完全没有活力能充分合作大致能合作还行不太能合作完全不能合作完全有希望大体有希望很难说没多大希望根本没希望你对工作的意见和建议你对工作场所的意见和建议在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、技能和经验方面具有哪些方面你是否认为在工作中发挥了能力SWOT分析自我SWOT分析：根据自己掌握的职业发展信息，对自己所处环境中的优势、劣势、机会和障碍进行分析。优势(Strength)不足(Weakness)机会(Oppor

14、tunity)障碍(Threat)表3III今后一年目标任务和自我开发目标5今后一年所从事的工作以及自我开发上的主要课题（按5W1H进行设计，即何事、何时、何地、怎样进行自我开发）今后的主要工作任务目标达到目标、完成任务需要作出的努力（课题）6自我工作能力评价（对照，检查）评价要素评方长处（事实依据）短处（事实依据）知识能力知识技能经验性能力判断力创造力组织力表达力计划力7对上司的希望和要求（包括希望得到指导和帮助的有关内容）上司意见和评语（事实依据或理由根据） 年 月 日印4-2面谈记录表访谈人姓名员工姓名面谈时间地 点面谈意见1、职业发展计划（第三部分3-2、第四部分4-1）执行情况：2、

15、综合素质提升情况：（包括品格、能力、知识、工作经验等）3、存在的问题：4、改善与发展建议：导师签名日期说明：本表在不定期组织相关领导与员工面谈时使用，由访谈人进行填写，并作为面谈记录保存在员工的档案中。第五部分 反馈修正性 名性 别年 龄政治面目现工作部门现任职务到职年限现有职称到职年限个人因素分析结果环境因素分析结果职业选择生涯路线选择职业生涯目标长期目标完成时间中期目标完成时间短期目标完成时间完成短期目标计划与措施完成中期目标计划与措施所在部门领导意见人力资源部门意见职业生涯规划调整调整原因调整时间附： 人力规划与员工生涯规划（图1） 职业生涯规划模式（图2） 面谈手册（图3） 职业生涯规

16、划要素关系（图4）图1人力规划与员工生涯规划图目标选择做 决 定 的 方 法 评估中心(Assessment Center) 乔哈瑞视窗（Johari Window） 沟通分析（Transactional Analysis） 生涯路径（Career Paths） 管理发展（Management Development） 职缺公告（Job Posting） 技能盘点（Skills Inventory） 绩效评鉴（Performance Appraisal）职位工作确定方向再循环 升迁（Promotion） 调动（Transfer） 开除（Terminate） 冻结（Freeze） 降级（Demo

17、te） 退休（Retire） 调薪（Salary Change）决 定 的 类 别 上司（Boss） 上司的上司（Boss Boss） 同事（peer） 委员会（Committee） 自己（Self）提供决定的资讯来源环境、组织改变事业生涯规划的决定评估观察工作表现/行为图2职业生涯规划模式图 组织需要 匹配过程 个人需要主要由组织启动和管理人生计划1、战略经营计划2、工作 角色计划3、“人力”计划和人力资源存储职业或工作选择工作分析，招聘和挑选，引进，社会化，始业培训，工作设计和工作分配成长和发展计划1、发展计划的存储2、发展活动的复查和评估 早期职业问题1、查找个人的贡献区2、学会组织如何

18、适应组织3、有生产出能力4、看清自己在职业中的一种可行的前途监督和辅导，实绩评定和潜力评枯，组织奖酬， 提升和其他工作变化培训和发展机会，职业咨询，共同的职业计划，和复查，求安稳和不闻不问计划中期职业问题；1、查找个人的职业锚，围绕职业锚形成自己的职业3、一专对多能继续教育和回炉；工作再设计，工作丰富化，工作轮换，工作和奖酬的择一模式。退休计划和咨询，更员和人事调整计划后期职业问题1、成为一名良师益友2、发挥自己的经验和智慧3、流出和退休更新人力资源库存，更员培训的方案，职位开放的信息系统，工作再分析和工作，角色计划，新的招聘圈来自组织内部或外部的新的人力资源图3面谈手册（示例）1面谈开端的好

