《薪酬管理》学习笔记安徽自考版

1、学习好资料欢迎下载薪酬管理安财人力资源管理【本科段】复习资料2011年10月23日2011.10.22 上午人力资源概论（一）2011.10.22 下午劳动关系学2011.10.23 上午薪酬管理2011.10.23 下午培训管理学习好资料第一章薪酬与薪酬管理概述、工资结构二、激励薪酬计划的优缺点与实施要点:第一节薪酬结构与功能一、薪酬的界定二、薪酬的结构 一薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点:第一节职能薪酬体系三、薪酬的功能一、职能与职能薪酬体系的内涵第二节：薪酬管理概述二、技能薪酬体系的设计流程:一、薪酬管理的概念二、薪酬管理的重要性三、薪酬管理的目标、内容与流程第三节、战略性薪酬管理

2、理念（一）、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组（二）、通过工作分析创建岗位的工作任务清单（三）、技能类型的划分与薪酬结构的构成（四）员工技能培训与认证三、技能薪酬体系的优缺点、战略薪酬管理的兴起四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围:二、战略薪酬管理的内涵五、技能薪酬体系实施中应注意的问题三、战略薪酬管理的模型与特征本章小结：P32第二节、能力薪酬体系技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的第二章基于职位的薪酬体系广泛应用于蓝领员工第一节、职位评级法能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力、薪酬增长取决于他们能第三章基于任职者的薪酬体系 基于任职者的薪酬体系、

3、包括技能薪酬方案和能力薪酬方案一、职位薪酬体系的特点与操作流程二、职位评价的内涵力的提高和每一种新能力的获得.一适应雨白领员工、能力的概念与能力薪酬体系的兴起二、能力薪酬体系的操作步骤三、四种评价法：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法四、职位评价方法的比较与发展趋势（一）能力的界定与提取（二）能力的评估第二节职位薪酬体系的实施（三）能力与薪酬的结合。一般来说、能力与薪酬挂钩有三种基本形式:三、能力薪酬体系的利弊与实施环境：、职位评价的组织一职位评价委员会的组建和运作四、职位/技能/能力薪酬体系的比较:本章小结：P110二、职位薪酬体系的优缺点及实施条件 本章小结P6

4、5第四章薪酬水平的外部竞争性薪酬设计的公平目标包括 ：内部公平、外部公平和个人公平外部公平主要体现在薪酬水平是否具有外部竞争性第一节、薪酬水平的外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念:二、薪酬水平外部竞争性的作用：1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。三、薪酬水平外部竞争型策略的类型：薪酬水平政策制定的目标是增强企业竞争力1、市场领先策略2、市场追随型策略 3、市场拖后策略4、混合策略 第二节、市场薪酬调查、薪酬调查的概念及目的:二、薪酬调查的构成要素及其特点:_欢迎下载二、从工资结构线到工资结构模型三、工资等级结构的要素四、工资等级结构的设计步骤第二节、宽带薪酬结构、宽带薪酬

5、的内涵二、宽带薪酬的产生与作用三、宽带薪酬设计的步骤四、宽带薪酬的实施条件第三节、工资等级制度无论是基于职位还是任职者的技能或能力、最终都形成了工资的等级结构、而根据等级幅度、又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构.、实践中、这种工资三、薪酬调查的实施步骤:（一）、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。工资等级制度是依据劳动差别来确定工资标准的一种工资制度等级结构表现为不同的工资等级制度确定薪酬调查方法。设计薪酬调查问卷并实施调查。整理问卷调查。需要注意以下几个原则:制、岗位等级工资制、职能等级工资等它在薪酬分配中占据主导地位、是整个薪酬制度的核心、是其他薪酬制度的基础 企业实行的工资等级制

6、度包括 ：岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资统计分析薪酬调查结果。（六）、完成调查报告。二、任职者薪酬形式的工资等级制度：技术等级工资制职能工资制年功工资制应用调查结果（七卜本章小结：P129三、组合形式的结构工资制本章小结：P168第五章工资等级结构与等级制度第六章激励薪酬计划 一组织的外在薪酬体系分为三部分：基本薪酬、激励薪酬、福工资等级结构设计的工作内容：即通过工资等级结构设计来讨论职务相对价值的转利薪酬换问题第一节激励薪酬的概述第一节、工资等级结构的原理和设计一、激励薪酬计划的内容与内涵一、职位薪酬形式的工资等级制度：岗位工资制岗位薪点工资制职务工资制第二节短期激励薪酬计划1

