专题讲座资料（2021-2022年）关于卜蜂莲花发展过程中存在问题的研究报告讲解

1、关于卜蜂莲花发展过程中存在的问题研究报告关于卜蜂莲花发展过程中存在的问题研究报告目录前言2一课题的提出：2二研究方法：2三研究情况：21.选取的连锁店以及简介：22.卜蜂莲花总部发展规模及发展分布情况：33.卜蜂莲花现属的行业、业态及发展模式：34.卜蜂莲花的组织结构情况：45.加盟条件及加盟费的限制要求：56.卜蜂莲花人员管理调查情况：57.卜蜂莲花物流管理情况：68.企业信息管理情况：8四管理存在的问题：8五卜蜂莲花发展的对策9六报告总结：10关于卜蜂莲花发展过程中存在的问题研究报告前言卜蜂莲花是第一个进入中国的外资超市，现在在中国的超市零售行业中已经算是名列前茅，但随着后来沃尔玛、家乐福

2、、欧尚等外资超市的加入，卜蜂莲花遇到的竞争对手也越来越大，所以要想成为所有家庭的首要生活消费场所，还需要很大的努力来实现。相比于沃尔玛、家乐福，卜蜂莲花的门店拓展速度缓慢，市场占有率低，单店盈利能力弱，2012年公司成本大幅增加，正如其他零售商，该公司受宏观经济放缓及行业竞争激烈等影响，再加上网上零售规模急剧增长，使很多顾客的购物模式发生改变，也在一定程度引致访店客数人次下降。通过调查我们进一步了解到卜蜂莲花在发展过程中存在的问题提出了相应的对策。一.课题的提出：近年来中国的连锁企业越来越多，连锁企业发展迅速，带动了众多行业的迅速起来，但在发展过程中有些企业也存在着很多的问题，针对这一系列的问

3、题我做了一次研究。二.研究方法：查阅有关书籍，了解连锁企业的发展现状，调查询问同学，了解他们对连锁企业发展了解多少，询问相关老师，通过多种途径，可以去一些连锁超市做调查，通过博客发表问卷。三研究情况：1.选取的连锁店以及简介：卜蜂莲花卜蜂莲花是第一个进入中国的外资超市，现在在中国的超市零售行业中已经算是名列前茅，但随着后来沃尔玛、家乐福、欧尚等外资超市的加入，卜蜂莲花遇到的竞争对手也越来越大，所以要想成为所有家庭的首要生活消费场所，还需要很大的努力来实现。2.卜蜂莲花总部发展规模及发展分布情况：（1）卜蜂莲花的总公司是位列于财富500强的正大集团。正大集团已"同亚洲一起成长"

4、;。现在，这个泰国商业集团已经在20个国家建立了250个公司，聘用了超过100,000名员工，是中国最大的外商投资的企业之一，且以亚洲领先的跨国企业形象活跃在世界的前沿。卜蜂莲花的目标是成为人们所喜爱的，针对家庭而设的"一站式"购物的场所。卜蜂莲花已在中国开了75多家购物中心。依靠最先进的现代购物理念，卜蜂莲花已经被看作是可以信赖的商店，它提供了新的购物体验、舒适的购物环境和天天低价的高质量商品。 提供很多种类，高质量的低价商品，从新鲜的蔬菜到点心，从家电到交通工具，从服装到家具，从健康美容用品到玩具等等。 （2）卜蜂莲花发展分布情况：作为泰国强大的正大集团旗下的卜蜂莲花现

5、已在很多国家开设了自己的分店，目前在上海已有21家门店，遍布上海的12个区，截至2013年10月20日在中国地区目前共有75家， 遍布全国各地。3.卜蜂莲花现属的行业、业态及发展模式：卜蜂莲花现属的行业：零售业卜蜂莲花所属的业态：连锁超市卜蜂莲花发展模式：卜蜂莲花不仅改了名字，也改了模样，原本以湖绿为主的店内设计，现在被鲜红色替代。“红色更热闹，能刺激购物欲望。在酝酿更换企业标志的同时，它还在尝试其他改变，其中一项是建立正大生活馆 四合一，是卜蜂莲花在上海玩的“新花样”，首次将咖啡店、寿司店开到了不足500平方米的店铺中，并将其称之为卜蜂莲花的新业态“生活站”，也叫快捷店。 从大卖场到高端超市