19、坏，将影响面谈局面，因此，必须充分注意从何入手开始面谈。开场白接近话题的方法（例举）从个人私事方面引出话题 从本人的兴趣、爱好和特长入手展开面谈。（如近来钓鱼水平是否有长进？） 从本人的健康状况入手，开始面谈，（如早些时候听说你身体欠佳，近来怎样）？ 从现实的生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手，（如父母身体还好吗？） 从本人的性格属性方面入手，（如最近你工作得不错呀！） 从将来的希望入手，进行交谈。（如今后在未来的人生方面有什么打算呢？） 请谈谈对本部门现状与未来的见解，（如近来本部门生产率低于其他部门，想听听你的意见。） 请谈谈对本企业现状与未来的见解，（如××

20、;竞争对企业近来有所变革，你认为哪些方面发生了实质性的变化？） 请谈谈本人在接受教育方面有哪些希望，（如你参加是否希望某种讲座？为什么？） 从“上司评价”与“部下评价”的差距中入手，（如我对你的评价似乎严格了些，你认为呢？） 从确认职责入手，（如你已经晋升为班长了，作为班长，你今后一年打算怎么干？） 从改善工作入手，（如你的提的建议和方案是否行得通？） 从工作现场的问题不满出发，转入话题，（如有人认为本部门沟通不好，你觉得如何？）2对性格、资历和态度不同的部下，如何采取不同的基调，造成不同的气氛，展开面谈类型展开面谈的要点备注启发型 首先承认和肯定成绩，予以表扬和赞许。 对存在的问题和不足，不

21、由上司直接说出来；而是通过启发、诱导、暗示、提示和点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而自我反省。 对如何改进错误，弥补不足，不直截了当地予以指出；而是通过部下自我反省、双方商讨，由部下本人提出解决对策。 面向激励。这是一种基本的类型，差不能能适合任何性格、资历和态度的人。情感型 在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈适合于那些自尊心很强或老资格的人。鞭策型 以前所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策；给对方以强烈的震憾，给对方以强大的压力，以求对方的奋起和觉醒。适合于那些缺乏干劲，没有压力或幼雅的人续表13对那些观念、姿态不同的部下，如何把握测

22、重，展开面谈 在面谈过程中应该注意分寸，对那些责任心很高、问题意识很强的以及以往工作业绩很高的人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由他本人去作出努力。 重要的是如何依据事实，去对不同观念、姿态的人作出区别；具体方法就是按下列问题作出判断，以确定面谈的测重和内容。是否只要完成现在所担当的工作就可以了呢，还是应该扩大其工作范围，或提出更高的挑战性目标。增加工作量、扩大职责范围或提高工作目标书何种程度为宜。给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。4为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。现实中存在的错误倾向纠正的原则与观念对策与技巧进入面谈由于面谈

23、双方每日相处在一起，彼此非常熟悉，误认为没有消除面谈对手紧张感的必要，而直截了当地迅速转入正题。在一对一进行谈话时，谈话双方往往一反往常、自觉不自觉地认真起来、严肃起来，这是理所当然的事，所以，在开始面谈时有必要消除彼此的戒备心理，制造和谐而略带轻松的气氛。 说些客套话，拉拉家常。 谈些工作方面无关紧要的事。 注意事情、语气和语调。允许部下思考往往会出现这种倾向，把面谈弄成“传询”，没完没了提问。提要求、不管对方是否听进去，是不已经接受，一个劲地说个没有完。要让部下明确理解上司的要求和希望，并牢牢地记住，需要有足够的时间，允许部下思考并得出相应的结论。在这方面来不得仓促和马虎。 允许部下进行认

24、真的思索，让部下得出自己的结论。 给予足够的时间去想一想。 避免冷场适当记录经常出现这种情况，整个面谈自始至终上司一个人说，无视部下的期望和要求，剥夺部下发言的机会，把部下视作废物。重要的是要让部下产生工作热情和干劲，让部下产生提高工作能力的愿望，对上司来说应该认真听取并适当记录部下的这种工作热情和愿望；在实施过程中予以核实。 让真听部下的意见 记录部下怕述愿望的要点。 切记不能作听写。共同意识的建立一些上司在面谈中对谈话中涉及到的某些事情特别感兴趣，尤其是那些阴暗的、不光彩的事，刨根问底、穷追不舍，面谈的宗旨是搞好工作，提高生产率，提高业绩，需要的是上司与部下之间的齐心协力。面谈从某种意义上