7、0年/7天、20年/10天、20以上/15天.2、法定休假（1）公休假日（2）法定休假日（3）带薪年休假。劳动法规定、劳动者连续 工作一年以上的、享受带薪年休假。一、个人激励薪酬计划二、团队激励薪酬计划:3、住房公积金。二、企业补充福利计划第三节长期激励薪酬计划三、福利的新发展：弹性福利、长期激励薪酬计划的内涵和重要性:长期激励计划的主要形式是股票所有权计划、主要包括股票持有计划、股票期权计第三节员工福利的规划与管理划和期股计划。、员工福利的规划其中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划、股票期权计划和期股计划主二、员工福利的管理本章小结：P247要是针对高层管理人员的。二、股票持有计划

8、1、经理持股计划 2、员工持股计划 三、股票期权计划: 四、期股计划:本章小结：P212第八章战略薪酬管理技术第一节企业战略、成长阶段与战略薪酬第七章员工福利管理企业战略通常可以划分成三个层次：一是企业的发展战略或公司战略、二是企业的第一节员工福利概论经营战略或竞争战略、三是职能战略、员工福利的含义和特点特点：均等性、集体性、补充性、全面性。、公司战略与薪酬管理：一不同经营战略下的新薪酬管理二、员工福利的作用:第二节：员工福利的内容和新发展二、公竞争战略与薪酬管理：一1980年porter将竞争战略分为三种基本的战略即成本战略、差异化战略、集中战略福利项目从性质上可以分为两种类型:三、企业成长

9、阶段与战略薪酬：一（初创、成长、成熟、衰退）每个阶段所应采取的薪法定福利一一国家法律明确规定的各种福利、要求企业必须按政府规定的标准执行酬政策eg:补充养老保险、eg:各类社会保险、住房公积金、法定节假日企业补充福利一一由企业提供给员工或个人的各类福利项目、 医疗保险、各类员工服务计划及其他补充福利等。四、两种典型的战略薪酬模式:1、Gomez-Mejia和 Welbourne等人的战略薪酬模式。2、 LanceA.Berger的战略薪酬整合模型。P265、法定福利。1、社会保障（社会保险）的内容（1）养老保险（2）失业保险（3）医疗保险（4）生育保险（5） 工伤保险第二节组织文化与战略薪酬文

10、化的差异事实上给组织行为带来一种”社会契约”的约束作用、因此、薪酬体系也学习好资料必然会受到这种”契约”的影响._欢迎下载按职位高低可以将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称“高管”）、中层管理、国家文化与薪酬制度人员和基层管理人员（通常也称为一般管理人员）二、组织文化与薪酬管理的关系一高层管理人员的薪酬结构一主要由基本薪酬、短期激励、长期激励和福利四个部分组成2、相对业绩评价指标二高管人员薪酬评价的业绩指标：1、绝对业绩评价指标。美英类型和德日类型三高管人员薪酬的两类模式一国外的高管人员薪酬两种类型:第三节薪酬的横向结构：薪酬要素组合模式差别企业的薪酬可以分成两种结构形式第二节团队的薪酬管

11、理一是等级结构一或称为纵向结构、是指与企业的职位等级序列相对应的薪酬等级结一、团队的类型： 1平行团队。2、流程团队。3、项目团队。构、反映了职位之间的相对价值关系在任职者薪酬上的体现二、团队薪酬方案中的要素形式与组合方式:二是要素结构一或称为横向结构、是不同的薪酬要素之间的组合、实际上是通过薪（一）薪酬要素的构成（基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬等）酬要素的不同组合形成不同的薪酬模式（二）团队薪酬方案的结构一不同类型团队的薪酬方案可能具备自己独有的特点员工从组织中获得收益包括：外在薪酬（显性薪酬）和内在薪酬（隐性薪酬）外在薪酬：基本薪酬、绩效薪酬和福利薪酬等组成第三节销售人员的薪酬管理一