6、，再到标超、快捷店和便利店，卜蜂莲花给人的印象似乎是喜欢玩弄模式，炒作概念。 不管是玩弄模式，抑或是被模式玩弄，卜蜂莲花这次向社区进发的战略宣告了其开拓新市场的动作。 该“四合一”新模式店细分为三种：300平方米以内的主打便利店概念，300700平方米的主打快捷店概念，10003000平方米的主打标准超市概念。此次推出的卜蜂莲花生活站就是属于其中快捷店的业态。但每种业态都会结合咖啡店、生鲜等板块一并发展。新模式店中会有15%20%为进口商品，并引入正大集团本身的生鲜供应链。4.卜蜂莲花的组织结构情况：店长 SDM 1名营运经理 ASDM 1名 DRY ASDM 1名 Fre

7、sh ASDM 1名Hardware ASDM 1名PBL ASDM 1名HRR DM 1名部门主管营运（服务台主管、后仓主管、索赔主管、单证主管、团购主管、前段主管、现金办主管、招商主管、清洁部主管、HVAC主管）生鲜（熟食主管、冷冻主管、肉科主管、水产主管、个别店有不同，主管细化）干货(烟酒饮料主管、小吃主管、调味品主管、HBA主管)硬货（家电部主管、文具用品主管、五金部主管、厨房家具部主管）服装（男装主管、女装主管）PBL（2个主管）5.加盟条件及加盟费的限制要求：加盟条件加盟条件没有具体的限制，主要考虑的是是否有区域授权加盟费：基本单店投资额100万以上是否有区域授权是培训期限30天合

8、同期限5年营业条件要求暂无特许使用费无加盟金100万以上元人民币保证金4万元人民币6.卜蜂莲花人员管理调查情况：卜蜂莲花78%不加班 ，21%加班5-10小时公积金66%的人反馈说有住房公积金 ，16%的说不清楚有没有 ，16%的说没有工作天数72%的人每周工作5天，16%的人每周工作6天 ，5%的人每周工作5.5天 ，5%的人每周工作7天社保81%的人反馈说有社保，18%的说有商业保险团队活动65%的人反馈说偶尔有团队活动 ，24%说没有 ，10%说经常有衣着要求51%的人反馈说需要着制服上班 ，29%说着正装上班 ，19%说随意穿着上班7.卜蜂莲花物流管理情况：采用“库存优化”控制模式。通

9、过对内部库存规模适当控制，保证外界随机需求。结合先进先出原则和采取每日盘点。根据清单去盘点排面及后仓的商品并做记录, 交至单证办公室进行数据的修改。大规模使用冷藏集装箱的同时，采用先进的信息技术对冷藏运输实施全过程控制，在冷藏运输的过程中发挥了很好的作用。成立独立的冷链运输部门，全面负责冷链物流的物流项目投资和运营。在可能的情况下，采用各种灵活的方式吸引国际专业化的第三方物流公司加入。国内的蔬果采用“农超对接”模式，减少农产品流通环节，缩短物流周期，提高对物流体系的控制能力。进口蔬果采用全程冷藏运输，冷库储存，直配门店的全程无缝冷链配送。配送业务集中化管理，采取“门店自定”和“配送中心统一订购

10、”配送策略。高效、快速响应的物流运作系统，提高配送效率，降低配送成本。优化配送路线布局，实现空间配送的最优化。卜蜂莲花企业发展存在的问题相比于沃尔玛、家乐福，卜蜂莲花的门店拓展速度缓慢，市场占有率低，单店盈利能力弱，2012年公司成本大幅增加，正如其他零售商，该公司受宏观经济放缓及行业竞争激烈等影响，再加上网上零售规模急剧增长，使很多顾客的购物模式发生改变，也在一定程度引致访店客数人次下降。卜蜂莲花在行业内的影响力已经大不如前，远远落后于家乐福和沃尔玛。然而卜蜂莲花并不想放弃中国市场，连续亏损的业绩使其不得不“关店止血”，保持其市场仍要开设或是升级新的店面，通过调整区域化经营战略来调节集团健康

11、发展，以保证卜蜂莲花在行业竞争中的一席之地。经营模式存隐患 扩展模式亟待变革运营模式“不思进取” 新业态发展受阻卜蜂莲花在华发展不顺与其运营模式“不思进取”密切相关。与家乐福与沃尔玛形成鲜明对比，卜蜂莲花的经营方式显然缺乏亮点，难以吸引顾客前往。家乐福、沃尔玛和大润发等外资企业在经营上均有值得同行学习的地方。惟独卜蜂莲花找不到可圈可点之处，以致于游离于主流超市圈之外。卜蜂莲花多次尝试大卖场之外的其他业态，曾先后向高端超市、购物中心等其他业态转型，但每次效果不佳，试水“生活站”新业态也被公司寄予厚望。不过，按照目前的形式，恐怕这一想法最终难以实现。门店总数不敌其他外资零售 单一店面难成规模进入中