25、说是建立上下级之间良好关系的条件， 着眼于工作、做好工作。 致力于共同努力、合作共事。续表2话题的转换从面谈开始到涉及正题，从一个正题转另一个正题，通常要经历活题的转换；往往会因转换话题不自然、草率而产生紧张，致使问题得不到深入解决，停留于表面形式而不得不结束话题，在转换话题时切忌变音变调，越是进入重要的话题，越应该显得从容而自然，不让对方思想负担加重、心情紧张， 在开始面谈时就应设法消除紧张空气， 转换问题，力求合乎自然且圆滑。 语气语调要婉转， 思路力求清晰、言谈需加修饰，消除棱角。突破思维程式往往有这种情况，一些错误的观念顽固不化，并以不同的形式表现出来，致使老问题一直得不到有效解决。不

26、仅使上司本人的努力化为乌有，而且会招致部下的耻笑，当上司在面谈过程中一量发现部下有偏见，或者陷入原有错误观念之中而咣不出来的时候，应该打破常规，例举与话题有关的他方面的事实，来帮助部下摆脱公似是而非的观念误区。 提出某种意外的问题引发部下多角度、钱方位思考问题。 对部下已经意识到有问题处，不断进行阐述。 对部下没意识到的方面，提请注意。启迪部下自主意识倘若上司采用“说教”的方法，采取“压制”的态度，那么部下自然会采取“守势”；从而压抑部下自尊自强的信念。这是经常出现的偏向。有必要启迪部下自强不息、发奋图强的精神，不断在肯定和赞扬中深入话题，在相互诉说中启迪部下的自主精神。 越是接近话题的核心，

27、越要注意正面激励。 予以充分肯定，提供依据和资料，增强信心。中止面谈经常会遇到这种倾向，不问情势是否适，面谈是否可以继续，甚至事先毫无准备和筹划，一味强行进行面谈，从不考虑在必要情况下，中止面谈。改面谈的技巧和对策。只有当部下觉得面谈是件有意义的事的情况下，才会乐意前来接受面谈。即使面谈准备很充分，也会出现意外，诸如身体状况、部下态度的变化而使面谈无法继续进行下去。在这种情况下，企图勉强进行，不可能会有什么好收获的。需要及时抓住机会，及时中止面谈。日后可以重新寻找机会，按前次面谈的脉络，继续进行，这也不失为是一种明智之举。在寻机中止面谈时，切记不要在气氛特别不好的状态下中止面谈。结束面谈通常一

28、些上司在结束面谈时，草草收场，不作总结，对重要谈话内容不作概括和相互确认，致使部下在离开面谈现场之后，不知所措，依然故我，我行我索，过去的错误得不到纠正。正谓徒劳而无功，功亏一匮。在结束面谈之际，上司应该把事先准备的“谈话要点”和在谈话后记录的作一总结，上下级之间互相认可。这样会使面谈出现“乘数”效应，一定要养成这种习惯，贯彻于面谈实施过程。·让部下简要确认一个今 后面谈的主要内容。·上司予以补充。·或者相反，上司总结，部下补充。·一些重要的事项和期望，必须记载下来，并互相认同。续表3谈话时间在上下级之间的分配通常在面谈过程中是上司说得多，部下说得少；一方滔滔不绝，一方沉默寡言；似乎上司天然为“说客”，部下理当是“听众”。其结果是说者累，听者倦，无济于事。面谈的真谛，不在于显示上司的能说会道，下级的唯唯诺诺。话不在多而在于精，谦虚并不会失去领导者的才干。重要的是如何通过面谈，开发人才，沟通上下级关系。上 司 谈 话时 间 比 重 部下谈话 时间比重图4职业生涯管理角色角色项目目 的员工的角色主管的角色人力资源管理部门的角色职业生涯目标确定职业生涯努力方向实现人上的理想·剖析自己。·分析有关因素。&