12、、外在薪酬与内在薪酬的组合模式一、销售工作的特征高薪一高责任型、高薪一低责任型、低薪一低责任型、低薪一高责任型二、销售人员的薪酬方案类型、如何选择和评价这些不同的薪酬模式：纯底薪制二、外在薪酬要素的组合模式:纯佣金制+不同形式的底薪加佣金合并制度1、高弹性模式。2、高稳定模式。3、平衡性/调和性模式。三、薪酬组合模式的其他影响因素：三、销售人员薪酬计划有效性评价第四节外派员工的薪酬管理第四节战略薪酬管理的实现一、外派员工薪酬问题的产生一战略薪酬体系的建立流程二、外派员工薪酬的决定因素包括哪些二战略薪酬管理的变革特征:三、外派员工薪酬的定价方式：母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、三实

13、施战略薪酬对薪酬管理职能的要求一次性支付法、自助餐法本章小结：P 290四、外派员工薪酬的结构体系基本薪酬、奖金、各种津贴和福利eg:美国公司为五、总结一？本位本国制:第九章特殊员工群体的薪酬管理 第一节高层管理人员的薪酬管理学习好资料第五节专业技术人员的薪酬管理_欢迎下载薪酬调整制度包括薪酬调整制度以及薪酬调整内容薪酬调整内容包括两个方面：薪、专业技术人员的工作特点:酬水平的调整和薪酬结构的调整二、专业技术人员的薪酬结构1基本薪酬与加薪 2奖金3福利一、薪酬调整制度三、专业技术人员的薪酬模式:1、单一化高工资模式。2、较高工资+奖金模式。3、二、薪酬水平的调整较高工资+科技成果提成模式。4、

14、科研项目承包模式。 5、工资+股权激励模式三、薪酬结构的调整 一主要包括对薪酬纵向结构、横向结构的调整薪酬调整的原因:内在薪酬一非经济性本章小结：P332本章小结P362第十章薪酬系统的运行管理第一节薪酬预算第一章薪酬与薪酬管理概述第一节薪酬结构与功能、薪酬的界定一、薪酬预算的基本含义：薪酬预算指的是为了实现薪酬管理的目标而进行的一系 列成本开支方面的权衡和取舍。二、薪酬预算的影响因素三、薪酬预算的方法：分配法汇总法综合法1、薪酬及相关概念的界定：一般的、薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和、包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。第二节薪酬成本控制一、薪酬

15、成本控制的含义和作用二、薪酬成本的衡量指标三、薪酬成本控制的途径(从薪酬成本的构成着眼。主要是对薪酬水平的控制第三节薪酬诊断1、工资(Wage)。雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。(1) 工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。(2) 工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。(3) 工资应以法定货币的形式、定期和直接支付给员工。(4) 工资支付的数量标准要符合国家法律规定、并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。、薪酬诊断以及必要性一薪酬诊断是人力资源诊断的一部分二、薪酬诊断的流程、任务与主要内容2、薪金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。工资与薪金的划分、纯属习惯

16、上的考虑。一般而言、劳心者的收入为薪金、劳三、薪酬诊断方式 1正规方式和非正规方式 2内部人员诊断和外部人员诊断力者的收入称为工资。在实际生活中、人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称四、薪酬问题的解决途径第四节薪酬调整为工资、将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。3、薪酬(Compensation)。也称为报酬。 从最广义上讲、薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。学习好资料外在薪酬一经济性狭义广义广义:是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付包括:直接货币报酬_欢迎下载种补充福利。特点。组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一和间接支付的福利些可能发生的不可以测事件提供

17、了保障、具有多种灵活的支付形式狭义:不包括福利三,薪酬的功能4、薪资(Pay)。是比工资和薪金内涵更广的一个概念、它不仅指以货币形式支 付的劳动报酬、还包括以非货币形式支付的短期报酬形式、如补贴、工作津贴、物1组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能;2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能质奖励等。第二节：薪酬管理概述 一，薪酬管理的概念，发放水平,要就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准二,薪酬的结构一薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点素结构进行确定，分配和调整的过程，或者说,就是对工资，奖金，佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程1内在

18、薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式、包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、 二，薪酬管理的重要性：薪酬对于员工和组织的重要性决定了薪酬管理的重要性弹性工作时间和优越的办公条件等。1薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。工作特征模型描述了这些主要的心理状态、包括技能多样性、任务同一性、任2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。务重要性、工作自主性、反馈。2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度、把薪酬划分为三个主要 构成部分、即基本薪酬、可变薪酬 /激励薪酬和福利薪酬。3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。 三，薪酬管理的目标，内