12、国多年的卜蜂莲花这几年每年只开3、4家新店，其在华门店数量始终维持在70多家，相比每年动辄开新店20多家甚至40多家、在华总数已达数百家的家乐福和沃尔玛，卜蜂莲花发展缓慢。或许正是由于卜蜂莲花前期扩张过快，导致过多占用资源，加之扩张战略不明晰，导致了其在华发展受困。在一些城市里开出单一店面，很难形成规模，且在成本上没有优势，比如采购成本过高，配送链条太远等，拉大了卜蜂莲花与家乐福、沃尔玛等的差距。8.企业信息管理情况：企业信息管理是指为企业的经营、战略、管理、生产等服务而进行的有关信息的收集、加工、处理、传递、储存、交换、检索、利用、反馈等活动的总称。企业以先进的信息技术为手段，对信息进行采集

13、、整理、加工、传播、存贮和利用的过程，对企业的信息活动过程进行战略规划，对信息活动中的要素进行计划、组织、领导和控制的决策过程，力求资源有效配置、共享管理、协调运作，以最少的消耗创造最大的效益。高层战略管理：对企业信息和资源在整体上的一种把握和控制；中层管理：对企业业务活动信息具体设计、组织协调，使各种业务活动有效开展；基层管理：对业务处理的过程信息进行管理。四管理存在的问题：很多人说去过卜蜂莲花几次，觉得里面的东西还算齐全，但是价格貌似高于沃尔玛之类的，管理有一定的缺陷。商业模式落后从万客隆到易初莲花再到卜蜂莲花，太多的并购和调整，消耗了所有的积累，不能随市场变化而发展，最终把老本吃完。同时

14、，据我观察，卜蜂莲花多以单店形式存在，鲜有同城市综合体和大型综合购物中心的结合，就商业模式而言，已经大大落后，因此在未来很长的一段时期，关店是主流，木前途啊。即便是内资超市，都在凭借独有的经营特色吸引顾客，但卜蜂莲花却难觅亮点。而且，超出自己能力的扩张计划，也让企业发展失调。大卖场在中国有两种流派，一种是家乐福模式，即分权制，一种是沃尔玛模式，即集权制。但中国地域广阔、供应链分散，各地消费习惯不一样，很难对旗下门店全部使用分权制或集权制的模式。卜蜂莲花从实力上，特别是资金实力都有欠缺。卜蜂莲花陷入困境主要是因为其商业模式追随沃尔玛，但又不像沃尔玛那样有雄厚的资金实力和人才资源储备。不温不火的卜

15、蜂莲花正陷入新一轮亏损，并可能成为外资零售的失败案例。五卜蜂莲花发展的对策：现在需要考虑的是在全国范围内普遍发展，还是重点发展业绩较好的南方城市?南方城市发展不错，卜蜂莲花完全可以重点发展这些地域，再朝北方进军。这种边开新店，边关业绩不好的店面的行为，也说明卜蜂莲花并没有放弃中国市场。在关掉盈利情况不好的店的同时，为了保持其市场仍要开设或是升级新的店面，以保持其在行业竞争中的一席之地。日前，卜蜂莲花北京门店为了回馈广大消费者一如既往的支持，推出了“约惠金秋”促销活动，以最实际的优惠价格、最真诚的服务态度表明了卜蜂莲花在华发展的坚定信心。本次“约惠金秋”促销活动从10月25日一直持续到10月31日，覆盖北京所有卜蜂莲花门店，在快速消费品、日常食品、美容护肤品领域均打出了最低价格，以无限优惠感恩消费者的支持。同时卜蜂莲花北京区还在官方微博上展开了#疯狂猜价格#的微活动，旨在以更活泼更适合中国的方式让中国民众了解卜蜂莲花，并为网友送上优惠与福利。未来，卜蜂莲花领导人将以更本土化、更贴近中国国情的管理方式，为卜蜂莲花开辟新的天地。自十六年前进入中国市场，卜蜂莲花一直致力于为消费者提供最完美的购物体验，最舒适的购