19、容与流程：1, 目 标:(1) 基本薪酬(Basic Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬、它是一个组织根据员工 所承担或完成的工作本身、或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付(1、公平性目标。是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正 的看法。的稳定性报酬。公平原则包括三个方面的公平、即外部公平、内部公平和员工个人公平。特点：常规性、固定性、基准性。(2) 可变薪酬(Variable Pay)。也称为浮动薪酬、是薪酬系统中与绩效直接挂钩的 部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。特点：补充性、激励性。(2、有效性目标。有效性目标体现了效率的观念。而效率的

20、保障可以通过两个 方面来实现：a提高薪酬支出获得的效益b,控制劳动成本、即经济原则。(3、合法性目标。是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法 律规定。要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式、包括法定福利和组织提供的各(3) 福利薪酬(Benefit)。是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的、因此、员 工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬、主2, 内容: (1、薪酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。(2、薪酬水平。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平、薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。_欢迎下载一,战略薪

21、酬管理的兴起一-战略薪酬管理产生的背景与原因:(3、薪酬等级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互 关系、它涉及薪酬的内部公平问题。1,传统薪酬管理体系存在的问题可以分为以下几个方面。(4、薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下、薪酬形 式划分为直接薪酬和间接薪酬。(1、传统的薪酬体系缺乏弹性、不能起到很好的激励效果。(2、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化。(5、战略薪酬管理。强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴、利用战略管理实 现企业战略目标和人力资源管理目标。(3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。(4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。2,传

22、统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因、(6、特殊员工的薪酬。在一个较为复杂的组织里、往往会存在着若干不同的员 工群体。在有些情况下、对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待、会更 好地发挥薪酬的激励功效。一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的、另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆、是的薪酬管理没有 发挥应有的作用。(7、薪酬系统的运行管理。 薪酬体系设计完成后、 在其运行过程中涉及对其运 行过程中出现问题的管理。3, 战略薪酬管理的兴起：由于传统的薪酬管理手段的局限性、它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性3,薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系:薪酬管理、正

23、是在这样一种背景下应运而生的。以人力资源管理：一个战略观(1、薪酬管理与工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。(2、薪酬管理与人员招聘。科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优 秀人才的优势需要、这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力、便于吸引到最优秀一文的发表为标志、 使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的 导向。战略人力资源管理站在企业层面，认为人力资源的管理活动对于战略目标的实的人才、从而赢得竞争优势。现和组织绩效的提升具有非常重要的作用，主张企业进行战略化的人力资源管理设二，战略薪酬管理的内涵(3、薪酬管理与培训发展。培训及发展机会、都属于非货币化薪酬的范畴。是 广

24、义的薪酬管理的一部分内容。(4、薪酬管理与绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的、 主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容、都是跟薪酬的 给付有关。(5、薪酬管理和劳资关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和 工会达成的聘用条件。薪酬是其关键议题(6、薪酬管理与留人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干 的作用。1, 战略薪酬管理的基本内涵及特点: (1内涵：所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应 的回应、并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。(2特点:1)、战略性。战略薪酬管理的关键就在于根据组织

25、的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略、它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。第三节，战略性薪酬管理理念2)、激励性。战略薪酬管理关注企业的经营、是组织价值观、绩效期望以及绩 效标准的一种很好的传播方式。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报学习好资料欢迎下载酬。3）、灵活性。战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性、这是因为尽管有效的薪酬 战略将注意力集中在组织希望达到的目标上、但是它还必须保持一定的弹性、以便1, 对薪酬及相关概（工资,薪金,薪资）进行了界定，指出薪酬分为内在薪酬和外在薪酬 外在薪酬的三个构成要素：基本薪酬，可变薪酬（激励薪酬）

26、和福利薪酬 并从企业和员工角度阐述了薪酬的功能：本章小结：P32书。当组织在遇到未能遇见的困难、从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时、能够快速地做出反映。4）、创新性。与旧有薪酬制度类似、战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样 一些传统的管理举措、但在具体使用时、管理者却采取了不同于以往的方式、以使（1、组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能;（2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能2,对薪酬管理的概念和性质进行了描述，分析了薪酬管理的重要性 阐述了薪酬管理的目标 一-公平性,有效性，合法性其应用不同的环境、并因时因地加以改进、进而使他们重新焕发出生机、更好滴

27、支薪酬管理的主要内容：持企业的战略和各项管理措施。并指出薪酬管理与其他惹你资源管理职能的关系，概述了本书的基本逻辑结构5）、沟通性。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系、能否进行 有效的沟通、成为组织成功的关键。此外、薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬3,总结了传统薪酬体系存在的问题及其原因 描述了战略薪酬管理的兴起，管理战略的过程、这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业揭示了战略人力资源管理和战略薪酬管理的内涵必须通过这样一个过程、使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的指出了战略薪酬理论两种不同观点行动。并概述了占薪酬管理模型和主要特征2,战略薪酬理论

28、的两种观点P27战略薪酬理论一致认为战略薪酬对企业竞争优势起到了促进作用，但是在”什么样的薪酬体系才会形成企业的竞争优势”的问题上却是有所分歧的第二章基于职位的薪酬体系战略人力资源管理认为：人力资源管理活动是企业竞争优势的来源第一节,职位评级法最佳实践观点认为：存在着一些人力资源管理活动，总会给不同企业带来竞争优势，具一,职位薪酬体系的特点与操作流程:有普适性，是最佳的.职位薪酬体系是根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复而”匹配”观点认为促进作用取决于具体环境外部一致性+内部一致性杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件、对职位价值作出客观的评价、然后再根三，战略薪酬管理的模型与

29、特征据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬。1, 模型薪酬管理的核心内容：薪酬结构，薪酬制度的设计以及薪酬体系的运行管理.战略层面1, 它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。只考虑职位本 身的因素、很少考虑人的因素。制度层面一技术层面2, 职位薪酬体系的操作流程：工作分析一-职位说明书一-职位评价一-职位结构2, 特征：战略性，激励性，灵活性， 创新性， 沟通性（1、搜集关于特定工作性质的信息、即进行工作分析。（2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述、即编写职位说明学习好资料(3、对职位进行价值评价、即进行职位评价或工作评价。(4、根

30、据工作的内容和相对价值对它们进行排序、即建立职位结构。 二，职位评价的内涵：_欢迎下载优缺点：这种方法的最大优点是简单、而且能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础、容易跟员工进行沟通。另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的、因而不需要将职位分成组成要素、这样就减少了错误和争论。各职位相同价值的次序。2、确定职位评价的薪酬要素。排序法的缺点是准确度较差。不宜在大企业中应用，适用于生产单一，工作职位数量较少的中小企业职位评价：也称为职位评估，岗位评价，工作评价.是20世纪60年代初工业化国家 的工业工程专家提出的，它是一种技术管理方法，对职位进行研究和分级，企业据此决定一项工作

31、与其他工作的相对价值，以便为合理的工作结构奠定基础.它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把职位系统化(人-机-环境)，使职位之间具有可比性 目前这种方法在美国，德国，日本等国得到了广泛运用.(二卜分类法。或称为等级描述法、是排序法的改进、它是根据事先确定的类 别等级、参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所1,职位评估的目的有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。，帮助管理者在人力(1支持工作流程(2平等对待员工(3根据组织目标指导员工行为(4为不同公司内部相似的职位间薪酬水平的比较提供依据 资源市场上雇佣新员工时做出

32、正确决策(5遵从相关规定，并为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据2, 职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：三，四种评价法一定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素步骤：1、确定适合的职位等级数目。职位等级一般分成两种类型：分层式等 级类型和宽泛式等级类型。2、等级定义。是给建立起来的职位等级做出职位分类说明、它通常是对职位 内涵的一种较为宽泛的描述。等级定义是在选定要素的基础上进行的。3、评价与分类。这个阶段是评价职位、并与所设定的等级标准进行比较、将 它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。优缺点：分类法的优点是简单、费用少、容易理解、同时不会花费很多的时间、 也不需

33、要技术上的帮助。缺点是不能清楚地定义等级、因而造成主观地判断职位的比较法等级。使其准确度较差.(一)、排序法。它是从整体价值上、将各个工作职位进行相互比较、最后将职位分为若干等级的方法。当一个单位较小，工作不太复杂或种类不多用其他方法时，可以采用分类法.排序法包括三种基本的类型、即直接排序法、交替排序法和配对排序法。步骤：(1)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组、并做好准备工作。(三卜要素计点法。使用最多也称点数法 首先是选定职位的主要影响因素、并采用一定点数，以及受到时间和财力的限制不能采，点体系，我国也有称为薪点法的.该法(分值)表示每一因素、然后按(2) 了解情况、收集有关职位方面的资料

34、、数据。预先规定的衡量标准、对现有职位的各个因素逐一评比、估价、求得点数、经过加(3) 按评定人员事先确定的评判标准、对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判。权求和、得到各个职位的总点数、最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行 排序、即可完成职位评价过程。得到序号后、再将序号和除(4) 将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总、以评定人数得到每一职位的平均序数。最后、按平均序数的大小、有小到大评定出步骤：1、进行工作分类。根据组织中各职位的工作性质的差异、对各职位进 行归类。学习好资料(1) 以工作本身为基础。(2) 以组织的战略和价值观为基础。(3) 利益相关者能够接受。(4) 薪酬

35、要素必须是能够清晰界定和衡量的、并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。_欢迎下载应的工资份额。5、建立典型职位薪酬要素等级基准表。6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。优缺点：优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于、尽管解 释要素比较法的标准和基本原理比较容易、但是对评价小组而言、整个评价过程会很复杂。而且、各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比、完全依靠评价人(5) 薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。(6) 应该有多少项薪酬要素？3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。员的直接判断、会影响评定的准确性。这种方法比较适用于岗

36、位种类多的大型企业。4、确定各薪酬要素的相对价值。四，职位评价方法的比较与发展趋势5、确定各要素及各要素不同等级的点值。1,职位评价方法的比较：6、评价待评职位。(1,比较的标准和考察的角度有差异P58职位评价方法的分类7、建立职位等级结构。优缺点：优点包括(1)与非量化的职位评价方法相比、计点法的评价更为精确、评价 结果更容易被员工所接受。(2)运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较。 由于明确指出了职位比较的基础一一薪酬要素、并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异、因此能够反映组织独特的需要和文化、强调组织认为有价值的那些要素。其缺点是、方案的设计和应用耗费时间长、其次、在薪酬要素的界

37、定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性。PS:海氏工作评价系统美国工资设计专家 edward hay在1951研发的海氏工作评价系统 又称为"指导 图表一形状构成法”也是一种要素评分法 49-54(2,比较一结论尽管要素记点法成本，复杂性较高于他法，但他在几个有效性标准 中要比另外两种方法要好，大多进行职位评价饿企业逗采用要素记点法的一个主要(四)、要素比较法。要素比较法是对排序法、分类法、要素计点法的综合、是一种 量化的职位评价技术。步骤：1、确定薪酬要素。2、选取典型职位。3、将每个典型职位的每个薪酬要素加以比较、按程度的高低对典型职位进行排序。4、评价小组对每个典

38、型职位的工资总额按照上述薪酬要素进行分解、找出对原因常用三法比较排序法分类法要素记点法客观性差差中等精确性低低一中中一高信度低中等中一高自我辩护性差差中中一高管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易（取决于计划本身的 设计）操作成本低低一中中一高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强（定制的时候）欢迎下载由各成员独立完成、然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在 这里、将集中分析所有成员的评定结果、然后返还给委员会成员。这时候、各成员 将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。个成员在阅读该报告之 后、可以对其评定作出修改、也可以维持原有结果、还可以对其评定进行说明或提供证明

39、。在街道这些附加信息并对其分析之后、中央控制系统会再次得出相应结论。它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。二,职位薪酬体系的优缺点及实施条件优点:2,职位评价的发展趋势一最新发展趋势体现在其外部导向性以及战略导向性两大方 面（1,职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移（2,战略性评价竞争性+战略性战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位或技能有可能获 得比外部市场价值还要高的薪酬。1、职位评价的突出优点、是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其 薪酬标准、并且能够保证同工同酬原则的实现。2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础、 有助于

40、减少在相对工资等级上的怨言。3、职位评价为工会参与工资确定的过程提供了机会。4、一旦职位评估完成后、组织可以按照职位系列进行薪酬管理、这使得薪酬 管理的操作比较简单、管理成本较低。5、员工只有到高一级的职位工作、才能提高薪酬等级。缺陷：者离职的现象。1由于薪酬与职位直接挂钩、因此当员工晋升无望时、他的基本薪酬会在相当长 的时间内保持原来的水平。这样的员工积极性必然会受挫、甚至会出现消极怠工或第二节职位薪酬体系的实施，职位评价的组织 一职位评价委员会 的组建和运作:2、其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。1,委员会成员5-12名成员组建：委员会通常由所处部门、所处职位和社会生活背景各不相同的

41、人员组成、3、职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板、难以充分适应生产和技术的变化。实施条件：一职位薪酬体系在什么样的条件实现才具有更好的功效：而且这些组成人员必须自始至终参与整个职位评价过程。他们的主要认为就是分清1职位的内容已经明确化、规范化和标准化。各职位的职责权限、确定各“薪酬要素”以及各职位的重要性。2、职位的内容基本稳定、在短期内不会有很大的变动。对委员会成员必要的培训：是为了提高各成员的决策能力，使之能够了解某职位3、组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。的重要职能和难所在，以及所要求的最低业绩水平4、企业中存在相对较多的级别。_欢迎下载一,职能与职能薪酬体系的内涵本章小结P6

42、51, 介绍了职位薪酬体系的特点，操作的流程 2,介绍了职位评价的内涵，目的和方法3,具体介绍了职位评价的四种常见方法：排序法,分类法，要素记点法，要素比较法.在要素记点法中，对海氏职位评价系统及其应用进行了介绍 并对这些职位评价方法进行了比较，指出了职位评级的发展趋势4, 分析了职位评价的组织载体一职位评价委员会.总结分析了职位薪酬体系的优缺 点,进而指出职位薪酬体系的实施条件.1, 技能的含义及其基本维度：任务(Task)是指一份用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及 在哪里做的书面任务描述。知识(Knowiedge)是指人的能力和技能发挥作用的必要的 信息性基础。能力(Abi

43、lity)、是指一位员工完成工作的实际能力。技能(Skill)是能力概念的一种延展、它包括了一种绩效标准在里面。根据技能的范围取向、技能包括这样三个基本的维度：深度技能(Depth of Skills) 广度技能(Horizontal Skills)、垂直技能(Vertical Skills).往往是蓝领工作以及事务性工作所需要的工作技能胜任力(Competency)通常在管理人员，专业人员，技术人员以及其他白领工作进 行讨论是才会被提及.2,技能薪酬体系：(1豉能薪酬体系的内涵：所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的

44、一种报酬制度。这种薪酬决定体系的一个共同的特征是、员工所获得的薪酬是与知识、 一种或多种技能而不是与职位联系在一起的。(2?技能薪酬体系跟以往薪酬体系的去吧在于：以往的薪酬体系多是以职务或是工作的价值确定报酬，关注的是员工的”产出”而技能薪酬体系以”投入”为关注点，更第三章基于任职者的薪酬体系基于任职者的薪酬体系，包括技能薪酬方案和能力薪酬方案技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.（广多的依据员工所拥有的相关工作技能来对他们支付薪酬决于员工个人所掌握的技能水平的上升或是已有的技能改善是能本思想的体现二，技能薪酬体系的设计流程:,并且员工的薪酬上涨也取因此,技能薪

45、酬体系也泛应用于蓝领员工)能力薪酬方案是依据员工所掌握的能力来支付个人薪酬(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组。这两个团体的组成和分工是不同的、它们相互配合、共同完成组织技能薪酬体,薪酬的增长取决于他们能系的建立和实施工作。指导委员会的职责包括:致。1、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期战略保持一力的提高和每一种新能力的获得(适应了白领员工)第一节职能薪酬体系学习好资料欢迎下载部分相类似。而技能类型是指一个工作群内水平相似的有关技能模块的集合。1、技能薪酬体系的优点:2、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。2、技能类型的划分。中级一高级水平将技能类型划分为基础3

46、、对设计小组的工作进行监督。4、对设计小组的工作提供指导。5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。6、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。一个典型的技能薪酬计划设计小组是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门（1）按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分。初级（2）组织按照从事不同类型工作人员的技能要求和技能水平、 技能、核心技能、可选择技能三个模块。3、技能等级的定价与薪酬结构的形成。对技能模块的定价实际上就是确定每一个 技能单位的货币价值。的代表所组成。此外、还有必要挑选出一部分员工作为“主题专家”(Subject-matter原则是：组织必须确保某职位

47、的任职者在全部具备完成该职位所需要的各项技Ex-perts）。他们的作用是在设计小组遇到各种技术问题时提供协助。（二）、通过工作分析创建岗位的工作任务清单。1、工作任务的分析。为了表述各种工作任务、我们需要将工作任务分解成为 更小的分析单位、即工作要素。当薪酬设计小组通过工作分析获得了相关职位或工 作的工作任务描述以后、还要根据需要重新对工作任务信息进行编排。2、工作任务的难度和重要性的评价。任务的重要性评价可以通过考察工作任 务是否在工作现场完成以及该项任务对于完成工作或达成某一工作单位的目标是能以后才能获得本职位的市场薪酬水平。在通常情况下我们可以按照下列几个方面 的维度来确定技能模块之间

48、的相对价值：失误的后果、工作的重要性、基本的知识 水平、工作或操作的水平、监督责任。（四）员工技能培训与认证。在技能分析的基础上、企业必须建立完善的技能培训体系和资格认证体系、这 是技能薪酬的运行平台。 对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技 能水平上。通过员工技能分析、确定员工现有技能和岗位需要其所具备的技能之间的差距、确定需要培训的技能。培训需要确定好以后、需要进行技能培训需求分析。否重要这两个方面来进行。工作任务的难度评价是用来确定完成或者学会完成某种 工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时、它通常备用在确定技能水平上。在3.工作任务的组合。根据工作任务的重要性或（和）难度

49、、把各项工作任务分成不同的等级、以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去、然后再设对工作任务进行评价时需要用到主题专家。1、技能培训计划的制订（7W）:为什么要培训（Why）、谁接受培训（Whom）、 培训些什么（What）、谁实施培训（Who）、法对它们进行定价。因此、工作任务的组合为技能模块的界定和定价打下了基础。如何培训（Which）、什么时间（When）、什么地点（Where）。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。（三）、技能类型的划分与薪酬结构的构成。1、几种概念的关系。2、技能的认证。制定相应的技能审核程序和认证制度、对员工的技能进行认真评估以验证员工是否

50、具有某种技能、确认员工的技能水平、以作为薪酬发放的依据。实施技能薪酬计划（1）技能与工作任务的关系。 技能这个概念实际上是逐渐将重心从工作人物本身向个 人所具备的完成工作的技能所进行的一种转移。的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包括三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。三、技能薪酬体系的优缺点技能、技能模块和技能类型的关系。在技能分析中、技能是最小单位、即对所作 工作的具体说明。技能模块是技能、活动或行为的集合、它于一项职位或职位的某(1、(2、(3、(4、学习好资料有助于提高员工技能、促进人员内部流动、增强企业灵

51、活性。有利于员工个人目标与公司目标的统一。加强员工间的互助与合作、促进参与性管理风格的形成。满足员工的多种需要。2、技能薪酬体系的缺点：增加了组织的薪酬成本。(1、(2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂。(3、技能薪酬制度可能会降低组织效率。(4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围:_欢迎下载能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力力的提高和每一种新能力的获得.一适应雨白领员工一,能力的概念与能力薪酬体系的兴起，薪酬增长取决于他们能1,能力的概念：能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际上是一种胜任力、而不是 一般意义上的能力。能力的冰山模型认为一

52、个人的胜任力是由知识、技能、自我认知(Self-Concept)、人格特征(Trait)和动机(Motives)五大要素构成的。从胜任力的冰山模型看、知识和技能是位于海面上的可见冰山部分、成为基准性胜任力(Threshold Com pete nee)特征、这只是对胜任者基础素质的要求、但不能把表现 优异者与表现平平者区别开来；水下冰山部分包括自我认知、人格特征和动机等胜广泛应用于蓝领员工了组织的核心能力。1,实施条件：首先、从工作性质的角度来看、技能薪酬体系适用于以下三种技能维度、即深任力特征、可以通称为鉴别性胜任力(Differe ntiati ng Com pete nee)特征、是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。度技能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型。自我认知：是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念、它其次、技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。另外、是一种内在的自我。以技能为基础的薪酬方式在建立之时、